麦肯的方法--品牌策略培训资料

简体54美的品牌策略麦肯光明共80页

？
对于消费者而言，Midea代表着什么？消费者对于Midea品牌的联想是什么？
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Midea意味着(means)
和谐的生活
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品牌足迹(Brand Footprint)为营销人员建立并管理品牌提供一个明确的指引。
品牌足迹(Brand Footprint)规定了品牌传播的路向。
品牌足迹(Brand Footprint)告诉我们当市场领域转移时，什么品牌价值是必须要保护并充分利用的。
品牌足迹(Brand Footprint)由品牌价值(Meaning)与
“原来生活可以更美的”，美的空调多年的国内市场运作已形成的品牌资产就是：
美的意味着美好生活
问题是：什么是美好的生活？
在所有空调品牌都可以以“创造美好生活”为诉求时，
Midea的差异性何在？
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阳篷、阁楼、地下室不见了，高层建筑、摩天大厦开始兴建。即使是在炎热的“Dog Days”，人们在家里、工作时也不会感到烦躁不安。
电影院不再是汗臭闷热的下层阶级的娱乐场所，在酷暑的骄阳下，逛商场仍然是人们的休闲方式。
空调的出现，使得医院可以从容地对病人进行手术及护理；科学实验、太空探索凭籍人类对温度/湿度的控制而发展。

【培训课件】麦肯锡培训手册营销

【培训课件】麦肯锡培训手册营销
用于细分市场的数据
细分市场标准
Conjoint（关联度）客户服务
品牌形象行为（购买和使用）
深度McKinsey访谈态度
最适合的条件
对于价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品
确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定重点和传递多少
了解以什么作为软形象的重点--如，运动性
【培训课件】麦肯锡培训手册营销
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占公司业务的20%，成长5%。
【培训课件】麦肯锡培训手册营销
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月资料来源:FPIS
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
【培训课件】麦肯锡培训手册-营销
2020/10/30
【培训课件】麦肯锡培训手册营销
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工具及构架。
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递， 24小时内即可发货。

Ondemanding麦肯锡战略咨询培训手册

领导者希望公司发展成什么样指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导有些口号也可提供给外部人员
击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务,创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用
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TCQ011129BJ GB
战略构架：何时竞争
何时竞争
非持续
非均衡
无结构性优势
对重要性起作用的条件
何时竞争的量度
市场进入/退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时优势不断创新
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TCQ011129BJ GB
在特别多变的环境中,一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力,公司不断地增加新战略,这样才可能实现机动性。在这种环境中,由于不确定性,竞争优势的持续时间将减短。
战略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。
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TCQ011129BJ GB
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TCQ011129BJ GB
第1章: 战略目标
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
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TCQ011129BJ GB

012麦肯教材锡-综合技能培训资料

•了解被访者认为的工作重点•表明被访谈者的观点/判断标准•给被访谈者更多的成就感•给被访谈者组织答案的自由•提供更广泛、更深入的答案•可能引出意料之外(而宝贵)的信息•鼓励被访者畅所欲言•有助于了解被访谈者对议题深度的认知•耗费时间和精力•难以控制访谈节奏•难以记录或整理答案•更难核查结果•被访谈者很难把握回答的深度•节省时间和精力•最大程度地控制访谈节奏•在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式•更容易整理和归类•帮助缺乏经验的访谈者•有助于重新组织访谈结构•鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点•用更少的时间完成更多的工作•在不需要解释时的最佳提问方式•所获得的信息有限•被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明•较难辨别出虚假信息澄清概念保证理解正确探询加深理解质疑获得证据/证明，鼓励提出新观点假设尤其是不受欢迎的观点主题上假设您的竞争对手对各种方案优先排序/在不同选项之间取舍A 事实收集信息拓宽思路鼓励创造性思维质量与数量之间建立良好关系，增进信任发生那些变化时引导沉默的人发言领域；您对老李的建议会怎么回答？重新让讨论重点回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论的正确性这些是您所认为的主要障碍吗？避免落入典型的访谈陷阱?双重问题?“您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”?关联性问题?“您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”?导向性问题?“您喜欢这个品牌吧？”?尖锐问题“难道您不认为您应该停止. . .?”?重申访谈目标?决定由谁进行访谈?确定成员的角色?谁做开场白，谁收场？?谁要负责记录？?如何给小组成员分配不同的访谈题目组建访谈小组?让整个小组成员都明确访谈目的?计划如何掌握时间，包括各议题的时间分配–是深度重要还是广度重要–是否有时间限制?区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿信息”?确定访谈要达到的最终目标整理思路?自我介绍?感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限?营造良好氛围及增加好感–自我介绍–事先告诉被访者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途–如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密–态度友好营造良好的访谈氛围鼓励被访谈者?先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保证被访谈者能顺利回答所有问题?畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪?表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度?认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈?质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用?外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法悉心探究?尽可能少说，鼓励对方提供更多信息?通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”)?明确：要求陈述真实案例或具体事实?逐字重复，检验理解是否正确?阶段性总结?理解被访者合理的顾虑?保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题有效地聆听?聆听并记住–用关键词总结听到的信息–广泛地联想?细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息?注意被访谈者的潜台词?找出没有用语言表达出的线索?不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实?总结要点?提问最后一个开放式问题?“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”?就下一步工作达成共识?为今后进一步提问留有余地?谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义?在48个小时之内送出致谢信结束访谈?确定访谈目标?确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长?建立访谈背景资料?考虑细节问题–时间、地点，如可能，亲自安排访谈?尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、行业术语等)?如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者?以“问题树”为基础设计访谈提纲?在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题访谈准备分享成果访谈?在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈?注意力集中，表示出对访谈者的尊敬，访谈时不要迟到?使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼人?处处为被访谈者考虑?保持适当的眼神接触?灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲?完成后续工作；履行诺言?不要一口气做太多的访谈，试着在两次访谈中间做些分析工作访谈准备分享成果进行?及时记录谈话要点(例如，通过给自己电话留言)?遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要?在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反应和态度，而不仅仅局限于她的回答?引用被访谈者原话，以此强调重要观点?对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度访谈准备分享成果访谈成分排序频率分布时间序列关联性。

麦肯光明广告公司客户培训资料汇编

麦肯光明广告公司客户培训资料目的怎样成为英雄，被提升，赚更多钱，（合法的，不用和老板睡觉）策略我们不是联络员，也不是从客户那里得到信息，传达给创意部，争论一下，最后让老板及客户通过，在月底给客户一份帐单和发票。

如果你考虑这就是你的工作，你永远不会成功。

客户服务什么？了解你现在所处的环境，和游戏规则；思考一下“大的环境”：我们的部门做什么？上级喜欢什么，憎恨什么？他们根据哪些来评估我们？每个人做什么？团队应该做什么？客户总监做什么？客户经理做什么？我们为什么有这些人？他们在不同的水平做同样的事或是不同的事。

执行当你对这些问题答案后，你应走的方向就很清晰。

剩下就看你自己。

客户服务确保我们的所有客户的管理专业化并有利润。

我们做以下几点：控制（不是简单的的联络）整个进程，从开始到结束。

在客户面前你就是公司。

代表客户去见广告公司。

确定进来和岀去的都是第一流的。

在理论上是可行的，但当你忙时和一大堆问题需处理，你怎么能做这奇异的工作。

（这是你的职责），首先考虑每个人的工作是什么。

因此：如果总是等你的老板告诉你该做些什么，你会很混乱而被动。

因为你上司不可能比你更清楚正在发生的一切。

他有比你更多的客户要照顾，因此他没时间来考虑你的事。

你是第一线，他不可能象你一样，拿到第一手材料。

如果你利用这种局面，你能成为一个英雄，如果你不能，你将会有大问题。

永远不能想象客户主任和客户经理帮助客户总监来运作客户，相反却是真的。

如果你是一个客户主任你的客户属于你，不是你的老板，但必须将发生的事知会你的老板。

对待你的客户像对待你的孩子，让它成长。

当然，你经常不知道该做什么，或是需要帮助，这就是为什么要有AM AD—但你要追他，不要让他来追你，开完会后，得到他的同意，但不是他的指令。

尽管他随时会追你，这并不重要。

当他停止追你，你也不再需要他的帮助，你将会成为客户经理。

客户主任你们是非常有权力的人。

你们运作公司的生意。

你们促使事情发生、让事情发生、不能等事情发生。

品牌策略培训教材(PPT 55页)

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品牌对消费者的作用

1. 有利于消费者辨认、识别及选购商品。 2. 有利于维护消费者利益。 3. 有利于促进产品改良，满足消费需求。
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二、品牌资产的构成与特征
（一）品牌资产的一般认知
财务会计

品牌资产概念
消费者市场品牌力
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财务会计概念模型

它最主要着眼于公司品牌提供一个可以衡量的价值指标。品牌资产本质上是一种无形资产。品牌资产是一种知识资本，品牌资产的产权就是一种知识产权。

6〉个性
营销视野1
名车品牌大观［1］

宝马（BMW）· 德国中间的蓝白相间图案，代表蓝天、白云和旋转不停的螺旋桨，喻示宝马公司渊源悠久的历史，象征公司一贯宗旨和目标：在广阔的时空中，以先进的精湛技术、最新的观念，满足顾客的最大愿望。
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2019/3/8
营销视野1
第十一章
品牌策略
1
本章重点

1.品牌的作用
2.品牌与商标的关系
3.品牌资产的构成与特征
4.品牌设计与品牌组合

5.驰名商标的含义及认定
6.品牌经理制
2

说到“老鼠”，你想到什么？
“米老鼠”呢？说到“飞利浦”,你又想到什么？说到空调，你想到什么？
如果把品牌当作一颗果树，产品就是树上的果子。消费者在一棵品牌树上摘下一颗果子吃了是甜的，那么他也会相信这棵树上的另一些果子也是甜的。因此，企业要倾力打造自己的品牌，品牌成功之后，再推出新的产品，只要贴上品牌的标签就可以了。
二、品牌资产的构成与特征
（二）品牌资产的构成

Mckinsey-战略咨询培训手册

一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
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如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
• 如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段
（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
• 何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
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在哪儿竞争
TCQ011129BJ(GB)
期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），
形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：
• 在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）
中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
TCQ011129BJ(GB)
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
• 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单

麦肯-蓝带啤酒品牌策略

• 口味特色界定不清，也使产品创新失去了方向，不
但消费者不清楚蓝带会新推出什么产品，蓝带自己也许也会感到茫然
• 新口味及新产品是吸收新血的捷径，也是保住老客
户的有效手段，而蓝带正面临着老客户被吞蚀，又无新血补充的双重困境
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McCANN-ERICKSON ● GUANGMING
二、“天长地久”强化不了口味特色
版权所有
蓝带啤酒品牌策略
© 麦肯光明广告公司 2003 年 10 月 27 日
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McCANN-ERICKSON ● GUANGMING

目录
• 啤酒品牌的成功要素及蓝带品牌面临的问题 • 找出有特色的“蓝带口味” • 界定蓝带啤酒品牌的心理价值 • 蓝带啤酒品牌定位：品牌足印及销售策略 • 品牌及产品线规划
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McCANN-ERICKSON ● GUANGMING
啤酒品牌成功要素及蓝带品牌面临的问题
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McCANN-ERICKSON ● GUANGMING
啤酒的主要饮用场合和购买动机
三大饮用场合
影响购买动机的前三大因素
餐饮家庭
口味 / 心理或象征价值 / 价格
占销量80%
口味 / 价格 / 心理或象征价值 (有时是价格第一)
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McCANN-ERICKSON ● GUANGMING
另外，经验告诉我们，口味特色中有很强
的“产地特征”，这种“产地特征”对啤酒的
口味和整体品牌形象有很大的影响，它赋
予品牌一种独特的地缘特色。
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McCANN-ERICKSON ● GUANGMING
啤酒品牌“成功三要素”
强化口味特强化色的心理/象
----- 《特种啤酒酿造技术》P41，康明官编著

美的品牌策略(麦肯光明)课件

品牌传播
传播策略
美的品牌传播的策略是通过多种渠道和方式，传递其高端、品质和创新的品牌形象，吸引目标消费者并提高品牌知名度和忠诚度。
传播渠道
美的品牌传播的渠道包括电视、广播、报纸、杂志、互联网等多种媒体，以及线下活动和促销等。
传播内容
美的品牌传播的内容主要是展示其产品的高品质、创新设计和用户体验，同时强调其高端的品牌形象和服务。
品牌管理
品牌管理是指企业通过一系列手段，如品牌定位、品牌传播、品牌维护等，来提升品牌价值和市场竞争力。
品牌的重要性
提升市场份额
拥有一个强大的品牌，可以吸引更多的消费者，提高市场份额，增加销售额。
提升产品价值
增强企业竞争力
品牌是企业的重要资产，一个强大的品牌可以增强企业在市场中的竞争力，使企业在竞争中占据优势。
不同消费者的独特需求。
未来挑战与机遇
竞争加剧
随着市场的不断扩大和竞争的加剧，品牌需要不断提升自身实力和差异化竞争优势。
新兴市场
新兴市场的崛起为品牌提供了更广阔的发展空间和机遇，品牌需要抓住这些机会拓展市场份额。
技术创新
技术创新为品牌带来了新的发展机遇和挑战，品牌需要紧跟科技发展趋势，不断创新和升级产品和服务。
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未来展望
品牌发展趋势
数字化转型
01
随着科技的快速发展，品牌将更加注重数字化转型，利用大数
据、人工智能等技术提升品牌营销和运营效率。
可持续发展
02
随着消费者对环保和可持续发展的关注度提高，品牌将更加注
重环保和社会责任，推动可持续发展战略。
个性化需求
03
随着消费者需求的多样化，品牌将更加注重个性化服务，满足

麦肯的方法——品牌策略培训资料

麦肯的方法品牌策略培训资料二零零二年七月麦肯的方法·前言品牌策划与营销策划不同，品牌策划更注重的是意识形态和心理描述，品牌策划可以说是营销策划的起点，即对消费者的心理市场进行规划、引导和激发。

品牌策划的种类有品牌形象策划、品牌转移策划、多品牌整合策划和品牌运营策划等等。

品牌策划本身并非是一个无中生有的过程，而是把人们对品牌的模糊认识清晰化的过程。

品牌The branding↓品牌印迹The brand Footprint↓品牌的意义What the brand means品牌的个性What the brand is 【Brand Personality】↓销售策略The selling Strategy品牌位置The Brand Position 品牌目标The Brand Objective↓广告角色The Role of the Advertising↓销售概念架构The Selling Idea Platform↓1．概念目标The Conceptual Target2．最核心的欲望The Core Desire3．品牌如何满足最核心的欲望How the Brand Best Fulfills theCore Desire4．强有力的支持The Compelling Truth↓销售意念The Selling Idea↓创意概念The Creative Idea·品牌The Branding一个品牌就是一个世界·品牌的本质The Brand Essence品牌的本质就是“产品的人化”；品牌的本质离不开人的本质【The Brand Essence can not separate from The Consumer’s Essence】，品牌与消费者是密不可分的。

消费者的行为有其规律性与目的性,功利内容直接显现出来，产品对于消费者来说必须是有用的【The production must be useful to consumers】，这是品牌产生的基础。

品牌管理理论(麦肯)

广告的具体职责 - 广告的具体职责是什么及怎样满足品牌目标?
麦肯品牌销售策略
品牌位置brand position
品牌在消费者心中目前的认知位置让客户感觉到真切，同时也能掌握住品牌的弱点
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品牌目标brand objective 希望品牌在消费者心中所占据的认知位置好的品牌目标的标准：完全了解品牌足印以及品牌在消费者认知中持续提升的潜在资产完全了解改变中的竞争品牌领域，以及品牌必须面临的新兴竞争环境完全了解客户营销策略和目标
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评估品牌足印的标准
是否带来一个不同的图象？它有没有妥协或大众化？是否会想到另一个竞争品牌？是否反映品牌的一贯性？是否充分利用了过去的品牌资产？是否反映品牌未来方向？是否有未来创新的空间？是否在“领导者”和“挑战者”两个市场角色上都会奏效？这一点对跨国品牌尤为重要对已有基础的品牌而言，该品牌足印会不会引起忠实消费者的共鸣？是否有时代性以吸引新的消费者和非忠实消费者？是否完整而能产生一种既丰富又连贯和意象？个性是否与品牌意义切合？有没有任何重复或相互矛盾之处？
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找出竞争品牌的足印
这将有助于找出一个商品类别的主要需求点、竞争品牌在消费者认知上所占领的位置，以及各竞争品牌中最主要的差异点
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找出品牌的意义
在品牌已经建立起一种长期视觉资产的情形下，这些资产应该被直接或间接反映出来。如esso的老虎
必须把这些意义精确地写下来，同时加以活泼化成为品牌的一幅既有动力又具协调感的图画。导出一个一致性且具时代性的品牌
概念性的目标群the conceptual target
对于某一个类别或品牌具有共同倾向而自然形成的一群人
必须强迫自己超越人口统计学、或功能的、或产品的使用通则

麦肯锡的培训

良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的行为约束
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TCQ011129BJ(GB)
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： • 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 • 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括： • 决定何时进入或退出一个市场 • 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。 • 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位臵：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 • 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
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一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
பைடு நூலகம்
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TCQ011129BJ(GB)

麦肯锡战略管理培训资料-

– 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程
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第3步:进行环境分析
15.10.2024
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第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式的转变
15.10.2024
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
• 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： – 在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 – 如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 – 何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
15.10.2024

【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗

问题排序
根据问题的紧急程度、影响程度等因素，对问题进行优先级排序。
研究和确定问题
问题研究
收集相关信息，深入了解问题的背景、现状和发展趋势。
问题确定
明确问题的具体表现、产生原因和关键影响。
制定问题解决策略
策略制定
根据问题的性质和具体情况，制定针对性的解决方案和实施计划。
资源分配
合理分配人力、物力、时间和预算等资源，确保解决方案的有效实施。
案例二：医疗领域应用案例
总结词
运用七步成诗方法提高医疗服务质量，改善患者体验。
详细描述
某医院为了提高医疗服务质量，运用七步成诗方法对患者体验进行了分析。首先，他们收集了大量患者反馈，了解患者在就医过程中的痛点和需求。接下来，他们运用SWOT分析法评估医院的优势和不足。结合患者需求和医院实际情况，他们制定了改善患者体验的策略，包括优化诊疗流程、提高医护人员服务态度等。实施这些措施后，患者满意度得到了显著提升。
评估实施
对解决问题的效果进行评估，确保问题得到有效解决并达到预期目标。
经验总结
总结解决问题的经验和教训，为今后的工作提供参考和借鉴。
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解决问题的七步成诗方法实践案例
案例一：商业领域应用案例
总结词
麦肯锡咨询顾问运用七步成诗方法协助客户解决商业问题，提高销售业绩。
详细描述
某快消品企业为了提高销售业绩，运用七步成诗方法进行商业分析。首先，他们进行了广泛的市场调查，收集了客户需求和竞争对手信息。接下来，他们运用SWOT 分析法分析内部优劣势和外部机会威胁。在此基础上，他们制定了提升销售业绩的策略，包括优化产品组合、改进营销策略等。实施这些策略后，销售业绩得到了显著提升。