领导_部属交换关系的本土化分析_任真
领导成员交换关系的测量与研究
领导成员交换关系的测量与研究
领导成员交换关系是指组织中领导和成员之间的互动和关系交流。
在领导成员交换关系的研究中，主要关注的是领导者和成员之间的互动、信息交流和资源共享。
这种交换关系能够对组织绩效产生重要影响，因此对其进行测量和研究可以帮助组织有效管理和发展。
领导成员交换关系的测量主要集中在以下几个方面：
1. 影响因素的测量：领导成员交换关系受多种因素的影响，包括个体特征、领导者特质和组织环境等。
测量研究要考虑这些影响因素的存在，通过问卷调查、访谈等方法，收集相关数据，对这些因素进行测量。
2. 交流程度的测量：领导者和成员之间的交流程度是衡量领导成员交换关系的重要指标。
可以通过社交网络分析等方法，对领导者和成员之间的交流程度进行测量和统计。
3. 交换内容的测量：领导成员交换关系的交换内容包括信息、资源和支持等。
通过问卷调查、访谈等方法，可以测量和统计交换内容的种类和频率，从而了解领导成员交换关系的性质和特点。
4. 绩效影响的测量：领导成员交换关系对组织绩效有直接和间接的影响。
可以通过问卷调查、绩效评估等方法，测量和统计领导成员交换关系对组织绩效的影响程度，从而评估其重要性和效果。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响在一个团队中，领导和成员之间的关系非常重要，这关系着团队的成功和团队成员的发展。
在现实生活中，领导和成员之间可能会发生交换，这种交换可能是临时的，也可能是长期的。
这种交换可能会对团队关系产生影响，甚至导致团队内部的冲突。
那么，领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响是怎样的呢？我们来解释一下领导-成员交换差异。
领导-成员交换差异指的是领导和成员在工作中的交换差异。
在工作中，领导和成员之间的关系是一个相互交换的过程，领导给予成员资源和支持，成员则以工作表现和忠诚度回报领导。
在领导-成员交换差异中，有时会出现领导和成员之间的期望不一致，沟通不畅，或者权力不均衡的情况。
1. 沟通不畅导致的团队冲突在领导-成员交换差异中，沟通不畅是一个常见的问题。
当领导和成员之间的沟通不畅时，会导致信息传递不准确，误解和误会不断发生，最终导致团队内部的冲突。
领导可能会期望成员做某些工作，但是没有清晰地沟通给成员，导致成员对领导的期望不明确，最终导致团队关系冲突。
在领导-成员交换差异中，有时会出现权力不均衡的情况。
当领导和成员之间的权力关系不平衡时，容易导致团队关系的紧张和冲突。
领导可能会滥用权力，导致成员感到不公平和不满，最终导致团队内部的冲突。
在实际工作中，如何处理领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响，是一个非常重要的问题。
以下是一些建议：1. 加强沟通领导和成员应该加强沟通，尽量保持信息的准确传递，避免出现误解和误会。
领导应该清晰地表达对成员的期望，成员也应该积极地向领导表达自己的想法和需求，促进双方之间的沟通和理解。
2. 促进期望的一致性领导和成员之间的期望应该尽量保持一致。
在工作中，领导应该给予成员明确的指导和支持，同时尊重成员的意见和建议，促进双方之间期望的一致性，避免因期望不一致而导致的团队冲突。
3. 平衡权力关系领导和成员之间的权力关系应该保持平衡。
领导应该尊重成员的权力和地位，不滥用权力，避免因权力不均衡而导致的团队冲突。
领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响
领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响一、内容综述领导部属交换（LeaderMember Exchange，简称LMX）是指领导与其下属之间的相互作用和相互影响。
随着领导理论研究的深入，LMX 已经成为组织行为学和人力资源管理领域的研究热点。
大量研究表明，LMX对员工的心理、行为和绩效具有重要影响，并进一步影响组织承诺。
LMX理论最初由Eugene Schien和Sherman Chao于1982年提出，他们认为领导者与下属之间的关系可以分为三种类型：低水平LMX （LDM，Lowquality LeaderMember Exchange），中水平LMX（IMD，Intermediatequality LeaderMember Exchange）和高水平LMX（HMD，Highquality LeaderMember Exchange）。
这三种关系类型在领导者的领导风格、人格特征和员工的特点等方面有所不同，从而对员工绩效和组织承诺产生不同的影响。
领导部属交换对员工绩效的影响主要体现在两个方面：一是领导者的决策风格，二是领导者的社会支持。
HMD中的领导者通常具有更有效的决策风格和社会支持，能够为员工提供更多的成长机会和支持，从而提高员工的工作满意度和绩效。
而LDM和IMD中的领导者往往表现为更多的专断和控制，不利于员工绩效的提升。
领导部属交换对员工组织承诺的影响主要表现在三个方面：一是领导者的诚信度，二是领导者的关心程度，三是领导者的激励能力。
HMD中的领导者在诚信度、关心程度和激励能力方面表现较好，能够赢得员工的信任和支持，从而增强员工的组织承诺。
LDM和IMD中的领导者在这些方面的表现较差，易导致员工对组织产生不信任和不认同感。
领导部属交换是一个复杂而重要的现象，对员工的绩效和组织承诺具有深远的影响。
未来研究可以进一步探讨LMX的形成机制、影响因素以及在不同情境下的变化，以期为组织管理和领导实践提供更有价值的指导。
道德领导对员工建言影响的研究述评
道德领导对员工建言影响的研究述评作者：李文瑞关荐来源：《心理技术与应用》2018年第03期摘要道德领导对员工建言的影响近年来受到学者的关注，已有研究从社会学习理论、社会交换理论、社会信息加工理论、社会认同理论的角度就道德领导对员工建言的影响进行了考查，探讨了二者之间的关系及其影响因素。
本文在对我国企业组织中道德领导行为分析的基础上，指出在中国文化情景下，未来研究要充分考虑文化在员工建言中所扮演的角色，并且立足于文化特点提出相应的建议和对策。
关键词道德领导；员工建言；中国文化分类号B849DOI： 10.16842/ki.issn2095-5588.2018.03.0051引言现代社会，企业的社会责任感和商业道德越来越受到重视，道德领导在过去十年一直是学者和从业者关注的问题（Kalshoven，Hartog，& Hoogh，2011）。
越来越多的研究发现，道德领导对下属员工的工作状态会产生重要影响（Piccolo， Greenbaum，Hartog，& Folger，2010）。
具体来说，道德领导会影响员工的工作表现，一般来说，当领导展示出道德行为时，员工的工作努力程度、工作效率会提高，并且展示出组织公民行为（Mayer，Aquino，Greenbaum，& Kuenzi，2012）。
在道德领导影响员工工作表现的过程中，任务的意义和员工努力在二者之间起到完全中介作用（Piccolo，Greenbaum， Hartog， & Folger，2010）。
道德领导会影响员工建言行为，当领导展示出道德行为时，员工建言行为会增加，相反，领导出现不道德行为时，员工可能会放弃建言（Avey，Palanski，& Walumbwa，2011）；道德领导会促进组织公民行为，减少员工反生产行为（Mayer，Aquino，Greenbaum，& Kuenzi，2012）；道德领导能够提升组织工作环境，减少组织中的欺凌行为（Stouten et al.， 2010）。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导成员交换是指在一个团队中，领导和成员之间的角色互换或交替担任。
这种交换
可能是暂时的，也可能是长期的。
这种交换对团队关系冲突的影响有以下几个方面：
领导成员交换可能会导致团队内部的角色不稳定性。
当领导和成员之间的角色发生交
换时，团队中的角色权利和责任可能会发生变化。
这种变化可能会导致团队成员之间的不
满和不安。
对于原本担任领导角色的成员来说，他们可能会感到失去了权力和控制，对于
原本担任成员角色的人来说，则可能会感到压力增加和责任加重。
这种角色不稳定性可能
会导致团队关系的紧张和冲突。
领导成员交换对团队关系冲突产生了诸多影响。
它可能导致团队内部的角色不稳定性、权力斗争、信任破裂和沟通障碍。
为了缓解这些影响，需要团队成员和领导之间进行有效
的沟通和协调，建立信任和共识，明确角色和责任，以及提供必要的支持和培训。
只有这样，团队才能够有效地应对领导成员交换带来的挑战，保持团队关系的稳定和和谐。
领导成员交换理论
论
-
1 1、领导-成员交换理论 2 2、内部交换关系与外部交换关系 3 3、领导者的领导风格 4 4、交换关系发生的后果 5 5、交换关系的影响因素 6 6、领导者该如何做 7 7、总结
1、领导-成员交换理论
作者
葛伦(George Graeo)
概念：领导-成员交换理论是一 种关于领导者与成员之间互动关 系的理论，也被称为LMX理论 (Leader-Member Exchange Theory)，该理论强调领导者与 团队成员之间形成的互动关系， 并认为这些关系对于团队成员的 工作体验和绩效产生重要影响， 交换关系的形成和发展是一个逐 渐的过程
2、内部交换关系与外部交换关系
内部交换关系是领导者与某些成员之间建立了高质量的 工作关系，形成了一个"内部圈子"或"内部群体"这些
成员被称为"圈内人(内团队)"
外部交换关系是领导者与其他成员之间建立了低质量的 工作关系，形成了一个"外部圈子"或"外部群体" 这些
成员被称为"圈外人(外团队)"
3、领导者的领导风格
领导者在内外团队 之间可能采取不同 的领导风格 对内团队，领导者可 能更加宽容、支持和 赋权 而对外团队可能更加 监管和保守
4、交换关系发生的后果
LMX理论认为，
a.内圈成员通常能够获得更多的机会、资源和支持，享 受更高的工作满意度和职业发展机会 b.而外群成员则可能感到被边缘化，往往面临较低的工 作满意度和组织认同度
2
注意与外部成员的交流和 合作，保持良好的工作关
系
3
通过公正、支持和激励等 行为来促进交换关系的发 展，提升组织绩效和成员
性别视角下授权型领导、领导-部属交换及其二者关系的研究报告
性别视角下授权型领导、领导-部属交换及其二者关系的研究报告性别视角下授权型领导、领导-部属交换及其二者关系的研究报告授权型领导是现代组织中备受推崇的一种领导方式，它体现了一种开放式的领导风格，能够让员工们更好的发挥他们的能力。
领导-部属交换则是指领导与部属之间的一种交互性关系，它体现了领导对于员工的信任和赞赏，同时也是员工对领导的认同与支持。
本文将从性别视角出发，深入研究授权型领导、领导-部属交换及其二者关系。
一、授权型领导1.定义授权型领导是一种能够让员工更加自主、自我调节，具有更高自我激励感的领导方式。
授权型领导能够鼓励员工们在工作中发挥创造力，同时也能帮助他们掌握更多的技能和知识。
2.优点授权型领导的优点主要表现在以下几个方面：（1）提高员工士气：员工得到领导的信任和支持，能够更加自信地完成工作，同时也能够感受到对自己的肯定和赏识。
（2）提高员工的满意度：员工有更多的自主权，有更多的机会去发挥自己的能力，能够更加满意地完成工作。
（3）提高工作效率：员工对工作更有热情，能够更加努力地投入工作，因此能够提高工作效率。
3.缺点授权型领导的缺点主要表现在以下几个方面：（1）难以管理：因为员工们有更多的自主权，因此授权型领导难以做到很好地管理员工。
（2）可能会导致质量下降：在没有经验的员工手中，产品和服务可能会受到质量的影响。
（3）团队性较差：由于员工都独立工作，因此缺乏团队合作的精神。
二、领导-部属交换1.定义领导-部属交换是指领导与员工之间的一种交互性关系。
在领导-部属交换中，领导会对员工进行认可和评估，员工会对领导的指导和支持表示感激。
2.优点领导-部属交换的优点主要表现在以下几个方面：（1）能够建立良好的工作关系：领导与员工之间的良好交往能够建立起良好的工作关系，缩短领导和员工之间的距离。
（2）能够提高员工的工作状态：员工会感受到领导的认可和赞赏，能够更加投入工作中，提高工作满意度和效率。
（3）能够提高员工对组织的忠诚度：领导与员工之间的良好交往能够提高员工对组织的忠诚度和归属感。
领导_部属交换关系的本土化分析
心理科学进展2010, Vol. 18, No. 6, 1004–1010Advances in Psychological Science领导-部属交换关系的本土化分析*任真1,2杨安博3王登峰2(1中国浦东干部学院, 上海 201204) (2北京大学心理系, 北京 100871)(3华东师范大学心理与认知科学学院, 上海 200062)摘要本土化的领导-部属交换关系(Leader- Member Exchange, LMX)主要是指在组织中领导和部属之间基于工作而建立起来的上下关系。
西方关于LMX的操作性概念和测量的研究争论主要包括单维度和多维度、“关系”和“交换”、垂直二元关系和社会网络关系之争等三方面。
LMX的本土化研究则主要有片面本土化和间接本土化的研究两方面。
LMX-7、LMX-MDM、领导-部属关系量表和领导-部属关系形式量表等6种量表在目前LMX测量方面具有一定代表性。
整合国内外相关研究基础上所构建的本土化的LMX包括概念界定、分类标准、基本维度、关系质量评价等诸方面内容, 其测量应更为注重文化差异性、测量规范性和效果检验。
关键词领导; 领导-部属交换关系(LMX); 关系; 本土化分类号B849:C93在西方, 领导-部属交换关系(Leader- Member Exchange, LMX)是指发生在领导和部属之间的经济性和社会性的交换关系。
LMX理论发展30余年来, 已成为西方管理心理学与领导研究的前沿和热点领域。
在中国, 君臣关系是传统中国最基本的人际关系之一, 其广义上主要是领导和部属的关系。
中国关于上下级关系研究的思想源远流长, 但科学的实证研究尚处于起步发展阶段, 如大陆关于LMX的实证研究仅10余篇, 而且完整的本土化实证研究十分缺乏。
1 西方LMX操作性概念和测量的有关争论LMX理论对领导效果和工作结果变量的预测很有成效, 如LMX与任务绩效的平均相关为0.32 (Gerstner & Day, 1997), 与组织公民行为平均相关为0.37 (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007)。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响团队合作对于组织的发展和成功非常重要，但是团队关系冲突可能会成为团队协作的障碍。
在团队合作中，领导-成员交换是非常重要的因素，它可以促进团队成员之间的信任和合作。
本文将探讨领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响。
领导-成员交换是指团队领导和成员之间的交流和互动。
领导和成员之间交换的内容包括信息、资源、支持和反馈。
领导-成员交换可以分为两种类型：高质量的领导-成员交换和低质量的领导-成员交换。
高质量的领导-成员交换，也称为“互惠式领导-成员交换”，指的是领导和成员之间的相互关注和支持。
在这种情况下，领导会向成员提供支持和资源，同时期望成员为团队做出贡献。
成员们因此感受到他们的工作被认可并得到支持，从而更愿意为团队做贡献。
低质量的领导-成员交换，也称为“单向领导-成员交换”，则是指领导和成员之间缺乏互动和支持。
在这种情况下，领导只关注于自己的目标，而忽视成员的需求，成员们因此感到被忽视，缺乏成就感和满足感。
领导-成员交换对团队关系冲突有着不同的影响。
高质量的领导-成员交换可以帮助建立团队之间的信任和合作，从而减少关系冲突。
高质量的领导-成员交换可以提高团队成员的自我效能感，使其更愿意自主工作，同时也能够更容易地接受他人的意见和建议，更容易地与他人合作。
这样，团队成员之间就能建立更为积极的关系，更好地合作。
相反，低质量的领导-成员交换会增加团队关系冲突。
在这种情况下，领导缺乏支持和反馈，成员们感觉被忽视或者被剥夺了自己的资源，这样容易导致不信任的情绪。
不信任容易引发负面的情绪，例如愤怒、不满、焦虑和压力，这些情绪可能会转化为敌对和冲突的行为，从而导致团队合作的失败。
除了以上两种领导-成员交换模式之外，还有一种模式是中等程度的领导-成员交换模式。
这种模式的特点是领导和成员之间存在一定程度的交互和互动，但不如高质量模式下的那么密切。
研究发现，中等程度的领导-成员交换模式，对团队关系冲突没有太大的影响。
领导—成员交换、组织公平感和工作满意度的关系研究的开题报告
领导—成员交换、组织公平感和工作满意度的关系研究的开题报告一、选题的背景领导—成员交换（Leader-Member Exchange, LMX）是指在组织中，领导者与其下属之间的互动关系。
它是指领导者与不同成员之间形成不同质量的互动关系，被认为是一个有效管理的重要因素。
因为良好的领导—成员交换可以带来许多优点，如：成员和领导之间的互信和合作关系增强，工作分配合理、公平和透明，成员对组织的忠诚度提高，从而提高组织的整体运营效率。
领导—成员交换研究表明，领导—成员关系质量（LMX-Q）与个体（包括组织绩效和个人绩效）和团队绩效有关。
在研究领导—成员交换的过程中，组织公平感和工作满意度也是值得关注的因素。
组织公平感是指员工对组织的公正评价感，如对待员工的奖惩、晋升等。
工作满意度是指员工对工作本身以及相关因素的反应。
二、研究目的和意义本课题旨在研究领导—成员关系对组织公平感和工作满意度的影响。
通过对领导—成员交换的研究，了解员工在领导—成员关系中所扮演的角色，从而掌握员工交流的方式，促进员工更好地与领导沟通。
同时，本研究可为企业提供一些实用性的参考，提高组织公平度，改善组织行为。
员工的满意度直接反映组织绩效水平，组织应该以满足员工、提高员工工作满意度为目标，通过对领导—成员交换的研究提高组织绩效。
三、研究方法本研究采用问卷调查法，研究对象以某企业的员工为样本，通过随机抽样的方式发放问卷进行数据收集。
问卷内容主要包括以下几个部分：（1）被试者的基本情况：如年龄、性别、婚姻状况等。
（2）领导—成员交换的评估：采用LMX-7问卷，共计21个条目。
（3）组织公平感的评估：分别评估组织分配公平性、流程公正性和交往公正性。
（4）工作满意度的评估：测量员工对工作本身的满意度、同事之间的相处、管理人员的领导能力及公司的绩效等方面。
通过统计方法对收集的数据进行分析，寻找领导—成员交换对组织公平感和工作满意度的影响，探讨其关系及作用机制，为企业优化管理提供参考。
领导成员交换关系的测量与研究
领导成员交换关系的测量与研究领导成员交换（LMX）是组织行为学中一个重要的概念，它描述了领导者与其下属之间的关系。
研究领导成员交换关系对于理解领导力和组织行为具有重要意义，因为这种关系对员工的工作满意度、组织绩效和员工发展都有显著影响。
本文将就领导成员交换关系的测量和研究进行讨论，以深入了解该概念对组织的重要性。
一、领导成员交换关系的定义领导成员交换关系指的是领导者和下属之间的互动过程，研究者将这种关系分为两种：入组交换（高质量交换）和外组交换（低质量交换）。
入组交换意味着领导者与下属之间存在高度的信任和支持，领导者愿意给予下属更多的资源和机会，同时下属也愿意为领导者做出更多的努力。
而外组交换则意味着领导者与下属之间缺乏信任和支持，交换关系较为表面和形式化，双方的互动也比较有限。
研究者们通常使用问卷调查的方式来测量领导成员交换关系。
问卷中的问题涉及领导者与下属之间的互动频率、沟通质量、信任程度、资源分配等方面，以此来评估他们之间的交换关系是属于入组交换还是外组交换。
研究者也可以进行访谈或观察来获取更多的信息，从而全面地了解领导成员交换关系的实际情况。
领导成员交换关系对于组织和员工都有一定的影响。
研究表明入组交换与员工的工作满意度和组织承诺呈正相关，而外组交换则与员工的不满意度和组织离职意向呈正相关。
这表明领导者与下属之间的良好交换关系会促进员工对组织的忠诚和投入程度。
入组交换还能够促进员工的个人发展和职业成长，因为领导者愿意为他们提供更多的资源和支持，帮助他们解决工作中的问题和挑战，这对员工的发展是非常有益的。
研究还发现领导成员交换关系与团队绩效和组织绩效呈正相关，这说明良好的交换关系有助于促进组织的整体发展。
目前，关于领导成员交换关系的研究还在不断深入和发展中。
从最初的入门研究到现在的深入探讨，学者们逐渐意识到领导成员交换关系对于组织的重要性，并且也越来越关注这一领域。
他们通过纵向和横向的研究设计，逐渐揭示了领导成员交换关系的内在机制和影响路径，拓展了对这一概念的理解和应用。
性别视角下授权型领导、领导-部属交换及其二者关系
性别视角下授权型领导、领导-部属交换及其二者关系性别视角下授权型领导、领导-部属交换及其二者关系摘要：本文分析了授权型领导和领导-部属交换的性别差异，并探讨了二者之间的关系。
研究结果表明，女性领导更倾向于授权型领导风格，而男性领导更倾向于指令型领导风格。
同时，女性领导也更可能发展出高质量的领导-部属交换。
最后，本文提出未来需要注重女性领导和授权型领导风格的发展。
关键词：授权型领导、指令型领导、领导-部属交换、性别差异Gender Perspectives on Empowering Leadership, Leader-Member Exchange, and Their RelationshipAbstract: This paper analyzes the gender differences in empowering leadership and leader-member exchange, and explores the relationship between them. The results show that female leaders are more inclined to empowering leadership style, while male leaders are more inclined to directive leadership style. At the same time, female leaders are also more likely to develop high-quality leader-member exchange. Finally, this paper proposes that future research should focus on the development of female leaders and empowering leadership style.Keywords: empowering leadership, directive leadership, leader-member exchange, gender differences一、引言领导在组织中扮演着重要的角色，领导者的视角和决策对组织的运转和发展有着重要的影响。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响随着社会的发展和变革，团队合作已经成为组织中一种普遍的工作形式。
在一个团队中，领导和成员之间的关系至关重要，它直接关系到团队的发展和工作效率。
领导-成员之间的交换差异对团队关系冲突的影响也是不容忽视的。
本文将探讨领导-成员之间的交换差异对团队关系冲突的影响，并提出一些解决方法。
让我们先来了解一下领导-成员之间的交换差异。
领导和成员之间的交换差异是指双方在工作中进行信息交换和资源分享的方式不同。
一方面，领导通常会与团队成员进行垂直型的交换，也就是说，领导会向团队成员提供相关的资源和信息，并期待成员在工作中尽职尽责。
成员之间通常会进行横向型的交换，他们会互相分享资源和信息，以确保团队的整体工作效率。
这种不同的交换方式可能会导致领导-成员之间的关系紧张，从而引发团队关系冲突。
那么，面对领导-成员之间的交换差异对团队关系冲突的影响，我们应该如何解决呢？领导和成员双方应该加强沟通，共同探讨交换方式的不同之处，并找到一个双方都能接受的解决方案。
领导需要更加关注团队成员的需求，尽量避免资源的不平等分配，从而减少团队内部的不满情绪。
可以通过加强团队建设，提升团队之间的互信和合作意识，以更好地应对交换差异带来的团队关系冲突。
除了上述解决方法外，我们还可以通过培训和教育来提高领导和成员的沟通能力和协作能力，从而有效减少因交换差异导致的团队关系冲突。
领导可以通过培训和教育，了解团队成员的需求和期望，从而更好地进行资源和信息的分配和交换。
团队成员也可以通过培训和教育，了解领导的工作需求和期望，从而更好地配合领导的工作安排和指引。
领导-成员之间的交换差异对团队关系冲突有着显著的影响。
解决这一问题需要领导和成员共同努力，加强沟通，减少资源的不平等分配，加强团队建设，通过培训和教育提高沟通和协作能力等手段，从而有效化解交换差异带来的团队关系冲突。
希望本文对大家在实际工作中处理领导-成员交换差异所带来的团队关系冲突有所帮助。
领导_部属交换_内部人身份认知与_省略__基于本土家族企业视角的经验研究_汪林
- 97 -
领导—部属交换、 内部人身份认知与组织公民行为 工商管理理论论坛
2007 ）。 以往华人领导研究的文献中对于部属认知
与情绪的忽视 ， 使得华人领导行为对员工态度 及行 为的影响机制显得隐晦不明 （ 周丽芳等 ，2006 ）。 而 对 于 部 属 的 认 知 与 情 绪 的 关 注 ，能 够 为 “领 导 如 何 有效 ” 提供另一种思考的方向 （ 吴宗佑 、 郑伯埙 ， 本 文 首 先 通 过 评 述 已 有 的 关 于 领 导—部 属 交 换 、内 部 人 身 份 认 知 、中 国 人 传 统 性 以 及 员 工 组 织 公民行为的理论与实证研究 ， 提出系列 研究假设 ； 其次介绍本文所采用的研究方法 以及研究结果 ； 最 后对本研究的理论贡献和 实践价值进行讨论 ， 并指 明未来研究的方向 。
2003 ）。 由此 ， 为了更好地理解中国家族企业 的领
导 — 部属交换的内在作用机理 ， 本文将 领 导 — 部 属 交换对员工组织公民行为的作用看成是一种自我 归 类 （self – categorization ） 过 程 （Turner et al. ，
二、 理论与假设
（ 一） 领导—部属交换与员工的组织公民行为 1.领导—部属交换
一、 问题提出
自 Grean ，Dansereau 与 Minami （1972 ） 首 次 提 出 领 导 — 部 属 交 换 理 论 （leader – member
exchange ） 以来 ， 在 过去的 30 多年中 ， 此课题已成为西方有关领导 研 究 的 前 沿 领 域 （ 王 辉 、 刘
间 与 接 受 程 度 的 认 知 ” （Stamper ＆ Masterson ，
2002 ）， 反 映 了 自 我 概 念 的 认 知 维 度 （Chen ＆ Aryee ，2007 ）。 因此 ， 本文选择员 工 的 内 部 人 身 份 认 知
领导成员交换关系LMX研究综述
领导成员交换关系研究综述一、领导成员交换关系的概念领导成员交换关系的理论研究持续了很多年，得到比较深入的研究。
30年前Graen和Dansereau第一次采用基于领导与下属之间关系的方法研究领导力模型，并在1975年提出了领导交换理论。
领导成员交换理论的主要思想就是领导管理者倾向于使用不同的态度对待不同的下属员工，跟员工之间的关系的亲密程度也不完全一样，会有亲疏远近之分，因此员工就根据此被划分成“圈内”人和“圈外”人。
顾名思义，“圈内”员工往往能够得到领导更多的信任、帮助以及获得更多的组织资源，而“圈外”员工却得不到相应的对待。
1995年Graen和Uhl-Bien合作发表了一篇关于领导成员交换理论在近30年来发展的综述性文章。
领导成员交换理论的发展过程很长，有很多个时期，然而每个时期都有自己的发展研究重点，对领导成员交换的含义也都理解的不同。
在早期组织中的领导只有有限的资源，那么将这些有限的资源分配到谁的手中，才能得到有效利用是领导主要考虑的事情，自然他们会将资源分配给自己信任的人，自然而然就建立了“圈内”和“圈外”的分别，并且这种亲密的“圈内”关系的建立需要领导投入额外的时间和资源，所以领导不可能和所有的下属员工之间建立高质量的关系，必定有员工成为“圈外”成员，这样就区分出于领导关系亲疏明显的两类员工。
领导和员工的关系就此被分出两种，一种是较为亲密的关系，而相反就是比较疏远的关系，这两种关系的产生都是领导和员工长时间价值观和文化氛围影响所造成的，亲密和疏远会造成不一样的后果，影响员工的工作结果。
通过这段时间的研究，领导成员交换的核心概念可以表述为两个方面的特点概念。
一是高质量的领导成员交换关系对组织、领导和员工都有积极的影响;这种关系的建立是角色扮演的过程，并受领导者和下属成员的特质和行为影响。
接下来的研究则是要强调把面扩展到整个组织，而不是只单纯的和某一部分的员工建立良好的高质量的关系，这样会提高整个组织员工的归属感。
【豆丁精品】-》中国情境中的上下级关系构念研究述评_兼论领导_成员交换理论的本土贴切性
专 业 推 荐↓精 品 文 档摘要 作为组织动力学的核心课题，上下级关系研究在关系导向和权威导向的中国文化中具有较强的现实意义，也正日益成为学界的研究热点。
目前文献对上下级关系的研究存在构念上的分歧，表现为客位构念“领导－成员交换”（L e a d e r -M e m b e r E x c h a n g e , L M X）和主位构念“上下级关系”（S u p e r v i s o r -s u b o r d i n a t e G u a n x i , S S G）的分歧，以及对主位构念S S G 的不同界定。
在文献梳理和理论分析的基础上，本文提出：(1)中国情境中的上下级关系与L M X 所描述的关系在关系形态和交换原则上存在本质差异，故需加强主位构念S S G 的研究；(2)现存分歧较大的三种S S G 构念各有侧重，有必要建立更具整合性的S S G 构念；(3)多维度构念的剖面模型及在此基础上的原型分类适用于建立整合的S SG 构念。
关键词 中国情境；领导—成员交换；上下级关系* 本文受教育部人文社会科学研究一般项目（10YJCXLX012）资助作为学界及实务界的共识，“上司与下属之间的互动是组织运作的关键”。
[1]上下级关系的质量直接影响着下属的工作绩效、角色外行为、工作满意度以及离职意向等，[2,3]被视为影响组织效能的三大背景性因素之一。
[4]在素以“关系取向”和“权威取向”著称的华人社会，[5]上下级关系相较于西方更为敏感，更受关注，对组织成员行为的影响力也更大，因而在中国文化背景下，有关涉组织中的上下级关系研究显然更具现实意义。
事实上，随着中国在世界经济中的扮演着越来越重要的角中国情境中的上下级关系构念研究述评—— 兼论领导—成员交换理论的本土贴切性*○ 郭晓薇纵观国内外对中国组织内上下级关系的研究，可以发现，在上下级关系的界定上存在两种取向：一种是沿用西方主流的上下级关系构念Leader -Member Exchange (后文简称L M X )，可称之为“客位取向”；另一种则另起炉灶，建立并使用基于中国本土文化的上下级关系构念，一般被称为Supervisor -Subordinate Guanxi (后文简称为S S G)，[6-14]可谓之“主位取向”。
领导部属交换认知结构的探索性研究
领导部属交换认知结构的探索性研究
赵红丹;彭正龙
【期刊名称】《桂海论丛》
【年(卷),期】2013(029)005
【摘要】通过对15个部门或团队32位员工的开放式访谈、半开放式访谈,运用扎根理论方法对员工LMX认知的结构体系进行了探索性研究.结果表明:LMX认知的结构是一个多维的构思,包括:上司尊重、不公平对待、支持协助、圈内归属、回报义务五个维度；LMX认知的五个认知维度之间并不是完全独立的,彼此存在一定的联系；LMX认知的动力基础主要来自于上司和员工两个层面.
【总页数】6页(P77-82)
【作者】赵红丹;彭正龙
【作者单位】上海大学,上海200092;同济大学,上海200092
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.领导部属交换认知结构与责任归因分析 [J], 张鹏宇
2.中国组织情境下的领导有效性:对变革型领导、领导-部属交换和破坏型领导的元分析 [J], 王震;孙健敏;赵一君
3.中国企业环境下领导行为的研究述评:高管领导行为,领导授权赋能及领导-部属交换 [J], 王辉;张翠莲
4.道德型领导者得到了什么?道德型领导、团队平均领导?部属交换及领导者收益
[J], 涂乙冬;陆欣欣;郭玮;王震
5.领导-部属交换对领导和部属工作结果的双向影响机制 [J], 仲理峰;周霓裳;董翔;宋广文
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
中西方文化差异视角下领导-部属关系的结构模型
心理学报 2014, Vol. 46, No.9, 1355−1377Acta Psychologica Sinica DOI: 10.3724/SP.J.1041.2014.01355收稿日期: 2013-04-05* 国家社科基金青年项目(12CGL056)、上海市社科规划课题(2011EGL001)、中国浦东干部学院课题(Celap2010-PER-01)资助。
通讯作者: 任真, E-mail: zren@1355中西方文化差异视角下领导‒部属关系的结构模型*任 真1 杨安博2 王登峰3 林 颖1(1中国浦东干部学院领导研究院, 上海 201204)(2华东师范大学心理与认知科学学院, 上海 200062)(3北京大学心理学系, 北京 100871) 摘 要 从中西方文化差异视角, 采用本土化研究的思路, 构建并检验中国文化下领导‒部属关系的结构模型。
研究1采用质性研究方法, 通过19人的访谈、284人的开放式问卷调查和1部文学著作的分析等3种途径, 经3轮条目分类, 建立了领导视角和部属视角各7个维度的领导‒部属关系结构模型。
研究2选取391人的领导样本和133人的领导‒部属匹配样本, 通过探索性和验证性因素分析, 发现领导‒部属关系是一个双视角、二阶四因素的结构。
双视角是指领导视角和部属视角, 二阶因素是指领导‒部属的积极关系和消极关系, 4个因素分别为关心支持、控制划派、忠诚贡献、抵触反对。
与西方LMX-7量表相比, 本土化的领导‒部属关系量表(LMR 量表)在预测工作中的心理健康指标方面具有一定优势。
该模型将西方研究对领导‒部属“交换”的关注转换到对“关系”的关注上, 把仅对积极关系的关注扩展到对消极关系的关注上, 并发现了领导视角和部属视角各有不同的结构。
关键词 领导‒部属关系; 领导‒部属交换(LMX); 关系(Guanxi); 心理健康; 本土化 分类号 B849:C931 问题提出在中国文化背景下, 领导‒部属关系是一个相当重要而敏感的议题。
“领导-成员”交换关系的矛盾体验及其消解之策
“领导-成员”交换关系的矛盾体验及其消解之策
王玲玲
【期刊名称】《领导科学》
【年(卷),期】2024()1
【摘要】从员工角度来看,其对于自我和领导者间的关系感受事实上存在相当的矛盾性,容易同时存在消极与积极两种状态。
“领导—成员”交换关系的矛盾体验会直接降低员工幸福感,增加其对未来的不确定感,同时抑制个体主动表达激情,影响员工自主的组织定位,影响其对组织目标的认同感与坚守力,产生离心风险。
“领导—成员”交换关系的矛盾体验将加剧员工情绪敏感性,弱化员工承压力,加剧员工知识隐匿,放大权力距离感。
密切上下级关系,消解矛盾体验感,要做到权力距离的科学收缩、利益分配的主动裁剪、能力施展的相对自由、观念主张的开放包容。
【总页数】4页(P51-54)
【作者】王玲玲
【作者单位】南昌大学马克思主义学院
【正文语种】中文
【中图分类】C933
【相关文献】
1.服务型领导与领导—成员交换关系质量的关系研究
2.知识型团队中领导-成员交换关系差异对成员工作态度的影响:成员间信任的中介作用
3.中国企业领导成员交换、团队成员交换,组织创新气氛与员工创新行为关系实证研究
4.领导—成员交换
社会比较、内部人身份认知与工作绩效:领导—成员交换关系差异的作用5.多样性匹配、向上影响行为及领导-成员交换——团队成员关系及行为选择影响的实证研究
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
心理科学进展2010, Vol. 18, No. 6, 1004–1010Advances in Psychological Science领导-部属交换关系的本土化分析*任真1,2杨安博3王登峰2(1中国浦东干部学院, 上海 201204) (2北京大学心理系, 北京 100871)(3华东师范大学心理与认知科学学院, 上海 200062)摘要本土化的领导-部属交换关系(Leader- Member Exchange, LMX)主要是指在组织中领导和部属之间基于工作而建立起来的上下关系。
西方关于LMX的操作性概念和测量的研究争论主要包括单维度和多维度、“关系”和“交换”、垂直二元关系和社会网络关系之争等三方面。
LMX的本土化研究则主要有片面本土化和间接本土化的研究两方面。
LMX-7、LMX-MDM、领导-部属关系量表和领导-部属关系形式量表等6种量表在目前LMX测量方面具有一定代表性。
整合国内外相关研究基础上所构建的本土化的LMX包括概念界定、分类标准、基本维度、关系质量评价等诸方面内容, 其测量应更为注重文化差异性、测量规范性和效果检验。
关键词领导; 领导-部属交换关系(LMX); 关系; 本土化分类号B849:C93在西方, 领导-部属交换关系(Leader- Member Exchange, LMX)是指发生在领导和部属之间的经济性和社会性的交换关系。
LMX理论发展30余年来, 已成为西方管理心理学与领导研究的前沿和热点领域。
在中国, 君臣关系是传统中国最基本的人际关系之一, 其广义上主要是领导和部属的关系。
中国关于上下级关系研究的思想源远流长, 但科学的实证研究尚处于起步发展阶段, 如大陆关于LMX的实证研究仅10余篇, 而且完整的本土化实证研究十分缺乏。
1 西方LMX操作性概念和测量的有关争论LMX理论对领导效果和工作结果变量的预测很有成效, 如LMX与任务绩效的平均相关为0.32 (Gerstner & Day, 1997), 与组织公民行为平均相关为0.37 (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007)。
这种成效与量表所测量的LMX, 即其操作性概念密切相关, 而比较公认的LMX操作性收稿日期：2009-11-20* 中国浦东干部学院福特基金会资助项目“The Incentives for Municipal Government Innovation in China” (1105- 0532); 中国浦东干部学院长三角课题(celap2009- per-15)。
通讯作者：王登峰, E-mail: wdfeng@ 概念是“交换的质量”(quality of exchange)。
但国内外以往综述几乎没有对LMX的操作性概念和代表性量表进行深入分析, 而这正是本研究的重要切入点。
1.1 单维度与多维度之争LMX的结构是单维度还是多维度, 是西方LMX理论较早的一个争论点。
单维度的代表性量表是LMX-7 (Graen & Novak, 1982; Graen & Uhl-Bien, 1995), 它强调工作中交换关系的整体质量, 是20世纪80和90年代使用最频繁的LMX 工具(Gerstner & Day, 1997)。
多维度的代表性量表是LMX-MDM (Liden & Maslyn, 1998), 它从角色理论出发, 不把LMX局限于工作情景, 而是强调其多维度特点, 包括情感、贡献、忠诚和专业尊敬四个维度。
根据不同的研究需要, 两种量表都在广泛使用。
但两者在编制上也都存在一定的问题。
LMX-7由最初的4个题目发展而来, 发展过程中不同题目的增减比较随意, 而且量表编制中没有提供信效度指标, 即使是Graen和Uhl-Bien (1995) 的改进版也没提供心理测量学的充分证据(Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999; Bernerth, 2005)。
LMX-MDM编制的不足在于过多地使用已有文献中的题目以及前人问卷的结构, 如直接搬用了Dienesch和Liden (1986) 的三第18卷第6期领导-部属交换关系的本土化分析 -1005-个维度; 内容效度分析也过于依赖专业人员和学生。
Greguras和Ford等人(2006)首次从领导的视角编制了SLMX-MDM量表, 但它类似是LMX- MDM的镜像测验。
1.2 “交换的质量”与“关系的质量”之争LMX侧重“交换的质量”还是侧重“关系的质量”, 是近年来出现的一个重要问题。
Bernerth (2005, 2007)认为, LMX应更加突出对社会交换的测量, 并以内容效度为切入点, 通过25位专家评定发现, LMX-7和LMX-MDM评估的竟只是“关系的质量”, 而非真正的社会交换。
他回归到Blau (1964)的观点上——社会交换是指接受对方提供的东西而导致己方去完成其所产生的无形义务, 并据此编制了单维度的领导-部属社会交换量表(LMSX)。
LMSX与LMX-7、LMX-MDM 相比, 在预测离职意向和组织承诺上都有增益。
但该研究对各量表的评定忽视了实践者角度的评定, LMSX采用演绎法编制使得题目代表性难以得到保证, 而且它使得以义务感为基础的社会交换在理论上成了无关紧要的因素。
Bernerth研究的最大启示在于学者们30多年来一直在关注领导和部属的交换问题时, 却惊奇地发现LMX-7和LMX-MDM竟没有哪一道题目在直接测量交换问题。
同时, 近10年来, 随着社会网络理论(social network)和多水平分析的兴起, LMX越来越强调“关系”的作用。
一些研究把固定的LMX概念表达为了LMX Relationship (Goodwin, Bowler, & Whittington, 2009)。
由此, 目前强调“关系的质量”似乎比强调交换的质量更为有意义。
1.3 垂直二元关系与社会网络关系之争LMX的早期研究中存在均衡领导风格模型(ALS)与垂直二元关系模型(VDL)之争, 现在则转变为强调垂直二元关系与强调社会网络关系之争。
如Yammarino和Dansereau (2008) 归纳了领导研究的三个视角, 即均衡的领导风格, 垂直二元关系和个体化的领导(individualized leadership, IL), 并指出领导研究在多水平理论和方法上研究还很不充分。
目前, 从社会网络关系视角的研究已由理论分析发展到实证研究的阶段, 把领导-部属交换关系扩展到领导-领导、领导-团队、部属-部属交换关系乃至更复杂的组织系统中研究。
如Tangirala, Green和Ramanujam (2007)与Tse, Dasborough和Ashkanasy (2008) 分别把LMX扩展到了领导-领导交换关系(LLX)和团队-部属交换关系(TMX)。
西方研究对本土化LMX研究的两个重要启示：一是要注重从“关系”角度研究LMX; 二是注重从社会网络角度多水平分析LMX。
西方研究也存在两个突出问题：一是缺乏对LMX文化契合性的研究; 二是量表编制的规范性还不够。
2 LMX的片面本土化与间接本土化2.1 片面本土化的研究有些研究将LMX的概念引入到中国的文化情境中, 着力于移植、验证和补充西方的理论。
它们不是直接彻底的本土化研究, 因此称之为片面本土化的研究。
它们大致分为如下两种模式。
2.1.1 直接沿袭的模式该模式主要是指直接移植西方理论, 直接翻译使用西方量表, 或简单修订量表字句, 或简单复制量表编制方法, 希望验证西方理论的普适性或对其微调的模式。
王辉、牛雄鹰和Law (2004)等采用直接翻译的方法修订了LMX-MDM, 并人为增加4个题目, 复制出Liden和Maslyn (1998)的4个维度。
刘耀中和雷丽琼(2008)则通过76份开放式问卷独立编制了LMX问卷, 得到了大同小异的四个维度。
还有部分研究更是直接搬用了西方的量表。
直接沿袭的模式缺乏从中国文化出发的理论假设, 方法上题目来源和内容效度等缺乏说服力, 往往会忽视文化差异。
2.1.2 与西方研究互补的模式该模式既认可西方理论的普适性, 又把具有中国文化特点的部分单独拿来研究, 提出互补的概念, 希望补充完善西方研究。
它以港澳学者居多。
Law, Wong, Wang和Wang (2000), Chen和Tjosvold (2007), Cheung, Wu, Chan和Wong (2009)把“领导-部属关系”操作化地界定为非工作的交换关系, 而把LMX作为与工作有关的交换关系。
Law等人(2000)从49份开放式问卷中提取6种代表性行为, 编制了领导-部属关系量表, 并发现LMX直接影响绩效评估和工作分配, 领导-部属关系则直接影响奖金分配和晋升。
Cheung等人(2009)则编制了3个题目测量领导-部属关系, 发现工作满意度在它和结果变量之间起中介作用。
如果说以往量表是从行为角度进行编制, 那么Huang, Wright, Chiu和Wang (2008) 则从认知-1006- 心理科学进展 2010年角度出发, 通过关系图式——领导和部属对对方的角色预期的研究, 注重采用访谈法和方格技术(repertory grid technique)编制了领导-部属关系图式量表, 并发现领导图式强调工作问题, 而部属图式强调人际问题。
尽管角色预期是LMX本土化研究一个好的切入点, 但研究者并没有从文化角度对此进行深入挖掘。
与西方互补的模式对西方的理论和方法均有所突破, 但是同一个现象被人为分成了工作关系和非工作关系两个问题, 其中工作关系的研究因忽视文化差异而缺失了核心成分; 非工作关系的研究则在操作性概念上大为窄化, 几乎等同于普通人际关系。
而且, 这些研究缺乏系统的本土化研究框架, 测量方法简单随意, 规范性不足。
2.2 间接本土化的研究有些研究虽然没有旗帜鲜明地直接研究LMX, 但却涉及到“关系”这一基本要素, 呈现出与LMX有关的诸多中国文化的特点, 因此称之为LMX的间接本土化研究。
它们可分为如下两类。
2.2.1 “关系”的类型观“关系”的类型观主要是继承了费孝通差序格局中自家人和外人的观点, 将“关系”对象依照亲疏远近区分为不同类别, 并给予不同的对待。
例如, 黄光国(1988)提出了情感性、混合性和工具性的“关系”划分及其相应交换原则, 杨国枢(1993)提出了家人、熟人和生人的划分及其交换原则(转引自杨国枢, 黄光国, 杨中芳, 2008)。
与LMX关系最密切的是郑伯埙的员工归类模式。