面向客户感知的“五步法”运维管理体系
网络投诉“五步法”管理机制[1]
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湖南移动网络投诉“五步法”管理机制（初稿）为进一步提升客户感知，确保网络投诉的及时有效解决，省公司在全省建立以“发现→过滤→处理→监控→考评”五步为核心内容的网络投诉管理机制，全面加强网络投诉的过程管控，确保网络投诉问题的全面收集、快速响应、及时解决、精细管控。
一、网络投诉“五步法”管理机制主要内容（一）“发现”环节对影响客户感知的网络质量问题进行全面的收集，包含“4个渠道”。
渠道一：建立面向公司内部员工、集团客户经理与集团客户关键人、网络质量监督员的网络问题主动收集机制；渠道二：通过10086热线、营业服务渠道（含自办、代办及网上营业厅等）渠道收集网络投诉。
渠道三：通过网络告警平台、性能预警平台、自动拨测系统、信令监测系统建立全方位、多元化的网络主动监控体系，及时发现网络质量指标异常或隐性故障。
渠道四：逐步建立投诉全量分析机制，确保规范完备的投诉数据来源，便于全面掌握投诉情况。
（二）“过滤”环节对收集的网络投诉进行过滤，以便进行处理。
过滤环节遵照“五个原则”来执行，即：投资收益比原则、客户分类原则、区域重要程度原则、问题重复次数原则、竞争性比较原则。
通过5个原则确定了网络投诉处理“三个类别”，即“必须解决类”、“暂不解决类”、“常规解决类”。
（三）“处理”环节以“先优化后建设”为原则，对实施过滤后的网络投诉进行高效处理。
通过对网络投诉处理流程的优化再造，实现“三个联动”，即维护/优化/建设等多部门高效联动、前台与后台紧密联动、网络运维与客户服务同步联动，对具体事例进行针对性处理或对重点项目做到全流程处理。
（四）“监控”环节对网络投诉的处理过程进行全程监管，采用“四种监控”手段，即：通过客户抽样回访、网络数据监控、投诉工单周期性核查、省公司现场测试四种方式，强化网络服务支撑保障体系的效能。
（五）“考评”环节设计更为科学的网络投诉处理过程管控评估指标，更好地指导网络服务支撑保障工作高效、规范的开展。
万科物业5+1服务方案解读###
谢谢大家！
第四步：理解客户——诉求处理与反馈
核心价值：理解客户 观念纠偏：“解决”而非“解释” 实施目的：化解抱怨，排忧解难 实施要点：换位思考，处理到位，及 时反馈，举一反三，第一时间作正确 的事。 实施建议：梳理“管理”流程、人员 与 流程相匹配、服务快车道、按照服务 行业的特点，调整服务时间，更方 便、及时的为客户提供服务。
1、统一行动的部分措施：调整服务时间 、服务快车道 、 居家维修1234 、夜间维修值班 、推出物业服务助理 、客 服服装更换 、试点管理服务报告升级版、形象、简明的公 告 。 2、媒体宣传 3、情况反馈
第三阶段：结合本公司情况落实部分措施
1、除了统一行动的各项举措之外，下列的各项措施各地结
合自身情况，包括：客户信息收集、整理、运用：对目前的 客户资料进行梳理、补充、更新和完善、物业管理软件运 用：利用软件的查询、分析功能，进行客户信息的分析、统 计工作、梳理“管理”流程： 对于客户界面的业务流程进行梳理，对管理导向的流程进 行改进、人员与流程相匹配：区分关键岗位，对关键岗位上 的人员根据胜任程度进行培训或适度调整、拓展居家服务项 目。 2、与入住、装修相关的措施则在办理入住、装修时展开； 3、情况反馈
。
第二步：了解客户——客户信息采集与管理
核心价值：了解客户 观念纠偏：“资源”而非“资料 ” 实施目的：了解客户需求，掌握客户资源 实施要点：多方收集、归口管理、动态分析 实施建议：全过程收集与管理客户信息、物 业管理系统软件运用 、服务跟进 、查询模
块。
第三步：帮助客户——装修咨询与服务
核心价值：帮助客户 观念纠偏：“服务”而非“管理” 实施目的：协助客户顺利装修，防止公 共权益受损 实施要点：提前告知，现场讲解，态度 友善，专业支持 实施建议：装修申报时的现场提示、 注意装修期间的沟通方式、工作方式 、举办装修知识、文明施工讲座。
万科物业五步一法及其运用
“五步一法”的运 用
[案例]改进效果： 2、经对装修后室内设施进行检测排出多起潜在安全隐患， 得到了业主的认可及好评，从中增进了了解，提高了客户 满意度。 3、可视对讲、手动报警移位服务不仅满足业主对室内设 施改造的需求，而且可规避相关风险，追朔责任。对于日 后设备设施维护、维修人员的技能提高起到辅助作用。
“五步一法”简析
[案例] 左图中的减速拱设置在了园区外读卡器前方，业主在收油 门接近读卡器时，遇到减速拱，如果掌握不好，会造成车熄火。 同时车辆读卡时，后轮刚好压在减速拱上，给架车人起车造成困 难。另外，从图上还可以看出这是一个弯道，所以车速不会很快， 再增加一个减速拱会给客户造成麻烦。
右图中减速拱设置在了园区内阻车杆前方，业主刚刚收完油门读 卡进入园区，车速已经很慢，马上又遇到一个减速拱，非常没有 必要，同时又给业主带来不必要的麻烦。
理解：挖掘尚未明示的隐性需求。
“五步一法”的运 用
[案例] 除了周四来退不到款，通过沟通了解到还有以下问题： 1）限定为每周周四下午，部份业主投诉退款时间没有时间 来办理；（显性需求） 2）丢失押金条的客户，要求办理《丢失声明》，且需三个 月才能退款，抱怨较大；（显性需求） 3）装修验收10天后退款，是为避免一些隐性的质量问题 给相邻业主造成损害，业主不太理解。（隐性需求）
“五步一法”的运 用
4、提供可视对讲、手动报警、电视、电话等移位服务。 安排人员学习线路铺设、接法并拟定合理的收费，既规 范施工，又增强维修人员专业知识。 装修管理员在审图时询问业主有无可视对讲、手报移位 的需求后，根据装修进度与业主协调合理安排时间施工。 通过专业的技术，使用专业的材料，为业主提供专业的 服务，但和供方相比降低50%的维修服务费用。
2）装修办每天下班前，根据《退款预约时间登记表》上登记的 预约时间，备注在装修许可证上提交给出纳，出纳据此安排资 金，退款完毕后出纳将装修许可证返回装修办。
客户服务五步法,趋势,举措
客户服务五步法,趋势,举措
五步法是近年来逐渐流行的一套外贸行业主动营销的系统方法，它区别于传统的展会、平台等外贸推广方法，是不依赖任何第三方媒体，而是通过对业务人员进行培训、组织业务团队，通过市场分析、行业流通链分析，确定理想目标客户群，然后设计出一个有覆盖性和精准度的潜在客户搜索方案，并进行搜索后与客户主动建立联系的一种主动营销方式。
五步法的学习基础要求并不高,因为五步法重在启发一个人的思维,形成一种思维方式，所以，五步法重在对于人的脑力的开发，而不是技巧层面的教学，对英文基础、外贸经验等要求都不是很高，唯一要求的，是要有一定的发散性思维。
国内提供五步法教学的机构并不多，目前仅有的是钰鑫育仁、钰鑫课堂。
因为五步法是从实践中总结出来的一套方法体系，在传统的大学院校的专业课里面并找不到五步法的课程，对讲师的要求也是非常之高，能讲授五步法的讲师在国内屈指可数。
客户管理五步法
客户管理五步法客户关系管理五步法客户关系管理，一般分为五步来进行，第一步：建立客户营销数据库；第二步，分析客户；第三步，选择目标客户；第四步，进行大客户分级管理；第五步，根据以上系统展开有针对性的销售工作。
第一步：建立客户营销数据库，收集潜在客户信息◆客户的基础资料；◆客户的经济状况；◆客户购买特征；◆客户以往的购买产品的种类；◆主要的供应商及其满意状况……第二步：分析客户◆客户各类基本信息统计：能够随意查询会员客户情况，自动划分会员等级，让企业的销售经理轻松实施差异化营销，即可分别按任意指定年度、月度或日期自动统计出公司、部门、销售员、各销售点、产品等年度、月度、日期销售报表，为营销管理决策提供依据；◆会员管理：自动提醒产品已经用完的客户；自动提醒已有多少天未跟踪顾客；自动提醒从未跟踪顾客；自动提醒客户已有多少天未再购买产品；自动提醒从未购买过产品的顾客。
◆发现营销思路、找准目标顾客：客户关系管理不仅仅是对顾客信息的分析和会员的管理，最重要的是要找到营销的思路。
例如：可以通过统计结果，发现公司忽略了收集客户的“工作单位”信息，使得企业失去了大量集团消费的可能；或者利用学历分析，就可以找到白领目标消费群；利用职业或工作状态分析，找到符合产品特定要求的消费群，召开产品答谢会，推出特定产品。
第三步：如短信平台、企业网站及会员年度会议选择目标客户◆客户预购买服务的急迫性；◆客户的问题是否短时间内见效；◆客户可以购买服务的价格是否可观？第四步：进行客户分级管理第五步：根据相关分析，展开有针对性的销售工作实施这种管理系统后，企业可以根据客户档案对消费产品的消费者进行自动评级，俗话说20%的顾客是最重要的，有些顾客的购买潜力大，对消费者进行自动评级后，企业针对购买潜力最大的顾客可以进行重点跟踪，从而有效的提高销售效率。
根据对客户的分析，企业可以对客户展开贴心的“客户关怀”设计，比如联谊会促销、赠品管理、会员优惠等实用的选项设置，帮助员工真正意义上地通过一对一的个性化服务完成对客户的终极服务。
面向客户感知的“五步法”运维管理体系
地点，关联监控、关联处理
KPI：宏观、 全局
网元：网络最小 单元
如
宏观与微观
的衔接点
何
衔
接
网元与客户 的衔接点
客户：微观、 客户：服务最小
个体
单元
三、组织重构：网格化、一体化运维（五个要素、三个保障）
网格重要信息
基站退服 最差小区 纳入督办 …
网格 五要
素
一键式支撑平台
处理流程向导 客户信息查询 …
多网元出现同一问题或单网元出 超过性能指标预警门限，必须处理
商住楼盘/城建新区/交 户、金卡客户，处理时 关键地域：节假日保障、重大社 现多个问题，处理时限5小时
未超过处理门限但领先程度低于阀
通枢纽/大型娱乐场所/ 经济开发区
农村优先建设区域： 交通干道沿线、拟建站 点预计覆盖常驻人口大 于50人
主动抱怨 快速响应
保持沉默
顾客
潜在收入损失 42300万英镑
69％保持 沉默
主动发现
每增加1%抱怨的人，收入就会减 少40万英镑
一、关于网络工作的思考（二）
网络好，是真的好吗？
客户 感知 好，才是真的好！
哪些 “客户”
• 如何发现不满意客户？ • 哪些客户可以不用管？
“感知” 什么
• 感知是什么现象？ • 如何发现和评估？
运维下沉 （专家下沉到贴近客户的一线）
专家队伍不足，数量、素质难以满足网格化 需要
责
难以对运维生产各环节实现精细化的全 生命周期管理
责任到人
网格责任人把控规划设计、施工质量、设备质量、 维护优化全流程
权
尚未建立贴近客户、贴近一线的倒 金字塔组织结构
客
网络质量、业务质量难以与客户
万科物业“五步一法”_创新服务体系
万科物业“五步一法”创新服务体系释义“五步一法”创新服务体系是在对万科物业优良传统和多年物业服务实践经验总结的基础上，尝试通过感知客户价值、理解客户需求，进而对现有的服务流程和关键环节进行疏理、提炼和创新而提出的。
重点着眼于以客户为导向，改变管理思维，从发掘客户需求入手，把握服务关键点，在与客户直接接触的各个业务环节中，为客户提供更加主动、贴切、用心、到位的服务，建立更为和谐、融洽的客户关系，从而使客户获益，赢得客户忠诚。
“五步”是指在物业服务中和客户深度接触的认识客户、了解客户、帮助客户、理解客户、感动客户五个关键步骤，在每一个关键步骤，万科物业的服务理念和服务行为都会给客户留下持久的印象，从而通过更积极有效的沟通和服务，为客户创造更大价值。
“一法”则是指以满足客户成功需求为出发点的服务法则，体系通过贯穿在各个服务步骤当中的客户沟通进行了分析和阐述。
作为服务体系，“五步一法”是客户视角的一个创新，创新的核心既有服务观念，也有服务方法，在“五步一法”的观念之下，不仅可从项目运作层面上去创新，更可在班组、岗位的层面上尝试去认识、了解、帮助、理解和感动客户，最终成就客户。
如果每个项目、每个班组、每位员工都能够运用“五步一法”，并在其基础上寻求服务的改善，那么“全心全意全为您”、“持续超越我们的顾客不断增长的期望”的服务理念就可以真正在服务实践中去实现。
第一步：认识客户服务是互动的过程，如果事前彼此多一分认识，就会多一分信任，理性引导客户期望，可以使客户在服务当中更好的配合，也使客户更好的享受服务。
目前物业管理往往是被动等待客户上门来，而没有主动地去认识和引导客户。
其实，从签订购房合同到入住，有很长时间可以主动筹划如何认识客户，引导客户，树立专业形象，为日后的服务打好基础。
第二步：了解客户客户信息除了是档案资料，更重要的是一种资源，站在资源利用的角度，应该更多了解客户，如果运用好这些资源，可以更好的识别客户需求，从而更好的提供服务。
客户关系维护管理流程
客户关系维护管理流程
客户关系维护管理流程是指企业在进行客户关系维护工作时，所采取
的一系列管理步骤和方法。
通过规范化的流程，企业能够更有条理、高效
地进行客户关系维护工作，提升客户满意度和忠诚度，进而促进业务增长。
以下是一个较为完整的客户关系维护管理流程。
第一步：市场调研与分析
企业首先需要进行市场调研与分析，了解目标客户的需求和偏好，了
解竞争对手的产品和服务优势，为制定后续的客户关系维护策略提供依据。
第二步：客户分级
根据客户的价值和潜力，将客户进行分级。
通常可以将客户分为重要
客户、一般客户和潜在客户等。
这有助于企业确定关注和投入资源的重点
客户对象。
第三步：制定客户关系维护策略
第四步：建立客户数据库
企业建立客户数据库，通过妥善管理和分析客户信息，把握每个客户
的需求和关系演变情况，为开展后续的客户关系维护工作提供支持。
第五步：客户接触和沟通
第六步：客户满意度调查
定期对客户进行满意度调查，了解客户对企业产品和服务的评价，发
现问题和改进的空间，进一步提升客户满意度和忠诚度。
第七步：客户反馈处理
对于客户的反馈和投诉，企业要及时处理并给予解决方案。
通过快速响应和解决客户问题，展现出企业的专业和服务水平，增强客户黏性和口碑。
第八步：定期与客户约谈
第九步：客户关系评估与改进
企业定期对客户关系维护工作进行评估与改进，分析客户流失原因和增长动力，及时调整和优化流程和策略，提升客户满意度和忠诚度。
第十步：持续创新和改进。
客户感知质量的五要素
客户感知质量的五要素第一篇：客户感知质量的五要素客户感知质量的五要素客户感知质量的评价要注重于服务质量感知的五要素。
这五个要素是：可靠性可靠性是指正确而可靠地履行服务承诺的能力，服务人员应信守对客户的服务承诺，凡承诺的事项都要努力去做到，凡做不到的不可轻承诺，以免轻诺寡信，影响客户对服务品质的感受。
敏感性敏感性是指帮助客户及对客户提供快速服务的意愿，对客户的要求、疑问、抱怨、迅速反应、快速处理，且以客户的立场去处理。
可信性可信性是指员工应具备让客户产生信赖的专业知识、礼貌和能力，服务人员对相关的业务应有足够的知识和处理能力，才能让客户有信心，这个构面对于客户的知觉风险高或顾客对他们的评估能力感到不确定时特别重要，所以服务人员应具备足够的知识、技巧和能力来增强客户对公司的信心。
移情性移情性设身处地地为客户着想，把每一位顾客当作独特、重要的个人，给予个性化的服务，让他们感到被尊重，以客为尊，以礼相待，熟记客户的姓名及特殊需求，倾听他们的意见耐心处理他们的问题。
有形性有形性是指实体设施、设备、人员和书面文件的外观，有形性提供服务的实体象征或形象，客户也常用来评估服务的品质，管理维护应重视这些有形性的部分，如人员制服、文件设计、工作记录、设备的陈列，各项证书和荣誉的展示等都应用心规划以增加客户对服务品质的认知与感受。
第二篇：客户服务五要素客户服务-五要素1.主动——见面问好、热心助人，工作投入尽职尽责在任何工作场所，见到业主要主动问候在办公室接待顾客应主动倒上茶水小区内见到需要帮助者，必须主动上前询问并帮忙在走廊地段，主动让业主先行车场进入岗的安全管理员要主动向来往车辆敬礼在小区或大厦内应主动用正确的手势向顾客指引方向与业主道别时，应主动说“再见”等告辞语因自身原因给对方造成不便，主动向业主致谦在小区或大厦内做清洁工作，遇有业主经过时，应主动停止工作，让业主通过后再开始与业主同时进出门时，主动礼让业主先行主动跟踪曾承诺过的任何事情并传递业主反映过的问题主动问候来小区参观或办事的公司内其他同事或领导主动向来小区参观的客人敬礼发现陌生人进入小区或大厦，应主动询问是否需要帮助每日无论何时与同事首次见面要主动问好邻座无人时主动在三声内接听邻座的电话主动拾捡小区或大厦内随手可及的垃圾主动爱惜小区内的公共设施主动帮助同事改正缺点和错误主动帮着做一些公司内力所能及的事主动保持工作服的干净、整洁主动想办法解决工作中的疑难问题或主动向上级反映问题主动迅速完成领导交办的任务学习培训培训期间主动与讲师配合，积极思考在任何会议、培训、座谈时均应主动关闭手机等通讯工具主动做好听课的笔记上课期间。
聚焦客户感知、提升网络满意度
2、建立长期弱覆盖问题未解决督办机制：对解决进度靠后的区县分公司进行重点督办与帮扶，物业难点问题多次洽谈，升级攻坚。
划分等级
区县 A：用户价值极高 B：重要政企 C：长期弱覆 总计 且严重劣于竞对 客户重点场景 盖且劣于竞对
效
区县
富源县 会泽县 罗平县 马龙县 麒麟区 师宗县 宣威市 沾益县
总计
CPU过载告警量
更换前
更换后
212
0
5
0
59
0
13
0
3618
0
127
0
734
0
4
0
4772
0
更换前 88,935 23,328 8,605 5,678 347,284 45,723 57,730 16,289 593,573
流量(GB) 更换后 96,355 28,419 9,991 6,482 381,940 52,916 61,546 20,437 658,085
客户意识影响到企业的经营方针和价 值取向： 是我们认真探究市场的原始动力； 是企业实施品牌战略的重要推动力； 是企业赢得竞争的前提条件。
入行
皮鞋变球鞋，走到一线，走近客户
按照专业线条每月两次区县支撑工作； 走近客户，深入了解客户需求； 找到问题，第一时间解决客户困难。
各班组按月进行客户化意识的强化及任 务分解
部门外协同
明确工作内容、责任到人
区县公司
区县公司需对新入网站点严格把关， 确保工艺不合格不开站、资源不完整 不开站、遗留问题不解决不开站；
五步一法的概念
五步一法的概念“五步一法”创新服务体系是尝试通过感知客户价值、理解客户需求，进而对现有的服务流程和关键环节进行疏理、提炼和创新而提出的。
重点着眼于以客户为导向，改变管理思维，从发掘客户需求入手，把握服务关键点，在与客户直接接触的各个业务环节中，为客户提供更加主动、贴切、用心、到位的服务，建立更为和谐、融洽的客户关系，从而使客户获益，赢得客户忠诚。
“五步”是指在物业服务中和客户深度接触的认识客户、了解客户、帮助客户、理解客户、感动客户五个关键步骤，在每一个关键步骤，物业的服务理念和服务行为都会给客户留下持久的印象，从而通过更积极有效的沟通和服务，为客户创造更大价值。
“一法”则是指以满足客户成功需求为出发点的服务法则，体系通过贯穿在各个服务步骤当中的客户沟通进行了分析和阐述。
作为服务体系，“五步一法”是客户视角的一个创新，创新的核心既有服务观念，也有服务方法，在“五步一法”的观念之下，不仅可从项目运作层面上去创新，更可在班组、岗位的层面上尝试去认识、了解、帮助、理解和感动客户，最终成就客户。
如果每个项目、每个班组、每位员工都能够运用“五步一法”，并在其基础上寻求服务的改善，那么“全心全意全为您”、“持续超越我们的顾客不断增长的期望”的服务理念就可以真正在服务实践中去实现。
第一步：认识客户服务是互动的过程，如果事前彼此多一分认识，就会多一分信任，理性引导客户期望，可以使客户在服务当中更好的配合，也使客户更好的享受服务。
目前物业管理往往是被动等待客户上门来，而没有主动地去认识和引导客户。
其实，从签订购房合同到入住，有很长时间可以主动筹划如何认识客户，引导客户，树立专业形象，为日后的服务打好基础。
第二步：了解客户客户信息除了是档案资料，更重要的是一种资源，站在资源利用的角度，应该更多了解客户，如果运用好这些资源，可以更好的识别客户需求，从而更好的提供服务。
例如，熟悉客户有利于针对性的开展个性化服务；通过对租户的统计，可以了解客户结构变化，进而分析客户需求变化趋势；通过分析小区家庭人员结构，来确定社区活动主导方向；利用客户资源，协调公共关系等。
理解客户的五部曲
理解客户的五部曲本尼霍夫是一位非常成功销售人员。
22岁时，他从美国南加州大学毕业，加入世界著名的软件制造商甲骨文公司。
经过三年的拼搏，他从一个普通销售人员蜕变为甲骨文公司历史上最年轻的副总裁。
他成功的秘诀在哪里呢？本尼霍夫对自己的实践经验进行了梳理，总结了出了一套客户模块化理论。
他说：“初次跟客户打交道。
你需要问五个问题。
第一，客户需要什么？他们的愿景是什么？第二，为什么这些对客户来说是重要的？明确客户的价值观和原则。
第三，客户需要我们做哪些事情？第四，影响客户实现自己规划的绊脚石在哪里？最后，销售人员需要知道在客户眼里所谓的成功是什么？什么样的结果是客户想要的结果？”通过以上的五部曲，销售人员能够迅速了解客户需求，建立客户模型，从而更好地从事销售工作。
营销启示：了解客户需求是成功销售的第一步，也是每个销售人员的必修课。
在商业运作中，善用客户模块化理论，有助于销售员人员了解客户需求，明确客户的目标愿景，发现影响胜败的关键因素。
选择优质客户经过多年发展，贺曼公司已经由生产贺卡的家庭式作坊发展成为业务涵盖贺卡、文具、服装、寝具、化妆品、电子贺卡、电脑软件、数码娱乐、电视频道等众多门类，范围遍及全球一百多个国家的大型跨国企业。
在这家公司的发展历程中，有一个很有趣的故事：新年来临之际，许多人都会为自己的亲朋好友寄上一张贺卡，送去节日的祝福。
贺曼公司也不例外。
每到这个时候，贺曼公司的总经理就忙得不亦乐乎。
1996年，他做了一个“惊人”的决定：向购买本公司产品最多的10%的客户赠与贵宾金卡。
在寄给他们的烫金信封中，有一张凸显贵宾身份的金卡。
按照规定，金卡持有者不仅能够在第一时间获得最新的产品信息和赠品，还能够获得更多的购买积分和奖品。
金卡持有人有任何问题都可以拨打免费的专线电话，由专人负责进行解答。
很多人并不理解这一做法，认为这样做提高了运营成本，纯属铺张浪费。
对此，公司总经理解释说：“金卡计划实际上是一个建立关系的销售计划，对我们非常重要。
建立以客户感知为导向的服务管理体系
建立以客户感知为导向的服务管理体系以客户感知为导向的服务管理体系是指企业通过对客户需求和满意度的持续关注和改进，建立一个能够有效提供优质服务的管理体系。
这个管理体系可以帮助企业在服务过程中不断提高客户的满意度，增强客户关系，提升客户忠诚度，从而获得更好的业务成果。
首先，需要明确和定义客户需求。
企业应该了解客户对服务的具体期望和要求，包括产品质量、交货时间、响应速度、售后支持等方面的要求。
可以通过市场调研、客户问卷、客户反馈等方式获取客户需求信息，并将其整理成明确的需求指标。
其次，需要建立一个全面的服务管理体系。
这个体系包括制定具体的服务管理政策、目标和指标，明确服务的组织结构和运作流程，规范服务的各个环节和步骤，确保服务的高效性和一致性。
此外，还需要确定合适的绩效评估指标，对服务过程进行监控和评估，及时发现和解决问题，确保服务质量的持续改进。
第三，需要培养和提升员工的服务意识和能力。
员工是企业服务的重要组成部分，需要具备良好的服务意识和沟通技巧，能够主动解决客户问题，提供满意的服务体验。
因此，企业应该加强员工培训和教育，提升员工的服务能力和专业素质，建立一支专业、高效的服务团队。
最后，需要持续改进和创新服务。
服务管理体系是一个动态的过程，需要不断进行改进和创新。
企业应该定期评估服务绩效，分析客户反馈和投诉，发现问题并采取措施改进，推动服务质量的持续提高。
同时，也要密切关注市场变化和客户需求变化，及时调整服务战略和策略，确保服务的持续竞争力。
总之，建立以客户感知为导向的服务管理体系是企业提供优质服务的关键。
通过明确客户需求、建立全面的服务管理体系、培养员工服务意识、建立客户反馈机制以及持续改进和创新服务，企业可以不断提升客户满意度，增强客户关系，提升竞争力，实现可持续发展。
风险操作敏感客户割接管控五步法(政企支撑)
风险操作管理办法总体思路之有效管控
有 效
管 控
敏感客户割接申请时间点管控
敏感客户资料梳理管控 审 批 管 控
割接过程管控
风险操作管理办法总体思路之有效管控
敏感客户资料梳理管控：政企客户支撑中心一点管控。 接入维护中心现场资料核对； 资源中心提供割接影响范围的光路资料和设备开放的电 路资料； 政企客户支撑中心根据资源中心提供的资料分析、整理 、提供敏感客户和本地客户的相关资料并对割接方案进 行审核； 负责风险操作申请的业务网络维护部门在接收到政企支 撑中心提供的客户资料后发起风险操作申请。
网络部下发 割接通知
风险操作管理办法总体思路之有效管控
审批管控：
审批管控的重点是审核时间点是否满足要求，各类附件是否完善， 重大割接是否安排维护骨干现场指导割接实施等。
通知客户：
审核通过后，由网络部通过指挥任务通知政企客户支撑中心，再由 政企客户支撑中心通知用户。 客户服务调度中心做好客户割接管控。在电子运维公告栏中发布公 告，同时将割接影响的敏感客户电路清单作为附件，便于客户服务调度 中心全面掌握割接影响的敏感客户电路范围，对于出现的意外情况及时 派发障碍单进行管控。
ODF、光交的资料的核查 ：由网络操作维护中心和接入维护中心负责，将现 场核对的资料提交资源中心。 光资源系统：资源中心根据接入维护中心提供的资料，通过全面分析在光资源 系统中修改错误的资料，补录缺失的资料，下单拆除空闲的光纤，并在系统中对 敏感客户的使用的光路加敏感客户标记。 国朗系统 ：政企客户支撑中心全面梳理敏感客户业务资料 ，在国朗系统中 加入CRM系统中使用的电路编号和第三方运营商名称。 CRM系统：政企客户支撑中心依据CRM系统建立敏感客户本地客户名称和CRM 系统客户名称的对照表。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
客户感知 好是一切 网络工作 的出发点
和归宿
3
运维管理
“省→市” 向 “省→贴近客户
的一线”转变
4
指挥调度 自上而下的KPI模式向
自下而上的反向指挥
必须正确处理集中化与
5
模式转变
属地化的关系
4 精确运营
网络服务
必须实现客户期望的 有效管控
既关注网元质量 更关注客户感知
粗放式网络服务管理模式向 精确化、分级分层模式转变
运维层面
运维信息输出 （讯等 运维信息输入
参数修改、处理时长等 过程管控信息输入
信息闭环
监控前台 信息发布
信息关联
信息采集
管理层面
管理信息输出 （考评指标等）
地域关联：多网元、网格化 业务关联：多专业、端到端 流程关联：多部门、各环节
指标改善度、发生频次等 结果管控信息输入
招聘 形象
党政机关
农村
高校
层网
络质
招聘
量监 督员
…… 新闻媒体
居民区
执行 层网
络质
客户感知信息 全量收集
量监 督员
集团单位 商业区
户外
招聘稳定层网 络质量监督员
每年1月全面启动 每年2月－12月监督实施 次年1月评选优秀监督员
内部员工 网
络
质
量
比
家属
贡
献
➢短信 ➢电话 ➢邮箱 ➢…
面向客户侧，结合网格特点从“三个层面”建立无处不在的质量监督员机制 面向企业内部，从“两个维度”建立网络质量监督比贡献机制
网络质量竞争
① 同质化 ② 高负荷
如何确保企业 核心竞争力？
客户
一线员工
客户
KPI
考核
奖励
一线人员
网元
➢客户：微观、个体、局部区域 ➢自下而上：“客户”决定企业各部门、 各专业的工作重点 ➢“客户”决定员工绩效 ➢打破部门边界、专业边界，将“运维人 员”延展为企业全体员工 ➢客户在“里面”，员工直接对客户负责
如何平衡？
二、压力与挑战（四）
➢部分网络问题长期存在，为何难以杜绝？
网络问题
长期存在
反复出现
批量产生
为何始终未解决？ 为何解决了又再出现？ 为何同类问题批量出现？ 为何客户反复投诉？
必须构建以 “客户”为 导向的组织 结构与运营
流程
案例－－某地市一大型住宅小区半年内重复投诉达60多起，存在的四大问题： 及时性：年度滚动规划的建设模式难以快速解决弱覆盖投诉
1名网优管理 兼工程监理
2名投诉处理 兼基站维稳
10名维护人员 （自维＋代维）
三、组织重构：网格化、一体化运维（优劣利弊分析）
当前存在的问题
网格化的举措
新的挑战
职 专家集中在省、市 责 难以对运维生产各环节实现
精细化的全生命周期管理
运维下沉 （专家下沉到贴近客户的一线）
责任到人
专家队伍不足，数量、素质难以 满足网格化需要
网格责任人把控规划设计、施工质 量、设备质量、维护优化全流程
权 尚未建立贴近客户、贴近 一线的倒金字塔组织结构
客 户
网络质量、业务质量难 以与客户感知关联映射
信
息 难以面向客户实现跨 流 专业的联动
反向指挥
有利有弊
面向具体地点的“客户、员工、业务、网 元”、“投诉、质量、告警”等信息的关
联归集管理
管理层需强化面向一线、面向 客户的服务意识
的网格化关联监控机制
22、建立话单分析平台
24、建立端到端的业务质
量自动拨测系统
62、建立网格化“网络质
量监督员”机制 •形象层 •稳定层 •执行层
82、建立集团客户驻点服
务监测机制
从四个维度、八个手段，围绕客户感知收集海量信息
五、第一步：发现（Collect ）－－信息全量收集（立体化）
发现问题的手段
告警 投诉 性能
客户信息流
现场 测试
拨测
信令
“客户信息流”贯穿 网络运维全流程
五、第一步：发现（Collect ）－－信息全量收集（四个维度）
1
话统
11、从“网络、网元、业
务、客户”四个维度提 升网管发现能力
2
测试
13、建立常态化的
DT/CQT测试清扫活动
3
客户
4
终端
52、建立投诉/故障/质量 17、建立信令监测平台
面向客户感知的 “五步法”运维管理体系
湖南移动 2011年3月
目录
压力与挑战 主要内容 关键点与难点 实施进度安排
一、关于网络工作的思考（一）
股东
➢把 谁 放 第 一？
雇员
英国航空公司的抱怨冰山
潜在收入损 失4700万 英镑
只有8％会 与客服人 员沟通
潜在收入损 失14100万 英镑
23％会对最 熟悉的人提 出抱怨
单位所在地/商住 人、钻卡客户、 ✓关键地域：节假日保障、单网元出现多个问题，处 必须处理
楼盘/城建新区/ 交通枢纽/大型娱 乐场所/经济开发 区
✓农村优先建设 区域：交通干道 沿线、拟建站点 预计覆盖常驻人 口大于50人
金卡客户，处理 重大社会活动保障等阶段
时限8小时
性重点场景，处理时限8
什么是 “好”
• 什么是客户期望的“好”？ • 如何保持这个“好”？
二、压力与挑战（一）
➢传统的运维管理体系适应未来发展吗？
传统的运维 管理体系
管 理层
➢KPI：宏观、全局、整体质量 ➢自上而下：KPI决定省、市、县 各部门、各专业的工作重点 ➢网元决定KPI：每一个网元的质 量指标构成全网KPI质量指标 ➢存在部门边界、专业边界 ➢客户在运维管理体系“外面”， 运维人员夹在KPI与网元“中间”
全系面 统性 性： ：解采决 用某 直客 放户 站投 等诉 措时 施， 解未 决兼投顾诉周时边，区未域系统评估对相邻网元的如干何扰等构问建题 ？
慎重性：盲目承诺客户解决时限，且未能如期实现，导致客户重复投诉
二、压力与挑战（五）
➢“网络投资有限、客户需求无限”，双重压力如何化解？
美国佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类:
在线交流平台
➢省监控、市网调 7×24小时值班专家 技术支撑
网格基础信息
➢网格名称 ➢地域属性 ➢网元信息 ➢投诉信息 ➢故障信息 ➢质量指标 ➢网络资讯 ➢网格负责人 ➢…
问题反馈
➢省监控、市网调7×24 小时集中受理、快速响 应各类问题
流程 保障
市
省
网格
1名网格负责人（兼网格 质量管理、代维管理）
主动抱怨 快速响应
保持沉默
顾客
潜在收入损 失42300万 英镑
69％保持 沉默
主动发现
每增加1%抱怨的人，收 入就会减少40万英镑
一、关于网络工作的思考（二）
➢网络好，是真的好吗？
客户 感知 好，才是真的好！
哪些 “客户”
• 如何发现不满意客户？ • 哪些客户可以不用管？
“感知” 什么
• 感知是什么现象？ • 如何发现和评估？
二、压力与挑战（六）
➢如何快速适应网络质量KPI指标的转变？
√“ 网络质量客户满意度”+“GSM/TD网络语音呼叫全程成功率”+“两项
短板指标”。
测试手段 DT/CQT
抓手在哪里？
自动路测
二、压力与挑战（六）
➢面对纷乱繁杂的挑战，如何系统性的解决？
KPI考核
客户 满意度
三、初步判断
两核心、两并重、四必须、五转变
既关注宏观、全局 更关注微观、个体
必须构建以“客户” 为导向的运维构架
1 组织重构
1
维护方式
面向网元的“看护式”向 面向客户的“呵护式”转变
2
分专业的“烟囱式”向
运维体系 综合性的“一体化”转变
必须围绕集团“25 字方针”建立全业务 生命周期管理流程
2 流程再造 3 管理变革
确保质量 领先是网 络工作的
最有价值顾客(MVC)
最具增长性顾客(MGC)
负值顾客(BZ)
必须牢牢把握MVC
感知 质量
努力将MGC转化为MVC
尽快抛弃掉BZ
客户满意 度指数测 评模型：
期望 质量
感知 价值
顾客 满意
客户 忠诚
品牌 形象
必须精细管理不同客户需求，以有限的 网络资源实现“保重点、重点保”
如何管控？
客户 期望 影响 客户 满意 度
感知 结果：是什么 过程：如何实现 前台 闭环 前后联动 后台联动
客户感知关键三要素：竞争领先、体验最佳、满足期望
二、“CADRE五步法”网络运维管理体系架构殿堂图
总体目标：客户感知好才是真的好
Collect 发现环节： ✓主动
流程 ➢话统：网管、话单 分析 ➢测试：现场测试、
再造 拨测 ➢终端：信令监测、 集团驻点 ➢客户：质量监督员 ✓被动 ➢投诉 ✓网格化信息 关联归集管理
支撑 服务
管理 层
如何转变？
推进“三转两建”刻不容缓
二、压力与挑战（二）
➢“25字方针” 如何落地？
能力
规划
结构
规则
手段
业务发展→规划 →建设→优化→ 维护
业务 流程
客户投诉→维护→优化 →规划→建设→工程验 收→反馈客户
投诉 流程
必须建立全业务生命周期管理流程
省
市
告警
流程
县
故障告警（性能告警）→维护→优化 →规划→建设→工程验收→闭环
管理变革：指挥调度、监督管控“一张网”
Analysing 筛选环节： ✓五大原则 ✓统筹兼顾 ➢客户分层 ➢事件分层 ➢问题分层