流程复制
操作流程易复制的两个原则
操作流程易复制的两个原则在日常生活和工作中，我们经常会遇到需要进行操作流程复制的情况。
为了确保复制的流程能够正确、高效地进行，我们可以遵循两个原则：标准化和可复制性。
下面将详细介绍这两个原则的含义和应用。
一、标准化标准化是指按照一定的规范和要求进行操作流程的制定和执行。
具体来说，标准化包括以下几个方面的内容。
1.明确流程步骤在制定操作流程时，需要明确每个步骤的具体内容和顺序。
这样做可以确保不同人员在执行操作时能够按照同样的步骤进行，减少因个人习惯和理解差异而导致的错误。
2.确定操作要求每个操作步骤都应该明确具体的要求，包括使用的工具、操作的时间、操作的顺序等。
这样可以确保不同人员在操作时都能够按照同样的要求进行，减少因个人理解差异而导致的错误。
3.规范化操作流程在制定操作流程时，可以参考相关的标准和规范，确保操作流程符合行业标准和最佳实践。
这样可以减少因操作不规范而导致的错误和事故。
4.培训和考核在实施操作流程之前，需要对相关人员进行培训，确保他们了解并掌握操作流程的要求和步骤。
同时，还需要进行考核，以确保他们能够正确地执行操作流程。
二、可复制性可复制性是指操作流程容易被他人复制和执行。
具体来说，可复制性包括以下几个方面的内容。
1.简洁明了的语言在制定操作流程时，应使用简洁明了的语言描述每个步骤和要求。
避免使用复杂的术语和长句，以便他人能够轻松理解和执行。
2.清晰的示范和演示在培训人员时，可以通过示范和演示的方式来展示操作流程的执行过程。
这样可以帮助他们更好地理解和掌握操作流程，提高复制的准确性和效率。
3.提供操作指南和参考资料为了方便他人复制操作流程，可以提供详细的操作指南和参考资料。
这些资料可以包括文字说明、流程图、操作视频等，帮助他人更好地理解和执行操作流程。
4.定期更新和优化操作流程可能会因为外部环境和要求的变化而需要进行更新和优化。
为了确保操作流程的可复制性，需要定期进行评估和改进，确保操作流程始终符合最新的要求和标准。
《用流程复制》范文
《用流程复制》范文用流程复制流程复制是一种非常常见的管理方法，也是现代企业为提高工作效率和降低风险而常用的一种管理手段。
流程复制即将成功的业务流程进行记录、整理、复制，并在其他相似的领域或项目中加以应用，以达到提高效率和保证质量的目的。
首先，要进行流程复制，需要先对原有流程进行记录和整理。
记录过程需要注重细节，包括每一步骤的具体操作、所涉及的人员和资源，以及每个步骤之间的关联关系。
整理的过程可以采用流程图、文字描述等方式进行，清晰地展现整个流程的脉络。
这样的记录和整理工作是流程复制的基础，只有将流程完整、清晰地展现出来，才能够实现流程的有效复制。
其次，要进行流程复制的关键是要找到适用的领域或项目。
在企业的运营中，很多业务流程在不同领域或项目中是可以复制的。
比如，公司的销售流程中，包含了一系列的流程步骤，包括客户招揽、需求分析、方案设计、谈判等等。
这些步骤中的很多操作和原理在其他销售项目中是通用的，因此可以将这个销售流程进行复制，应用到其他销售项目中，从而提高整体的销售效率。
当然，流程复制并不是简单地进行复制粘贴，而是要在复制的过程中进行适当的调整和优化，以适应不同的环境和要求。
同时，流程复制也需要管理者和相关人员的共同参与和支持。
只有当整个团队都认可和接受流程复制的意义和重要性，才能够使流程复制真正发挥作用。
因此，在实施流程复制之前，需要对管理层和相关人员进行培训和宣传，让他们了解流程复制的好处和适用范围，以及如何参与到流程复制工作中。
最后，要做好流程复制还需要建立起一套科学的流程复制管理制度。
这套制度可以包括流程复制的标准操作规范、流程复制的质量要求、流程复制的评估和监控等。
通过这样的制度，可以保证流程复制工作的顺利进行，确保复制出来的流程高效、稳定地运行。
总结起来，流程复制是一种有效提高工作效率和保证质量的管理方法，但需要进行流程记录、整理和复制，找到适用的领域或项目，共同参与和支持，建立科学的管理制度。
如何复制工艺流程
如何复制工艺流程如何复制工艺流程工艺流程对于企业的生产效率和产品质量起着至关重要的作用。
复制优秀的工艺流程可以帮助企业提高效率、降低成本，并提供一致的产品质量。
下面是一些关键的步骤，帮助您复制工艺流程。
第一步：了解原始工艺流程复制工艺流程的第一步是彻底了解原始的工艺流程。
这包括了解每个步骤的目的、所需的材料和设备，以及产生的产出。
通过深入了解原始工艺流程，您可以更好地理解每个步骤的重要性和相互之间的联系。
第二步：收集必要的信息在复制工艺流程之前，您需要收集必要的信息。
这包括原始工艺流程中使用的材料和设备的规格、工艺参数以及所需的操作技能。
您还可以收集产品质量相关的数据，例如原材料测试结果、成品检验报告等。
这些信息将帮助您在复制过程中做出更准确的决策。
第三步：制定复制计划一旦您掌握了原始工艺流程的全部信息，您可以制定一个复制计划。
在制定计划时，您需要考虑以下几个方面：1. 时间安排：确定复制工艺流程的时间表，包括每个步骤的开始和结束时间，并设立里程碑来监督整个过程。
2. 人员安排：确定每个步骤所需的人员数量和所需的技能水平。
确保您有足够的人力资源来完成复制工艺流程的任务。
3. 资源计划：评估您所需的材料和设备，并制定相应的采购计划。
确保您有足够的资源来支持复制工艺流程。
第四步：实施复制计划一旦您制定了复制计划，就可以开始实施。
在实施过程中，您应该密切关注每个步骤的执行情况，确保按计划进行。
如果发现问题或障碍，您需要及时采取措施解决，并调整计划以适应新的情况。
在复制过程中，您还应该与原始工艺流程的相关人员保持沟通，了解他们的观点和建议。
他们可能有更好的理解和经验，可以帮助您顺利完成复制工艺流程的任务。
第五步：监督和评估一旦复制工艺流程完成，您应该对其进行监督和评估。
比较原始工艺流程和复制工艺流程的差异，评估复制工艺流程的有效性和稳定性。
如果有必要，您可以对复制工艺流程进行进一步的调整，并进行更多的测试和试验。
用流程复制-章义伍
《流程复制学习》心得
《流程复制》学习心得文：总裁EMBA二十七班3组黄永亮在刚步入社会开始工作的时候，我读过当时一本很风靡的书，名字叫《致加西亚的一封信》，书的大致内容写的是在战场上，上级让一名士兵传递一封重要的信给一个叫加西亚的人，没任何交待和要求后阵亡。
这名士兵就带着自己的信念上路，果然经历千辛万苦后找到了加西亚，然后将信送给了他。
这个故事告诉我们，凡事以结果为导向，你可以不知道加西亚是谁，你可以不知道信应该在什么时候必须送达，你可以没有任何标准和指令，但你一定要实现一个结果，那就是把信送到加西亚的手里。
所以，我工作的那个年代包括现在，有一句流行的话叫“以结果为导向”。
所以，无视标准忽视规范一切只为了实现结果，好多次回头看看，这路是怎么走过来的啊？幸运的是，在我开始怀疑结果导向的正确性的时候，我听了章义伍老师的流程复制的课程。
章老师从麦当劳的案例着手，阐述了流程复制和过程管理的重要性，同时也强调，一个企业也真正的强大，一定要从本企业的过程管理中建立强大的系统。
是啊，我们一直在埋怨麦当劳的汉堡不够美味，我们一直在对麦当劳的鸡肉食品的安全性提出质疑，我们们也一直把麦当劳的可乐叫作“化骨水”，但这为什么依然挡不住麦当劳成功复制和连连创佳绩的脚步呢？是因为在麦当劳强大完善的营运系统面前，一切都显得似乎不太重要。
在我个人看来，系统就是无数个标准化的流程的总和，在系统这个家伙中，标准化、简单化、专业化以及事事以客户为导向是它的命脉。
在过程管理和流程设计中，凡事化简，凡事有标准和尺度可衡量，凡事易复制，凡事心系客户，就有极大的可能实现一个有价值的结果。
对于我的企业而言，是从事美容化妆品的加盟和推广，在行业分类上应该属于服务行业。
既然是服务行业，那服务的专业、细节、标准、差异化的特质等方面也成为企业的竞争工具。
在章义伍老师的课程中，有一段关于美孚石油的视频对我触动很大，充分的考虑到消费者的消费心理、消费习惯、被尊重的价值体现，并以此成立微笑团队、速度团队和安抚团队三大服务体系，美孚在短短的一年中利润率提高26%，这就是标准化流程管理的最佳体现。
流程复制(1)
星巴克为什么比对手强？ Sub title
1.一小时服务220位顾客； 2.顾客进门3-5分钟能拿到咖啡； 3.卡布其诺加的牛奶煮6-8秒，拿铁煮3-5秒； 4.倒掉超过半小时的咖啡； 5.有87000种饮料组合； 6.使用更好的Mastrena咖啡机； 7.事无巨细的咖啡师培训； 8.顾客可用手机付款； 9.免费无线网络
股东
流程复制(1)
两个前提
战略确定
价值观确定
流程复制(1)
三大黄金准则
Simplification
Specialization
Standardization
简单化
专业化
标准化
流程复制(1)
简单化：人人会做 Sub title
➢ 执行的本质就是简单 ➢ 程序傻瓜化 ➢ 程序不超过8步骤 ➢ 表格化管理
• 尊重系统 • 复制人才 • 整体优秀 • 人走流程在
• 经验为王 • “传帮带” • 少数优秀 • 人走经验走
系统可以大面积复制人才，强化团队； 经验时代，人走经验走；系统时代，人走流程在。
流程复制(1)
企业强弱看基因
初级基因
• 关系管理 • 无法复制（弱适应） • 灵活、直觉、短线 • 商机、价格战
硬件
软件
行为
流程复制(1)
中国企业的硬伤
•专注发展 •浮躁 •流程盲 •孤独的旅行者 •繁荣-衰退-死亡
专注优质基因 耐心(亏得起) 黑带大师 超群的智库 繁荣-衰退-繁荣
流程复制(1)
问题总是 重复出现
领导者的痛
无休止地 忙碌
企业不大 不强不久
领导者 之痛
流程复制(1)
未来30年的挑战
过去的成就
怎么复制流程图
怎么复制流程图在工作和生活中，我们经常会遇到需要复制流程图的情况。
流程图是一种用图形符号表示活动、步骤和决策顺序的图表，它能够清晰地展示出一个流程的全貌，让人一目了然。
下面是几种常用的复制流程图的方法。
第一种方法是使用打印机进行复制。
有些流程图软件会提供打印功能，你可以将流程图通过打印机进行复制。
首先，将需要复制的流程图打开并预览，然后点击打印按钮，选择打印机，确定复制的份数和页码范围，最后点击打印。
打印机会将流程图打印出来，你可以根据需要选择彩色打印还是黑白打印。
第二种方法是使用复印机进行复制。
如果你没有打印机，或者需要复制大量的流程图，可以使用复印机进行复制。
将流程图打印出来后，将打印纸放入复印机的纸槽中，调整好复印机的设置，然后按下复制按钮。
复印机会将流程图快速地复制出来，你可以根据需要选择复制的份数。
第三种方法是使用截屏工具进行复制。
如果流程图是在电脑上显示的，你可以使用截屏工具将流程图截图复制下来。
打开流程图，并将其放到你想要复制的位置上，然后按下截屏工具的快捷键，将需要复制的流程图范围截取下来。
保存截图后，你可以在任何需要的地方粘贴复制的流程图。
第四种方法是使用拷贝和粘贴功能进行复制。
如果流程图是在流程图软件或者其他编辑软件中制作的，那么你可以使用拷贝和粘贴功能进行复制。
选择需要复制的流程图，按下Ctrl+C进行拷贝，然后在需要复制的位置上按下Ctrl+V进行粘贴。
这样就可以将流程图复制到其他软件或者文件中。
最后，不管你选择哪种方法进行复制流程图，都应该注意保持流程图的清晰度和准确性。
复制后的流程图应该与原来的流程图一致，并且能够传达相同的信息。
如果需要修改或者调整流程图，应该在复制前进行处理，以保证复制后的流程图的质量。
复制流程图是一个常见的操作，掌握了这些方法，我们就能够轻松地复制流程图，为工作和学习提供便利。
用流程复制的培训感想
在悠悠美居公司参加的《赢在流程：用流程复制成功》培训课程中，我有幸与公司销售、生产、财务、人事等多个部门的同事一起，共同学习了章义伍老师带来的精彩课程。
三天的培训，让我对流程管理有了更深入的理解，也对如何将流程复制到实际工作中有了全新的认识。
以下是我对此次培训的一些感想。
首先，章义伍老师的授课风格幽默风趣，内容丰富实用。
他深入浅出地讲解了流程的本质、流程设计的原则以及流程复制的步骤。
通过生动的案例和实用的工具，让我明白了流程管理在企业管理中的重要性。
在培训过程中，我深刻认识到，流程是企业内部管理的基础，是企业实现高效运作的关键。
一个良好的流程，可以减少不必要的重复工作，提高工作效率，降低成本，提升客户满意度。
而流程复制，则是将成功的管理经验推广到企业各个部门、各个环节的重要手段。
其次，培训让我明白了流程设计的原则。
在设计流程时，我们要遵循简洁、高效、可执行、可评估的原则。
简洁，即流程要简单明了，易于理解；高效，即流程要优化，减少不必要的环节；可执行，即流程要符合实际情况，便于操作；可评估，即流程要具有可量化的指标，便于监控和改进。
此外，培训还让我学会了流程复制的步骤。
首先，要明确流程的目标和范围；其次，要分析现有流程，找出存在的问题；然后，制定改进方案，对流程进行优化；最后，将优化后的流程推广到企业各个部门。
在参加培训的过程中，我还与同事们进行了深入的交流。
大家纷纷表示，此次培训对提高自己的工作能力有很大的帮助。
回到工作岗位后，我们将会结合实际工作，将所学知识运用到实践中，努力提高工作效率，为企业创造更大的价值。
总之，《赢在流程：用流程复制成功》培训让我受益匪浅。
通过此次培训，我不仅学到了流程管理的理论知识，还掌握了流程复制的实际操作方法。
我相信，在今后的工作中，我将会以更加饱满的热情和更加专业的态度，为企业的流程优化和复制贡献自己的力量。
同时，我也期待公司能够持续开展此类培训，让更多员工受益，共同推动企业的发展。
用流程复制(培训课件)
人际技能
脊梁 木匠
技术技能
四肢 蜂群
章义伍执行力课程
执行力是“招”出来 的
从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是 如何支付 我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只 付8个人的工资 真正的执行型人才其实是免费的
章义伍执行力课程
寻找怎样的人?
基本原则:不求最优秀,但求最 合适 目标选才:基于素质模型
章义伍执行力课程
造钟？还是报时？
能人型的领导喜欢报时，远见型的领导 懂得造钟 造钟是给一套可执行系统，报时是你不 懂我告诉你 赢的出路：建立一套不依赖于能人的执 行体系
章义伍执行力课程
为什么执行难?
缺乏执行工具 无法复制执行型人才 执行方法的迷失
忽视软力量
章义伍执行力课程
简单化（Simplification） 专业化（Specialization）
标准化（Standardization）
章义伍执行力课程
简单化:人人会做
执行的本质：简单 表格 程序 简单是复杂之后的简单 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单
章义伍执行力课程
清除非增值活动
章义伍执行力课程
韦尔奇：4E选才
Energy Energize（活力四射，让人 也有活力） Edge（决断力）
Execute
章义伍执行力课程
适者上车!
不用花瓶看水平,最重要是勤业; 不用天才用适才,最重要是标准;
用生不用熟,刚步入社会,心态单纯;
学历经历仅供参考,执行力至关重要; 庞大的人才后备军-50%的机会 家庭式的人才组合.
缺
章义伍执行力课程
协调者（Coordinator）
用流程复制-章义伍
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PROCESS用流程复制——围绕核心流程打造企业的执行体系培训师: 培训师:章义伍章义伍执行力课程1培训师介绍章义伍， 2001至2006年连续年连续6 章义伍， 2001至2006年连续6年被评为中国十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/ 场副总监/人力总监/总经理等职务。
场副总监/人力总监/总经理等职务。
现担任清华大学/北京大学/浙江大学/ 现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘教授，中国人力资源开中央党校总裁班的特聘教授，发网特聘专家。
发网特聘专家。
章义伍执行力课程大国家, 大国家,小企业美国:大国家大企业美国大国家,大企业大国家中国:大国家,小企业中国:大国家,小企业大国家韩国:小国家大企业韩国小国家,大企业小国家章义伍执行力课程差距,从何而来? 差距,从何而来?两种模式靠流程/体系复制靠流程体系复制靠能人/经验扩张靠能人经验扩张章义伍执行力课程系统法则企业不能仅仅靠一两个能人, 企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情.横下一条心去做事. 条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞, 做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功. 能持续成功. 真正的执行不是靠个人英雄，不是靠真正的执行不是靠个人英雄，使命，而是靠完善的执行体系来支撑！使命，而是靠完善的执行体系来支撑！章义伍执行力课程戴明语录不能满足客户要求的原因中有85% 不能满足客户要求的原因中有85%与 85%与系统和流程的缺陷有关……而不是员工系统和流程的缺陷有关……而不是员工。
而不是员工。
管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！做得更好！W.Edwards Deming章义伍执行力课程造钟？还是报时？造钟？还是报时？能人型的领导喜欢报时，能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计执行不是靠点子思维、雕虫小技，执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程扩张的根本出路：扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系章义伍执行力课程流程专家麦当劳奇迹：三十年，麦当劳奇迹：三十年，一亿倍——在120多个国家拥有３000家店在多个国家拥有3３家店多个国家拥有——多年来，持续被评为“最有价值的品牌”多年来，持续被评为“最有价值的品牌”多年来麦当劳卖什么？麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工章义伍执行力课程从“911”看执行系统 11”看执行系统911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？事件时 SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。
文档复制流程及评价标准
文档复制流程及评价标准1. 流程概述文档复制是指将一个文档的内容复制到另一个文档或者多个文档中的过程。
复制流程一般分为以下几个步骤：1. 确定复制需求：明确复制的目的和要求，包括复制的文档类型、数量和复制的目标文档等。
确定复制需求：明确复制的目的和要求，包括复制的文档类型、数量和复制的目标文档等。
2. 准备原始文档：收集、整理和准备原始文档，在复制前确保原始文档的完整性和准确性。
准备原始文档：收集、整理和准备原始文档，在复制前确保原始文档的完整性和准确性。
3. 选择复制方式：根据需求和实际情况，选择合适的复制方式。
常见的方式包括手工复制、扫描复制、打印复制和电子复制等。
选择复制方式：根据需求和实际情况，选择合适的复制方式。
常见的方式包括手工复制、扫描复制、打印复制和电子复制等。
4. 进行文档复制：按照选择的复制方式，将原始文档的内容复制到目标文档中。
注意在复制过程中保持文档的格式和排版的一致性。
进行文档复制：按照选择的复制方式，将原始文档的内容复制到目标文档中。
注意在复制过程中保持文档的格式和排版的一致性。
5. 审查和校对：对复制后的文档进行审查和校对，确保复制的准确性和完整性。
审查和校对：对复制后的文档进行审查和校对，确保复制的准确性和完整性。
6. 存档和备份：将复制后的文档进行存档和备份，以便后续查阅和使用。
存档和备份：将复制后的文档进行存档和备份，以便后续查阅和使用。
2. 评价标准评价文档复制的质量和效果可以参考以下几个方面的标准：1. 准确性：复制后的文档内容应与原始文档保持一致，不得出现错误或遗漏。
需要特别注意数字、数据和专业术语等内容的准确性。
准确性：复制后的文档内容应与原始文档保持一致，不得出现错误或遗漏。
需要特别注意数字、数据和专业术语等内容的准确性。
2. 完整性：复制后的文档应包含原始文档中的所有内容，不得有内容缺失或不完整的情况。
完整性：复制后的文档应包含原始文档中的所有内容，不得有内容缺失或不完整的情况。
流程管理与流程复制PPT课件
有形无实的化石型
➢ 思维定势高 ➢ 几乎没有知识储备 ➢ 形式上像在经营,其实已成化石 ➢ 个案
孤芳自赏的理想型
➢ 思维定势高 ➢ 获取知识的频度高 ➢ 生活在理想的世界 ➢ 案例
有勇无谋的赌徒型
➢ 冲动和冒险 ➢ 可以随环境不同改变思维 ➢ 没有经验曲线 ➢ 有输有赢,但输多赢少 ➢ 案例
智勇双全的淘金型
流程设计：标准化
宿短工程设计周期 批准时间降到最低 库存准确性 正确及完整的订单 易读的帐本 客户响应时间 客户投诉率
产品运输周期最小化 缩减过程中的库存 准备时间最短 缩短装配时间 涂刷质量／次数 减少返工 合格率
流程开发的过程
企业内部： 优秀员工与普通员工
顾客期望： 满意与不满意
流程开发
外部标竿： 成功经营与失败教训
鲜花变成毒瘤!
中国企业在过去的30 年确实有不俗的 表现,他们大多能以惊人的速度在最短的 时间内完成原始的资本积累, 他们靠的是 让外国企业望尘莫及的灵活头脑,精明手 腕,冒险精神和拼搏意志.
但是在国际化的大背景下,这些优点 已变得微不足道了.甚至成为毒瘤!
知识更新快
环境变化慢
思维
环境变化快
知识更新慢
➢ 警惕企业家的雄才大略 ➢ 在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化
系统法则
企业不能仅仅靠一两个能人,一两个 条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种 做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可 能持续成功.
卓越的企业不是靠个人英雄，不是靠 使命，而是靠完善的执行体系来支撑！
流程专家
麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 ——在120多个国家拥有3３000家店 ——多年来，持续被评为“最有价值的品牌”
➢美国:大国家,大企业 ➢中国:大国家,小企业
章义伍--用流程复制(学1全)
竞争对手： 优势与劣势
20
关键流程的选择
➢ 原则之一:绩效的低下性 ➢ 原则之二:位势的重要性 ➢ 原则之三:落实的可行性
21
高
重要性程度
别理它
技能开发过度
低 别理它
当前绩效状况
高
22
高
实施流程成本(企业)
低
流程重要性(顾客角度)
高
23
流程贯彻四步骤
“开发”三化 简单化 专业化 标准化
麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工
8
为什么“既不大也不久”?
➢ 人员：无法克服人才复制的难题 ➢ 战略：不够专注 ➢ 缺乏执行工具：重能人，轻系统 ➢ 制度保障不力：情在前，法在后 ➢ 忽视软力量 ➢ 观念：做生意？做事业？
9
领导的痛：流程
➢ 领导者关于流程的问题实在不少
——９0%的企业缺乏优质流程！ ——不知道如何做流程？ ——企业在什么时期应该抓流程？ ——有了流程，为什么无法执行？
W.Edwards Deming
6
造钟？还是报时？
➢ 能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟 ➢ 执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是
一套系统的战略流程设计 ➢ 执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运
营流程 ➢ 扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系
7
流程专家
麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 ——在120多个国家拥有3３000家店 ——多年来，持续被评为“最有价值的品牌”
12
流程开发的黄金准则
➢ 流程的难点之一在于设计 ➢ 设计流程基于一个假设 ➢ 优质流程的三个标志
——简单化（Simplification） ——专业化（Specialization） ——标准化（Standardization）
流程管理用流程复制培训课件9)
流程管理的核心概念
01
流程
流程是一系列相互关联的活动 和任务，旨在实现特定的目标
或结果。
02
流程管理
流程管理是对流程的设计、实 施、改进和优化，以确保其高 效、低成本和高质量地实现目
标。
03
关键绩效指标
关键绩效指标是衡量流程绩效 的重要指标，包括成本、质量
、时间和客户满意度等。
02
流程设计
流程设计的基本原则
• 改进
采用精益生产方法，消除 浪费、提高生产效率，同 时加强质量监控，提高产 品质量稳定性。
• 结果
生产效率提高30%，产品 质量合格率提升至98%。
案例二
某金融机构信贷审批流程 优化
流程优化案例分析
01
02
03
04
• 问题
信贷审批时间长，客户投诉多 。
• 分析
通过对信贷审批流程进行分析 ，发现存在多个冗余环节和信
流程管理有助于提高组织的效率、降低成本、增强创新能力，并提升 客户满意度。
流程管理的历史与发展
历史
流程管理起源于20世纪90年代，当 时许多企业开始意识到业务流程的重 要性，并开始采用流程再造和流程优 化等方法来改进运营。
发展
随着信息技术的发展，流程管理逐渐 与信息技术相结合，形成了更加系统 化和标准化的方法。
监控与改进
对复制的流程进行实时监控， 发现问题及时改进，确保流程
的顺利实施。
06
培训课件制作
培训课件的目标与内容
目标
提高流程复制在流程管理中的应用水平，帮助学员了解和掌握流程复制的方法 、技巧和实践案例。
内容
包括流程复制的基本概念、方法、工具和技巧，以及实践案例的解析和分享。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
要么规范，要么死亡
➢儿童乐园 ➢长春电影制片厂 ➢中国邮政 ➢北京饭店 ➢汇源果汁 ➢老舍茶馆
迪斯尼 好莱坞 联邦快递 香格里拉 可口可乐 星巴克
第二单元：流程设计 系统思维（SIPOC） 流程设计的一个宗旨 流程设计的三个黄金准则 流程设计的四个环节
有关流程的界定
迈克尔.哈默
把一个或多个输 入转化为对顾客 有价值的输出的 过程。
思考
计划：“细”
把计划做细的关键元素 ➢ what——什么事？ ➢ when——什么时间？ ➢ who——什么人负责 ➢ resource——需要什么资源？ ➢ problem——可能的问题 ➢ opportunity——潜在的机会
预防性措施
（ＢＰ） 降低问题 发生概率
促进性措施
（ＢＯ） 增强机会 发生概率
➢ 终身学习 ➢ 传授终身受用的技能 1、员工培训：造血 2、管理培训：输血 ➢ 第一次就训练对
人才快速复制的传奇
一流的流程 二流的主管 三流的员工
员工训练体系
训练团队
S1 S4
训练追踪
训练工具
S2 S3
训练步骤
训练四部曲
员工成长五层次
倍增价值
1
扩充经验
2
经验复制
3
胜任工作
4
缓慢成长
5
管理训练体系
系统可以大面积复制人才，强化团队； 经验时代，人走经验走；系统时代，人走流程在。
初级基因
• 关系管理 • 无法复制（弱适应） • 灵活、直觉、短线 • 商机、价格战
优质基因
• 知识管理 • 快速复制（强适应） • 系统、科学、长远 • 高附加值
隐性知识
显性知识
知识管理
知识复制
知识增值
告别一枝独秀
设计6步法
31 第一步：成立设计小组
2 第二步：问题书面化 3 第三步：岗位观察、研讨 4 第四步：提炼SOP 35 第五步：岗位验证 36 第六步：专家审定
有流程比没有流程强， 好流程比坏流程强， 但即使是好流程也需要优化。
——迈克尔.哈默
输血不如造血
➢ 输血救人一次，造血救人一生 ➢ 组织执行力70%靠系统，30%靠团队 ➢ 不要责怪员工，先查执行工具 ➢ 企业家为流程埋单！
内
内
部
部
客
系客
系
户
统户
统
能
能
力
力
股东
股东
两个前提
战略确定
价值观确定
三大黄金准则
Simplification
Specialization
Standardization
简单化
专业化
标准化
简单化：人人会做 Sub title
➢ 执行的本质就是简单 ➢ 程序傻瓜化 ➢ 程序不超过8步骤 ➢ 表格化管理
低
重要性
高
关键流程的选择（2）
高
•高成本 •低重要性
实 施 成 本
•低成本 •低重要性.
•高成本 •高重要性
•低成本 •高重要性
低
重要性
高
流程贯彻三步骤
僵化
优化
固化
禁止创新
局部改动
结构性改动
流程竞争力
高
•有意识 •无应用
流 程 意 识
•无意识 •无应用
•有意识 •有应用
•无意识 •有应用
低
流程应用
问题总是 重复出现
能人走， 经验带走， 客户带走
无休止地 忙碌
企业不大 不强不久
领导者 之痛
未来30年的挑战
过去的成就
当前的挑战
未来的组织
30年鲜花盛开
•灵活的头脑 •精明的手腕 •勤劳的品质 •坚强的意志
鲜花变成毒瘤
•高劳动力成本 •生产资料更贵 •人们币升值 •劳资对抗激烈
赢在转折点
•组织扁平化 •减员求利润 •挑剔的客户 •更激烈竞争
➢美国：大国家，大企业 ➢中国：大国家，小企业
能人模式 • 能人打天下 • 忙碌的救世主
商业基因
系统模式 • 流程打天下 • 整体的优秀
企业成长阶梯
人治
流程治
• 关键成功因素
一靠眼光 二靠魄力 三靠用人
• 关键成功因素
战略流程 人员流程 运营流程
团队治
无为而治
• 关键成功因素
合力形成团队 软力量植入
1 Few objectives 一些目标( 精 )
2 Key initiatives 关键措施( 精 )
3 Execute
执行( 行 )
4 Better
更好(行 )
行 小处着眼（ＴＳ） 动 大处着手（ＡＢ）
大处着眼（ＴＢ） 大处着手（ＡＢ）
小处着眼（ＴＳ） 小处着手（ＡＳ）
大处着眼（ＴＢ） 小处着手（ＡＳ）
星巴克为什么比对手强？ Sub title
1.一小时服务220位顾客； 2.顾客进门3-5分钟能拿到咖啡； 3.卡布其诺加的牛奶煮6-8秒，拿铁煮3-5秒； 4.倒掉超过半小时的咖啡； 5.有87000种饮料组合； 6.使用更好的Mastrena咖啡机； 7.事无巨细的咖啡师培训； 8.顾客可用手机付款； 9.免费无线网络
产业链顺序
售后 服务
营销
四句箴言
创造性开发 标准化执行 灵活性发挥 持续性优化
第四单元：如何复制执行人才 执行力是“招聘”出来的 执行力是“训练”出来的 执行力是“用”出来的 执行力是“淘汰”出来的
01 流程品质
➢是否是优质流程？
02 流程复制
➢从1人复制到100人
03 流程督导
➢标准不打折！
高
ChTaenxtge in改h变ere
Competition
竞争
Customer
客户
流程再造 驱动力
竞争凭什么取胜？
占山为王 群魔乱舞 鹤立鸡群
初生市场
碎片市场
成熟市场
竞争的三个阶段
竞争利润 竞争人才 竞争品牌
第一阶段
第二阶段
第三阶段
微笑曲线的启示
研发、品牌 附 加 价 值
资源整合
组装/制造
➢ 行动学习法（Action learning） ➢ 教练（Coaching） ➢ 管理发展手册(MDP) ➢ 阶梯训练教程(PDS)
阶梯训练课程
STEP 07 MDC 总经理发展课程 STEP 06 DHC 地区经理课程 STEP 05 OCC 地区督导课程 STEP 04 AOC 高级营运课程 STEP 03 IOC 中级营运课程 STEP 02 BMC 基本管理课程 STEP 01 BOC 基本营运课程
蚂蚁变大象的商业基因
《用流程复制》
0
课程内容
1 蚂蚁变大象的基因 2 流程设计的黄金准则 3 如何将流程落地 4 如何快速复制执行人才 5 有效执行的7步骤
流程管理的最高境界 就是
让员工们没有犯错的机会！
第一单元：再造卓越基因 中外企业的差距 差距的根源在于基因 中国企业的硬伤 企业基因再造
中外企业的差距
p Policy
R Recognition O Opportunity C Culture E Execution S Style S Steps
政策 重视 机会 文化 执行 设计 步骤
关键流程的选择（1）
高
•高绩效
绩 效
•低重要性
状
况
•高绩效 •高重要性
•低绩效 •低重要性.
•低绩效 •高重要性
应急性措施
（ＡＰ） 降低负面 影响程度
利用性措施
（ＡＯ） 提高机会 潜在效能
执行中的倒三角
目标确定
执上 行司 可不 以能 是一 倒竿 行子 逆插 施到
底
授能，才能自动
Sub title
授能前
举例：前台服务6步骤 1、欢迎顾客 2、点膳 3、备膳 4、呈递产品 5、收银 6、感谢顾客
清除非增值活动
➢ 消除过量的产出 ➢ 消除等待时间 ➢ 消除不必要的作业 ➢ 消除缺陷、返工、故障 ➢ 消除重复的活动 ➢ 消除不必要的检验、审批、协调
专业化：细节取胜
Discipline
Detail
Do it
第五单元：有效执行7步骤 问题研讨：撞钟 有效执行7步骤 执行中的倒三角 执行16字箴言
最佳的执行力来 自员工大脑和情感的投 入。用力做事远远不够， 还要加上用脑和用心。
目标——“精” 2 计划——“细”
沟通——“明” 工具——“简” 控制——“准” 反馈——“透” 奖惩——“公”
目标：“精”
流程开发四环节
跨行业学习
•杂交优势 •开阔视野
本企业最优
•恰当的方法 •考虑流程接口
优质流程
挑剔的客户
•顾客访谈 •客户投诉
•向标杆企业学什么？ •考虑战略差异
本行业标杆
设计流程的思维模式
系统思维 简单思维 逻辑思维 换位思维 开放思维
流程设计的 5种
突破性思维
面面俱到 突破复杂 顺序展开 客户为尊 学习同行
第三单元：流程如何落地？ 流程为什么难以落地？ 影响流程贯彻的要素 流程变革7步骤 流程的持续优化
Opportunity 良机 Sub title
➢ 组织发展阶段 ➢ 组织情绪 ➢ 变革的紧迫感 ➢ 中高层的意愿
常见的组织情绪 1、自满 2、？ 3、？ 4、？
变革中的阻力和助力
阻力
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原则
即是公司运营的 基本法律依据， 对所有人具有约 束力，比如麦当 劳的QSC
细节
把企业的经营原 则细化成可以操 作的细节，纳入 流程，这样原则 才能被顾客感知