商业银行战略转型与价值链重构_兴业银行个案

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商业银行战略转型与价值链重构：
兴业银行个案
□陈 晞
（厦门国际银行博士后科研工作站， 福建 厦门 361001）
摘 要 ：在 短 短 的20余 年 间 ，兴 业 银 行 从 一 家 地 方 性 小 银 行 逐 步 发 展 成 全 国 上 市 银 行 ，总 资 产 突 破 1 万 亿 元 ， 跨 入 国 内大银行之列，其发展路径与经验可为国内中小商业银行的发展提供有益借鉴。本文以价值链理论为分析工具，通过 考察兴业银行价值链中各项经营活动，阐释兴业银行创新重构银行传统的价值链，突出差异化的发展策略，且有效拓 展企业价值链，与外部环境构成一体化的价值系统，进而实现成功转型。
3.市 场 营 销 环 节 。新 设 机 构 与 参 股 并 购 同 步 进 行 ， 是 兴业银行实现银行网络和业务规模扩张的主要途径，如 全面收购佛山市商业银行、收购哈尔滨市通河县兴通城 市信用合作社并筹建哈尔滨分行，以及参股九江市商业 银行等。
4.风险管理环节 。兴 业 银 行 的 风 险 管 理 确 保 了 全 行 始 终 保 持 健 康 的 发 展 态 势 。 在 2005～2007 年 间 ， 兴 业 银 行 的 不 良 贷 款 比 率 从 2.33% 下 降 到 1.15% ； 即 便 是 在 国 内 房 地产调控逐步深入 、银 根紧缩以及金融危机爆发的2008 年 ，其 不 良 贷 款 比 率 仅 为0.83%，是 上 市 银 行 中 最 低 的 。 以零售信贷业务为例，为了防范信用风险，兴业银行加强 了对交易真实性的把关和借款人、抵押物的审核，重视对 资金流向的全程监控，还专门设立了征信和估价岗位，对 第一和第二还款来源进行独立判断。
2.资金运用环节 。兴 业 银 行 独 特 的 资 金 运 用 模 式 主 要体现为差异化业务发展策略。
（1）零 售 业 务 ： 以 资 产 业 务 拉 动 零 售 业 务 。2004年 ， 兴业银行决定发展零售业务，实行战略转型。与招商银 行、民 生银行等以负债业务拉升零售业 务 的 策 略 不 同 ， 兴业银行主要以资产业务即零售信贷业务，特别是按揭 贷款为切入点，着重优先发展优质客户群，逐步带动零售 业务的全面发展，进而实现负债与中间业务的全线发展。 兴业银行牢牢抓住当时大中型银行收缩房地产贷款的机 遇，准确判断中国房地产市场的未来走势，因此将全行 的贷款规模主要配置于个人贷款和房地产贷款，使得两 部 分 贷 款 规 模 的 增 速 均 超 过 100% ， 迅 速 扩 大 在 该 领 域 贷 款 的 市 场 份 额 。2007 年 末 ，兴 业 银 行 零 售 贷 款 占 其 贷 款 余 额 的 比 重 达33.09%。从2008年 起 ，兴 业 银 行 的 零 售 业 务 发展进入新阶段，依靠积累的客户群优先发展负债业务 和中间业务，而资产业务则由快速增长转向稳步增长。
①文 中 将 银 行 分 为 大 、中 、 小 型 三 类 ， 即 1 万 亿 元 以 上 （ 含 1 万 亿 元 ） 的 为 大 型 商 业 银 行 ，1000 亿 元 ～1 万 亿 元 的 为 中 型 商业银行，100亿元～1000亿元的为小型商业银行，而100亿元以下的为微型银行。
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收稿日期：2010－03－11 作者简介：陈 晞（1978－），男，福建福州人，厦门大学应用经济学博士后，现供职于厦门国际银行博士后科研工作站。
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2010年第05期
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（何启明，2003；陈洪转等，2005；谢海芳等，2006；程惠霞， 2007）。
一、价值链理论的国内外研究综述 1985年 ，Michael E.Porter（波 特 ）首 次 提 出 “价 值 链 ” 的概念，即相互关联的经营活动构成了创造价值的一个 动态过程，此后价值链就被视为一种寻求确定企业竞争 优势的分析工具，被广泛运用于不同行业企业的经营活 动中（如图1）。 国外研究倾向于对价值链理论的纵深发展以及与其 他 学 科 领 域 的 结 合 。Shank和Govindarajan （1992）扩 大 了 价值链的范围，将价值链的分析方法与会计信息相结合， 提出 了 战 略 性 成 本 管 理 方 法 。Peter Hines（1993）将 原 料 供应商、销售渠道和顾客环节纳入了价值链，认为价值系 统起始于供应商、经由销售渠道价值链、最后终止于客 户 。Rayport 和 Sviokla （1995） 提 出 了 “ 虚 拟 价 值 链 ” 的 概 念，Andrews和 Hahn（1998）则将单一企业的价值链拓展
元的大型银行已经基本完成银行、证券、基金、保险混业 经营平台的搭建，有意识地朝国际化迈进；中型银行基本 实现全国布局，朝着混业经营的方向努力；小型银行逐步 扩大经营的区域范围；微型银行更多地服务于当地中小 企业。2008年的金融危机使得整个银行业的国内 外环境 发生变化，国 内 银 行 差 异 化 定 位 不 明 显 ， 发 展 模 式 趋 同 ， 而且目标客户集中，导致价格竞争成为最直接的手段， 2009年上半年大部分上市银行盈利下降， 佐证了以量补 价策略的失败以及当前银行业的发展困境。对于国内大 量中小型银行而言，如何实现转型并从众多竞争者中脱 颖而出赢得市场，进而发展为大银行，是亟待解决的现实 问题。
（3） 新 业 务 ： 发 展 投 资 业 务 和 资 金 营 运 业 务 。 兴 业 银
行 的 投 资 业 务 是 其 主 要 支 柱 业 务 ，2007 年 的 投 资 占 比 与 前两年相比虽有所滑落 ，但 也达到15.8%，当年的债券投 资收入占营业收入比重达12.84%，债 券 利 息 收 入 占 营 业 净 收 入 的 26.4% ， 业 务 结 构 呈 现 出 明 显 的 多 元 化 趋 势 。 由 于同业业务和投资业务主要依靠少量高素质专业人员进 行，因此大力开拓这种批发性质的业务，使兴业银行得 以大幅缩减员工规模、网点数量和营销费用。同时资金营 运 业 务 规 模 大 幅 增 长 ，2007 年 总 行 资 金 营 运 中 心 资 产 总 额在全行资产总额的占比达29%，全行资产结构日益 多 元化。
三、兴业银行的价值链重构解析 兴业银行的发展历程提供了一个可资借鉴的模式： 通过价值链组成要素的重构与创新，推动银行的业务发 展与盈利模式转变，进而赢得竞争优势，成功实现战略转 型。概括而言，兴业银行的价值链重构可归纳为若干关键 要素的有机组合（如图3所示）。 （一）基本活动
1.资 金 筹 措 环 节 。依 照 传 统 的 银 行 价 值 链 模 式 ， 银 行 发展需要的资金主要来源于存款。但兴业银行发展早期 仅为福建地方性银行，难以获得大量存款资金。由此兴业 银行通过开辟不同渠道的资金补充机制，逐步实现跨越 式发展。兴业银行在资金筹措环节的重组，主要包括两个 方面：一是形成多元化的资本金补充机制，二是拓宽营 运资金来源渠道，吸收大量同业资金。在资本金补充方 面，首先通过增资扩股的形式，其次通过发行次级债以及 混合资本债券，开辟了国内银行业补充资本金的新渠道。
关键词：兴业银行； 价值链； 要素重组； 战略转型 中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1002-2740（2010）05-0019-04
1988年8月，兴业银行在原国内首家地方国营金融机 构— ——福兴财务公司的基础上改组成立，总部设在福州， 是一家地方性小银行；1996年实行跨区域经营，2003年更 名改制、引入恒生银行等境外战略投资者，2004年开始转 变业务发展与盈利模式，建设全国性现代商业银行；2007 年2月成功上市，成为国内A股市场第8家上市银行，一步 步实现了战略转型。本文从价值链理论的视角，逐项分析 兴业银行构成价值链的经营活动，阐述价值链中经营活 动要素的重组如何助推兴业银行实现转型，从而为国内 中小商业银行的发展提供借鉴。
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在营运资金方面，兴业银行大量融入同业资金，同业及 其他金融机构的存款占总负债的比重从2004年 的10.6% 上 升 到2007年 的23.5%；除 此 ，兴 业 银 行 在1995～2001 年 中 国 股 票 市 场 迅 猛 发 展 阶 段 ，将 同 业 业 务 集中于证券资 金清算 市场，以大量的清算资金作为其快速 发 展 的 又 一 资 金来源。
（2）同业业务：中小金融机构银行服务专业提供商 。 2001年 ，兴 业银行构建了一个银行之间互相代理业务的 合作平台，其初衷是弥补服务网络覆盖率低的缺陷且吸 收结算资金为己所用。随着中国银行业发展环境的变化， 以及对德国中央合作银行的考察，兴业银行提出了成为 “中小金融机构银行服务专业提供商”的战略设想。这一 “银银平台”开 辟 了 传 统 银 行 业 自 设 分 支 机 构 、 战 略 并 购 之外的第三条服务网络扩张路径，有效弥补了前两种方 式不能迅速提升网络数量的不足，对兴业银行以长三角、 珠三角、环渤海经济圈为主的网点布局是一种互补渠道。 除延伸服务网络、增强服务能力之外，兴业银行的“银银 平台”已经形成了独特的盈利模式，可拉动中间业务收入 的增长。如在理财产品销售方面，产品线缺失的中小银 行可以选择兴业银行的产品直接销售， 也可要求兴业银 行协助设计产品结构、基础标的物，为其量身打造理财产 品。而在结算方面，目前兴业银行与合作银行间按业务量 进行统计，相互的结算业务以笔数支付费用。兴业银行 的 同 业 业 务 除 上 述 外 ，2007 年 兴 业 银 行 大 力 拓 展 买 入 返 售业务，成为仅次于信贷、债券投资后的又一大支柱业务。
鉴于现有的研究成果偏重于理论领域，在操作层面 缺乏可检验性，无法预知其实际应用价值，因此本文首先 明确定义商业银行的价值链，通过兴业银行成功实现战 略转型，提出以价值链组成要素的重构，突破传统的发展 思路桎梏，并获取竞争优势，从而为中国现有的中小商业 银行的发展提供借鉴。
二、商业银行实施价值链重构与战略转型的意义 本文在研究中参考了其他学者关于商业银行价值链 的 定 义 （ 蒋 华 等 ，2005； 吕 彦 昭 等 ，2007； 上 海 市 城 市 金 融 学 会 ，2008），认 为商业银行价值链的辅助活动包括基础 设施和信息技术、人力资源与企业文化、新产品开发以及 组织架构，而基本活动则包括资金筹措、资金运用、风险 管理、市场营销以及服务（如图2）。 商业银行战略转型是指为摆脱原有发展模式的困 境，希冀通过新的发展路径，从激烈的竞争中赢得市场份 额从而获取竞争优势的过Байду номын сангаас。顺应中国银行业市场结构 与发展环境大变革，兴业银行适时突破银行传统的价值 链框架模式，有机组合各经营 活动的要素，从而使得银行更 加适应发展环境，逐步增强市 场竞争力。 国内银行业目前已经大 致形成“金字塔”形的四个规 模不同、经营行为各异的集 群，集群的划分既是依据资产 规模，同时也是因其经营行为 的差异①： 资产规模超过万亿