第九章跨国公司人力资源管理报告.ppt
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第九章海外人力资源管理
第二节 海外人力资源开发
一、不同地域的文化差异
1.美国
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的 企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调 个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国 的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人 决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业 者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主 义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价 值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追 求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段 。
一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合： （1）上司对下属员工进行考评， （2）下属员工考评顶头上司， （3）同事之间互相考评，
（4）通过自我鉴定、自我考评， （5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。
（6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。 2.跨国公司人员的考评指标
。
1.培训内容
母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当 地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总 部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利 过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训 、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。
2.培训形式
四、海外人力资源的绩效考评
1.绩效考评的主体和客体
2.欧洲
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝 是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调 个人高层次的需求。
跨国公司人力资源管理
培训的方式
01
外部培训、内部培训、在职培训
02
跨国公司管理人员管理的主要政策
03
跨国公司人事政策
04
民族中心政策
05
多中心政策
06
全球中心政策
07
目录
01
02
03
04
05
第二节 跨国公司员工管理
跨国公司员工管理的基本内容 员工的选聘和晋升 过程应尽可能系统化和正式化 应注意与当地劳动立法和社会环境相一致 应注意雇佣和提升当地人 员工的培训和发展 内部培训、激励
候选人是否愿意
可能不适合这个职位
强调工作的变量
开始训练（中等到高度严格）
强调工作的变量，同时询问候选人是否愿意去国外工作
确认两种文化相似或相异的程度（可以利用一个量表，由相似到高度差异排列，以显示两种文化相似或相异的程度）
强调有关的能力因素，同时也要考虑家庭因素
开始训练 （高度严格）
可能不适合这个职位
跨国公司人力资源管理
202X
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演讲人姓名
第一节 跨国公司管理人员管理
01
添加标题
02
添加标题
03
添加标题Biblioteka 04添加标题05
添加标题
06
添加标题
制定和实施跨国经营战略的能力
01
跨文化管理的能力
02
理解文化差异
03
文化敏感性 、适应能力
跨国公司员工管理的新变化
01
跨国公司员工管理的新方式
02
工人管理
03
共同决策
04
少数参与权
第9章跨国人力资源管理ppt课件
持续不断的绩效沟通、收集数据，形成考核依据
绩效考核
为员工薪酬调整和晋升提供依据
绩效反馈
通过绩效评价的反馈，使员工接受评价结果，改善绩效
精品课件
跨国人力资源薪酬管理
基本工资（base salary）
以母国报酬为依据，由工作评价和能力评估决定
固定奖金
每年奖金的固定部分，年薪的一定百分比，年终发放
精品课件
跨国人力资源管理问题
精品课件
跨国人力资源管理典型模式
跨国人力资源管理的各种模式是在各国不同 文化法律背景、价值观念、教育与培训体系 影响下，并在各国企业跨国经营具体实践中 形成，都有自己独特的方面
精品课件
跨国人力资源管理美国模式
企业文化
强调个人主义，注重社会公正，倡导合作
重视个性发展，强调主动性、创造性、向权威挑战、追求 多样性、勇于冒险
跨文化人力资源战略
获取 配置 利用 管理政策与实践 招聘 融合 绩效薪酬 开发保护
跨国目标任务
竞争优势、效率效益、满足国际顾客、 灵活反应精、品学课件习和创新
跨文化人力资源管理策略
本土化策略
有利于降低海外派遣人员费用、与当地社会文化融合， 减少东道国对外来资本危机情绪、增加就业机会
文化移植策略
管理人员的价值观影响组织行为
组织评价、选择、奖惩制度、上下级关系、群体行为、组 织成员交往、领导以及冲突
文化冲突
文化冲突：不同形态文化相互对立、相互排斥
企业海外经营与东道国文化观念不同产生冲突 员工分属不同文化背景产生冲突
精品课件
思过台
海尔有一个管理原则：每天谁干得好要表扬，谁干 得不好要站在“思过台”上被点名批评
国际人才外派
重视让管理人员去国外工作，学习、了解和掌握国际 管理的知识经验
绩效考核
为员工薪酬调整和晋升提供依据
绩效反馈
通过绩效评价的反馈，使员工接受评价结果，改善绩效
精品课件
跨国人力资源薪酬管理
基本工资（base salary）
以母国报酬为依据，由工作评价和能力评估决定
固定奖金
每年奖金的固定部分，年薪的一定百分比，年终发放
精品课件
跨国人力资源管理问题
精品课件
跨国人力资源管理典型模式
跨国人力资源管理的各种模式是在各国不同 文化法律背景、价值观念、教育与培训体系 影响下，并在各国企业跨国经营具体实践中 形成，都有自己独特的方面
精品课件
跨国人力资源管理美国模式
企业文化
强调个人主义，注重社会公正，倡导合作
重视个性发展，强调主动性、创造性、向权威挑战、追求 多样性、勇于冒险
跨文化人力资源战略
获取 配置 利用 管理政策与实践 招聘 融合 绩效薪酬 开发保护
跨国目标任务
竞争优势、效率效益、满足国际顾客、 灵活反应精、品学课件习和创新
跨文化人力资源管理策略
本土化策略
有利于降低海外派遣人员费用、与当地社会文化融合， 减少东道国对外来资本危机情绪、增加就业机会
文化移植策略
管理人员的价值观影响组织行为
组织评价、选择、奖惩制度、上下级关系、群体行为、组 织成员交往、领导以及冲突
文化冲突
文化冲突：不同形态文化相互对立、相互排斥
企业海外经营与东道国文化观念不同产生冲突 员工分属不同文化背景产生冲突
精品课件
思过台
海尔有一个管理原则：每天谁干得好要表扬，谁干 得不好要站在“思过台”上被点名批评
国际人才外派
重视让管理人员去国外工作，学习、了解和掌握国际 管理的知识经验
跨国公司国际人力资源管理53页PPT
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
跨国公司国际人力资源管理
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
END
08new-跨国公司的人力资源管理课件
一、跨国公司(kuà ɡuó ɡōnɡ sī)人力资源管理的特点与内 容
（一）特点 （二）内容(nèiróng) （三）跨国公司员工管理
第三页，共四十一页。
（一）特点
(tèdiǎn)
与国内企业相比，跨国公司的人力资源 管理具有以下特点(tèdiǎn)： （1）多元化的劳动力市场 （2）人力资源的国际流动 （3）管理风格与实践 （4）民族倾向 （5）控制力度弱
第二十三页，共四十一页。
？
（二）国外工作经历(jīnglì)的得失
国外任职的好处(hǎo chu)： 积累跨国经营经验，为晋升职务创造条件； 优越的收入与生活待遇； 获得充分发挥作用，实现自我价值的机会。
国外任职的不便：
家庭生活；
与国内母公司发生错位。
第二十四页，共四十一页。
（三）国外任职经理(jīnglǐ)的激 励
问题之一：克隆问题（The cloning Danger） 问题之二：发展潜力与牺牲业绩(yèjì)（消极示范） 问题之三：人力资源发展的正式与非正式制度（两种
极端）
第三十九页，共四十一页。
5、管理人员的跨国流动(liúdòng)
Management of Mobility即强调发展对象从事各种不同 的挑战性工作的经历。发展潜力大的管理人员需要通过 (tōngguò)跨国流动来增加自己的阅历。因此，人员流动管理面 临的四个主要问题：
（一）国外机构(jīgòu)管理人员的来 源
1、委派母国公民 2、聘用(pìn yònɡ)东道国公民 3、任用第三国公民
第二十页，共四十一页。
1、委派 母国公 (wěipài) 民
优点：
熟悉(shúxī)母公司战略目标、政策、制度与管理风格；
跨国公司的人力资源管理教材课件
国际派遣
全球化策略往往涉及国际派遣，即将员工从母公司派遣到海 外子公司，以传播知识、技能和公司文化。这种方式有助于 加强控制，但也可能导致成本上升和文化冲突。
人力资源的本土化策略
本地化招聘
本土化策略侧重于在每个国家市场使用当地的人力资源，这有助于公司更好地 融入当地市场，降低文化冲突的风险，并更容易吸引和留住当地人才。
率。
跨国公司的人力资源绩效管理挑战与对策
文化差异挑战
跨国公司在不同国家和地区开展 业务，面临多样的文化差异，需 要建立跨文化的人力资源绩效管 理体系，增强员工对不同文化的 理解和包容能力。
法律合规挑战
跨国公司在人力资源管理中需要 遵守不同国家和地区的法律法规 ，需要建立相应的法律合规机制 ，确保公司业务的合法性和稳健 性。
关注员工健康与福利，提升跨国公司的人力资源管理水平
全面的健康管理
跨国公司可以通过提供体检、健康咨询、健康促进活动等方式， 关注员工的身体健康，提高员工的工作效率和幸福感。
员工福利创新
在员工福利方面，跨国公司可以关注员工个性化需求，提供灵活多 样的福利选择，如家庭关怀、学习成长、休闲娱乐等。
关注员工心理健康
跨国公司的人力资源激励机制
薪酬激励
跨国公司通过制定合理的薪酬制 度，激励员工积极工作，提高工 作绩效，同时还需要考虑不同国 家地区的薪酬水平和税收法规等
因素。
晋升激励
通过设立明确的晋升通道和晋升 标准，激励员工不断提升自身能 力和业绩，增强员工的归属感和
忠诚度。
福利激励
跨国公司提供多样化的福利，如 健康保险、住房补贴、带薪休假 等，以提高员工的满意度和留任
跨国公司的人力资源管理的挑战与机遇
• 远程管理：跨国公司的分支机构可能分布在不同 的地区和国家，需要进行有效的远程管理和协调 。
全球化策略往往涉及国际派遣，即将员工从母公司派遣到海 外子公司，以传播知识、技能和公司文化。这种方式有助于 加强控制，但也可能导致成本上升和文化冲突。
人力资源的本土化策略
本地化招聘
本土化策略侧重于在每个国家市场使用当地的人力资源，这有助于公司更好地 融入当地市场，降低文化冲突的风险，并更容易吸引和留住当地人才。
率。
跨国公司的人力资源绩效管理挑战与对策
文化差异挑战
跨国公司在不同国家和地区开展 业务，面临多样的文化差异，需 要建立跨文化的人力资源绩效管 理体系，增强员工对不同文化的 理解和包容能力。
法律合规挑战
跨国公司在人力资源管理中需要 遵守不同国家和地区的法律法规 ，需要建立相应的法律合规机制 ，确保公司业务的合法性和稳健 性。
关注员工健康与福利，提升跨国公司的人力资源管理水平
全面的健康管理
跨国公司可以通过提供体检、健康咨询、健康促进活动等方式， 关注员工的身体健康，提高员工的工作效率和幸福感。
员工福利创新
在员工福利方面，跨国公司可以关注员工个性化需求，提供灵活多 样的福利选择，如家庭关怀、学习成长、休闲娱乐等。
关注员工心理健康
跨国公司的人力资源激励机制
薪酬激励
跨国公司通过制定合理的薪酬制 度，激励员工积极工作，提高工 作绩效，同时还需要考虑不同国 家地区的薪酬水平和税收法规等
因素。
晋升激励
通过设立明确的晋升通道和晋升 标准，激励员工不断提升自身能 力和业绩，增强员工的归属感和
忠诚度。
福利激励
跨国公司提供多样化的福利，如 健康保险、住房补贴、带薪休假 等，以提高员工的满意度和留任
跨国公司的人力资源管理的挑战与机遇
• 远程管理：跨国公司的分支机构可能分布在不同 的地区和国家，需要进行有效的远程管理和协调 。
跨国公司人力资源管理课件(PPT 46张)
短期东道国实战体验。为外派经理及其家庭安排短期的职 前实战体验，并帮助外派经理与当地的海外的定居者或外派 团体建立联系，以达到帮助外派经理初步组建一个东道国人 际支持网。
二、跨国公司管理人员管理的主要政策
（一）跨国公司人事政策 民族中心政策 多中心政策 全球中心政策
（一）跨国公司人事政策
自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国 家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与 那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上 做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和 结交那里的人们。
外派经理研讨会。组织归国外派经理与新一任外派经理的 研讨会，或帮助他们建立各种沟通渠道使归国者和新的指派 者以及他们的家属之间能充分有效的沟通。
一个德国人、一个日本人、一个美国人、一个法国人， 还有一个中国人同乘一辆国际列车旅游。这时候，上来一位 乘客，手里捧着一个鱼缸，里边有一条非常奇特的鱼。他们 几个看到后，都非常好奇。德国人就上来问道，你这条鱼叫 什么名称、在生物学里有什么性能，他的特征是什么呀；日 本人问道你这条鱼能否引进到我们日本，我们那里的水质、 气候适合它生长吗？美国人则说，你这条鱼是在我们国家弄 的吧，只有我们国家才会有这么奇特的东西；法国人讲道， 你这条鱼能否卖给我，我要在我的卧室里养很多很多这样的 鱼，我的女朋友肯定高兴地不得了；这时候中国人则若有所 思地说，这样一条鱼是红烧还是清蒸着好吃？
（三）驻外管理人员的选择与培训
1. 驻外管理人员的选择 P234 图10-1
（三）驻外管理人员的选择与培训
2. 驻外管理人员的培训 （1）培训的主要目的
为了让他们获得国际经营管理的知识、 经验，而最主要的是提高他们对不同文化的 敏感性，使他们具有文化差异意识，使他们 既明白自己的文化背景和文化状况，又具有 对别国文化特征的理性和感性分析能力，从 而了解影响人们行为的文化因素。
二、跨国公司管理人员管理的主要政策
（一）跨国公司人事政策 民族中心政策 多中心政策 全球中心政策
（一）跨国公司人事政策
自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国 家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与 那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上 做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和 结交那里的人们。
外派经理研讨会。组织归国外派经理与新一任外派经理的 研讨会，或帮助他们建立各种沟通渠道使归国者和新的指派 者以及他们的家属之间能充分有效的沟通。
一个德国人、一个日本人、一个美国人、一个法国人， 还有一个中国人同乘一辆国际列车旅游。这时候，上来一位 乘客，手里捧着一个鱼缸，里边有一条非常奇特的鱼。他们 几个看到后，都非常好奇。德国人就上来问道，你这条鱼叫 什么名称、在生物学里有什么性能，他的特征是什么呀；日 本人问道你这条鱼能否引进到我们日本，我们那里的水质、 气候适合它生长吗？美国人则说，你这条鱼是在我们国家弄 的吧，只有我们国家才会有这么奇特的东西；法国人讲道， 你这条鱼能否卖给我，我要在我的卧室里养很多很多这样的 鱼，我的女朋友肯定高兴地不得了；这时候中国人则若有所 思地说，这样一条鱼是红烧还是清蒸着好吃？
（三）驻外管理人员的选择与培训
1. 驻外管理人员的选择 P234 图10-1
（三）驻外管理人员的选择与培训
2. 驻外管理人员的培训 （1）培训的主要目的
为了让他们获得国际经营管理的知识、 经验，而最主要的是提高他们对不同文化的 敏感性，使他们具有文化差异意识，使他们 既明白自己的文化背景和文化状况，又具有 对别国文化特征的理性和感性分析能力，从 而了解影响人们行为的文化因素。
人力09
第二节 海外人力资源开发
一、不同地域的文化差异 二、侨民的使用与管理 三、东道民族人力资源的开发 四、经理指南
一、不同地域的文化差异
1. 美国 美国是一个多民族的移民国家， 这决定了美国民族文化的个人主义 特点。美国的企业文化以个人主义 为核心，强调个人的独立性、能动性、个性和个 人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的 企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个 人奋斗，实行个人负责、个人决策。
四、经理指南
1. 海外人力资源管理与经理工作 当一个下属被派往国外业务中工作或 当经理本人被选为侨民时，都会对一线经 理的工作构成严重影响。因此，对于一线 经理来说，处理好以下两项工作极为重要。 （1）下属及侨民的管理 （2）侨民服务
2. 人力资源管理部门作用的发挥
人力资源专业人士应建议经理们注意下面的人力资 源管理的事务： 谁将被派往国外？ 在他们离开前及出国后，需要何种培训？ 吸引候选人去海外必需那些类型的的报酬福利？ 由于不同的法律问题和文化规范，公司需要以什么 方式在海外按国家调整人力资源的政策和程序？ 由于国际差别，绩效评估系统需要如何修改？ 成功地整合职业生涯开发、培训方案和接班规划的 全球管理开发方案怎样产生出来？
二、侨民的使用与管理
侨民通常是指由于工作的需要从一国到另一国工作 的专业人员/经理。 1. 侨民的使用和竞争优势 侨民管理人员能至少在 3 个方面提高竞争优势（见 图9-4）。
图9-4 侨民的竞争优势
2. 挑选侨民
成功的侨民必须具有何种技能呢？当然，技 术能力是重要的，但许多其他技能也是重要的。 （1）处理压力的能力； （2）强化替代； （3）建立关系的能力。
四、破格式管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的 管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企 业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行 人事管理制度变革，以激发员工的创造性。 世界大企业人事制度的变革，集中反映出 对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞 活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的 “强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓 的 新气象。
跨国公司人力资源战略PPT31.pptx
东道国公民（HCN），指来源于经营（如生产工 厂、 销售单位等）所在国的雇员；
母国公民（PCN），指来源于总部所在地的雇员；
第三国公民（TCN），指既不来自东道国也不来 自母国，而来自于第三国家的雇员。
1 跨国公司人力资源战略模式
跨国公司人力资源战略模式的研究直到20世纪70、 80时代才开始。美国学者勃尔姆特将跨国公司分为以 人为中心、以技术为中心和全球性跨国公司三种类型， 从而就有了三种人力资源战略模式：
当地化战略并不限于有能力建立海外子公司的大 型跨国公司，即使是仅仅出口产品的小公司，也可以 通过适应不同的国家或文化而广泛地调整其产品线， 实施跨国公司战略。
2 国际化战略
与当地化战略相对应的是国际化战略。遵循国际 化战略的公司力图销售统一的全球性产品，并在世界 范围内采用相似的营销方法。如果为适应当地顾客和 文化而进行调整的话，这种调整也局限于产品提供方 式与营销战略方面的稍加改变。
有时由于经济与政治方面的需要，采用国际战略的 公司通常也在主要的目标国家建立销售或生产单位。 然而，母国总部仍保持对当地战略、营销、财务和生 产的控制，当地机构仅仅是母国生产与销售机构的 “微缩”。
3 跨国战略
跨国战略具有两个首要的目标：寻求区位优势和 从世界范围的经营获中取经济效益。
区位优势是指跨国公司根据条件，将其价值链活 动( 例如制造、研究、开发以及销售) 分布或配置在 世界上能够最好或以最低成本进行这些活动的任何地 方。
例如，遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北 美市场，同时有另一系列产品满足墨西哥和南美市场。 这不仅能获取与实施跨国和国际战略一样的某些成本 节约，而且还会给公司带来地区反应方面的灵活性。
二、 跨国公司人力资源战略模式与战略匹配
母国公民（PCN），指来源于总部所在地的雇员；
第三国公民（TCN），指既不来自东道国也不来 自母国，而来自于第三国家的雇员。
1 跨国公司人力资源战略模式
跨国公司人力资源战略模式的研究直到20世纪70、 80时代才开始。美国学者勃尔姆特将跨国公司分为以 人为中心、以技术为中心和全球性跨国公司三种类型， 从而就有了三种人力资源战略模式：
当地化战略并不限于有能力建立海外子公司的大 型跨国公司，即使是仅仅出口产品的小公司，也可以 通过适应不同的国家或文化而广泛地调整其产品线， 实施跨国公司战略。
2 国际化战略
与当地化战略相对应的是国际化战略。遵循国际 化战略的公司力图销售统一的全球性产品，并在世界 范围内采用相似的营销方法。如果为适应当地顾客和 文化而进行调整的话，这种调整也局限于产品提供方 式与营销战略方面的稍加改变。
有时由于经济与政治方面的需要，采用国际战略的 公司通常也在主要的目标国家建立销售或生产单位。 然而，母国总部仍保持对当地战略、营销、财务和生 产的控制，当地机构仅仅是母国生产与销售机构的 “微缩”。
3 跨国战略
跨国战略具有两个首要的目标：寻求区位优势和 从世界范围的经营获中取经济效益。
区位优势是指跨国公司根据条件，将其价值链活 动( 例如制造、研究、开发以及销售) 分布或配置在 世界上能够最好或以最低成本进行这些活动的任何地 方。
例如，遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北 美市场，同时有另一系列产品满足墨西哥和南美市场。 这不仅能获取与实施跨国和国际战略一样的某些成本 节约，而且还会给公司带来地区反应方面的灵活性。
二、 跨国公司人力资源战略模式与战略匹配
跨国公司人力资源战略33页PPT
பைடு நூலகம்
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
跨国公司人力资源战略
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
跨国公司人力资源战略
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
相关主题
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4
能 否
确定需要与当地社会发生往来的程度（可以利 用一个量表，由低向高排列，以显示要成功地 完成某项工作需要与当地社会往来的程度）
选择当地国民， 并进行技术和管 理训练
低
候选人是否愿意
强调工作的变量，同时询问
候选人是否愿意去国外工作 否
是
可能不适合
否
这个职位
确认两种文化相似或相异的程
图9-1 挑选驻外经理人员的标准化程 非常
第九章 跨国公司人力资源管理
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1
第一节 跨国公司管理人员管理
一、 跨国公司管理人员管理的主要内容
（一）跨国公司管理人员应具备的素质 和能力
1．必要的跨国经营知识
（1）语言知识与沟通技能 （2）有关国际市场的知识 （3）有关国际业务和国际惯例的知识
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2
2．制定和实施跨国经营战略的能力 3．跨文化管理的能力
1）采用资金平衡法的含义：
通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平， 外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的。
2）采用本国标准法的优缺点：
▪ 优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感； 同时也不会产生在外派人员回国时因薪资的巨大差异而造成 的不平衡感。
▪ 缺点：容易导致外派人员与东道国员工在薪酬上面的不一致， 这种不一致容易使东道国员工产生不公平感，从而影响这部 分人的工作积极性；管理起来比较复杂（税收、生活费用 等）。
一、跨国企业的员工招聘
3．第三国员工
1）优点方面：
▪ A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情 况；
▪ B、成本低于母公司的外派人员。
2）缺点方面：
▪ A、调任必须考虑可能的民族仇恨； ▪ B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家； ▪ C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或
工作。
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15
制定薪酬制度的方法
1. 现行费率法
1）现行费率法的含义：
外派人员的基本工资与东道国员工的工资结构直接相关，跨国 企业根据对东道国的薪酬调查，确立外派人员薪酬的参照点， 一般参照对象有三类：东道国员工、来自同一国家的竞争对 手的外派人员以及来自其他国家的外派人员。
2）现行费率法的优缺点：
一般文化培训和地区性研究、特定文化和语言培训、 导向培训和了解东道国经营环境、海外监督和支援 性服务、回国工作
（3）培训的主要内容
管理、会计和审计、财务、市场营销、投资、生活
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6
（4）培训的方式
外部培训、内部培训、在职培训
二、跨国公司管理人员管理的主要政策 （一）跨国公司人事政策 1．民族中心政策 2．多中心政策 3．全球中心政策
一、驻外管理人员的报酬 （一）驻外管理人员报酬政策
适合东道国文化及其管理期望。
（二）驻外管理人员报酬的构成
1. 基本工资 2. 奖金
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3. 津贴
二、员工的工资和福利 （一）策略选择 （二）利润分享
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第十二章 跨国人力资源管理 一、跨国企业的员工招聘
（一）跨国企业的员工来源及其特点
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（二）跨国家调动 1．受调人选 2．工作适应 3．社会适应 4．人员调回
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第二节 跨国公司员工管理
一、跨国公司员工管理的基本内容 （一）员工的选聘和晋升
1．过程应尽可能系统化和正式化 2．应注意与当地劳动立法和社会环境相一致 3．应注意雇佣和提升当地人
（二）员工的培训和发展
▪ 优点：这种方法体现了外派人员与东道国国民薪酬的平等性， 计算比较简单，外派人员容易理解，实施这种方法还有助于 外派人员为当地员工认同。
▪ 缺点：员工将更乐意接受到发达国家的外派任命；而对于那
些到发达国家任职的外派人员来说，回国后的薪酬收入将使
工作积极性受挫。 优选文档
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制定薪酬制度的方法
2. 采用资金平衡法
便工作开展； ▪ D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工作签
证。
2）缺点方面：
▪ A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗 旨、政策、战略以及经营方式；
▪ B、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限
▪ C. 限制了母国人员获得优选海文档外经历的机会；
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▪ D. 招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展
度（可以利用一个量表，由相 似到高度差异排列，以显示两 种文化相似或相异的程度）
可能不适合 这个职位
序
相近 强调工作的变量
高度不同 强调有关的能力因素，
是
同时也要考虑家庭因素
开始训练（中
等或低等程度
开始训练（中等
开始训练
到严格）
到高度严格）
（高度严格）
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2．驻外经理人员的培训 （1）培训的主要目的 （2）培训过程
理解文化差异 文化敏感性 、适应能力
4．组织结构设计与管理能力 5．相互学习和转移知识的能力 6．与不同国家管理人员配合工作的能力
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（二）驻外管理人员的选择与培训
1. 驻外管理人员的选择
（1）管理能力 （2）业务能力 （3）责任感和创造性 （4）适应性 （5）个人特质
内部培训、激励
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二、跨国公司员工管理的新变化
（一）跨国公司员工管理的新方式
1. 工人管理 2. 共同决策 3. 少数参与权 4. 工作审议会 5. 工作丰富化
（二）跨国化模式向集权化模式转化
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第三节 跨国公司国际报酬政策
1．母国员工
1）优点方面：
▪ A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保 分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；
▪ B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有 利。
2）缺点方面：
▪ A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长； ▪ B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的
经营成本； ▪ C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。 ▪ D. 东道国人员的升迁机会有限
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一、跨国企业的员工招聘
2．东道国员工
1）优点方面：
▪ A、免除了语言和文化上的障碍； ▪ B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员工对分
公司产生归属感； ▪ C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。 ▪ B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方