银泰集团管控发展之道

银泰集团管控发展之道

银泰集团作为全国性商业零售巨头之一，近年来致力于国内大中城市市区商业地产的开发，商业地产增值潜力巨大。以宁波为例，公司以宁波本埠零售单体店为龙头，以百货连锁经营、房地产开发构成主业扩张两翼的发展战略，一部分自己经营百货或超市，另一部分则作为商业地产经营。结合宁波市中心商业区开发规划，公司联手国外金融巨头萨摩亚瑞达集团、美国凯悦集团，合资组建成立宁波钱湖国际会议中心开发有限公司（占30%股权），以4.1亿元的总价款拍得度假区内酒店用地26.85万平方米，住宅用地27.98万平方米，有望在酒店业一展身手。同时，公司正在开发的宁波华联CBD和慈溪CBD项目进展顺利，商业地产增值空间巨大。此外，银泰集团在股市的表现也十分突出。从2007年3月的股市周线上看，银泰股份( 6.69,0.05,0.75%)（600683）前期成交大量堆积，四周换手率高达150%以上，在成功清洗浮筹后，该股重新上涨，两周时间一举收复失地，走牛趋势不可逆转。从日线上看，该股回调至20日均线后，连收数阳，成交量能温和放大，后市有望挑战前期高位，值得重点关注。

那么，银泰集团是靠什么让自己业绩卓越，在业界风头正健呢？就目前而言，银泰集团面临哪些发展的机遇和挑战呢？银泰集团又该将如何制定下一步的发展战略呢？

一、银泰集团的发展现状

银泰集团（全称“中国银泰投资公司”）是一家由中大环保投资集团公司、海南银泰置业股份有限公司等五家公司共同投资组成，经国家工商局注册登记，于1996年成立的跨行业、跨地区的大型股份制的全国性投资机构。集团总部设在北京，集团董事长沈国军。

银泰集团成立以来一直致力于拓展国内外各项业务，以重合同、守信用为原则，以良好的信誉、优质的服务，得到业界的广泛好评。公司坚持以资本运作、股权投资为龙头，以实业为基础，加强资本运作和实业发展的结合，继续实施多元化发展战略。公司主要从事资本经营、资产托管、股权投资、房地产投资、证券投资、大型商业企业投资与经营、基础设施开发建设、投资咨询等业务，与国内外数百家客商建立了稳固的业务关系。目前，银泰集团旗下的产业主要分为三大块：百货、商业地产、能源。

二、银泰集团的发展理念

“浙商”正逐渐已经成为全国人数最多、实力最强、分布最广、影响最大的商帮，号称中国第一商帮。以往，“浙商”的形象被描述为小商小贩，如今社会上对以银泰集团、复星集团等著名公司为代表“浙商”的形象已经有了很大的改变，“浙商”既会做小生意，也有大企业，在各行业中都有领军人物。沈国军作为北京浙江商会会长在“2006年杭州第二届浙江商人大会”的讲话中就提倡浙江商人团结、健康、慈善，这也从一个侧面反映了沈国军本人的商业理念和商业伦理。

银泰集团的发展理念可以说是沈国军个人的背景经历和个人商业理念的缩影。我们将其概况为三点：

1、以资产运作为核心，以资本经营为基础，汇集融合国际、国内各种资源，迅速拓展业务，扩张资本；

2、通过不懈的努力，通过资源组合、战略利益联盟、兼并与收购等资本扩张的有效方式，推动企业获得和发展的核心能力，从而确定企业自身独特的事业成长模式；

3、把公司发展成为具有中国特色的国际性新型企业，树立公司在中国资本市场的核心竞争力和卓越品牌。

三、银泰集团的发展战略

银泰集团的发展理念决定了公司的战略走向，百货、地产、能源成为银泰集团的三大战略发展方向和主要经营领域。银泰集团起步的行业之所以是和金融密切相关的房地产业，颇受沈国军自身在金融业从业经历的影响。2007年落成的北京中国银泰中心便是银泰集团地产业发展的重要标志。

众所周知，地产业最大的瓶颈就是资金，而零售业具有强大的现金流，可以与房地产形成某种程度上的互补，事实上，很多公司对零售业感兴趣的真正原因，也就在此。1998年11月浙江银泰百货公司第一家店武林店开业，经过多年发展，该店成为全国百货单位面积销售收入与利润第一名。2000年5月，收购了上市公司宁波华联21.41％的股份，这家公司后又更名银泰股份（600683.SH）。2006年，银泰集团通过两宗股权竞购，分别以2.76亿元和12.48亿元成为鄂武商、百大（600865.SH）这两家上市公司的名义第一大股东。沈国军也因此被媒体评为“2006年度十大并购人物之一”。可以看出，银泰集团在百货业的战略思路是在未来的几年里，银泰百货公司“积极参与和重组国营百货店，有条件开设新的百货店”，通过自营式发展和投资式发展，打造商业旗舰，发挥规模经济，加强与供应商的战略合作，使银泰百货公司成为中国一流时尚连锁百货集团，并在亚太地区有一定影响力的地区零售龙头企业。

按照沈国军的话来说，百货业是一锅需要慢慢煎熬的汤，净利润不大，但是现金流大，可以滋润其他行业；能源是马上可以吃的肉，利润丰厚；商业地产是会增值的银锅具，能成为传家宝。而且，三大行业在不同的经济周期表现不同，可以起到很好的平衡互补作用。

此外，与国内其他同类企业集团相比，中国银泰投资公司的国际化意识较强．表现在房地产项目资本国际化，引入国际资本巨头美林集团。美林集团成立于1885年，是一家综合性的金融服务公司，其资本额高达235亿美元，在《财福》杂志评选的“全球500家强公司”排名中，位列证券业第一。

除了房地产外，“银泰系”百货主业的合作“大款”是美国华平基金。在美国华平基金向浙江银泰百货公司注资9000万美元后，后者还到海外再行融资1亿美元，并以“迅速走出中国，并成为亚洲一流的百货公司”作为集团远景目标。

四、银泰集团面临的发展挑战

（一）完善集团的管控体系

目前，银泰集团公司下属控股公司有浙江银泰百货有限公司、沈阳银泰百货有限公司、北京银泰置业有限公司、北京银泰雍和房地产开发有限公司等数十家企业和上市公司，形成了在国内都有相当知名度的“银泰系”。那么，如何建立起集团内部完善的管控体系则是摆在银泰集团面前的第一道难关，也是决定集团下一步事业发展的关键和重中之重。

我们认为，企业集团有三种核心功能使得企业的竞争优势明显：

1、资本放大功能——多层次控股及资本运作；

2、协同，共享及内部交易——整体战，超限战；

3、通过投资及产业组合抵御风险——组合及均衡。

但是国内企业集团一般都存在以下几个突出的软肋：

1、风险越来越大（速度慢下来更危险）；

2、信息黑洞越来越多；

3、管理越来越复杂。

集团公司管控的常见问题一般有如下一些表征：集团无战略，沦为出资人；总部空心化，总部文职化；用单体公司的管理手法管理集团型企业；无法用跨层次管控代替直线管理或干预；母公司中央服务差，业务不增值；无横向战略；容易出现财务漏洞；子公司内部人控制，法律架构妨碍管控；企业文化分散；业绩管理较弱等等。

银泰集团要克服以上困难就需要建立好“六个机制”的管控体系。

谨慎科学的决策机制。集团有一个投资审查委员会，我们有项目真正要投的话，要通过这个审查委员会的投票，不是说我一句话，当然我这一句话有一定的作用，但是有些项目我想干的也有被投资委员会否定的时候。

全面的预算管理机制。每个企业都要做明年的预算，我们预算要求是很严的，要做到所有财务指标包括每一个部门的费用，而且有的用我们还做到人头上，比如说集团的领导，一年给你的费用是哪些，超过的费用要从你奖金和工资里面倒挂，节约的也给你奖励。

规范的招投标机制。所有的采购都要招投标，并且设定多少万以上的采购和工程必须公开招标，不管是哪一个企业，这是集团一个明确的管理的规定。

完善的内部控制体系。比如，所有公司的签字是总经理和财务总监，缺一不可。所有我们全资控股企业的财务总监、财务经理是由集团单独发放工资的。