目标管理和实施路径42页PPT
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目标管理和计划执行专题培训课件ppt
分配责任
明确每个任务的负责人，确保每 个人都清楚自己的职责。
制定行动计划
根据任务清单和里程碑，制定具 体的行动计划，包括任务、时间 表和责任人。
计划执行的监控与调整
监控关键指标
关注关键的绩效指标， 及时了解计划的执行情
况和进度。
风险评估与管理
预测潜在的问题和风险 ，制定应对措施，以确 保计划的顺利进行。
目标管理与计划执行的协同关系
相互促进
持续改进
目标管理和计划执行是相辅相成的， 目标管理为计划执行提供指导，计划 执行则推动目标实现。
通过不断优化目标和计划，团队可以 持续改进工作流程和方法，提高整体 绩效。
动态调整
在目标实现过程中，团队需要根据实 际情况对目标和计划进行动态调整， 以确保两者的一致性和可行性。
目标制定中的挑战与解决方案
定期回顾和调整目标，确保其与 实际情况相符。
解决方案
05
040302Fra bibliotek01鼓励团队成员参与目标制定，以 提高其责任感和动力。
设定具体、可衡量、可达成、相 关和时限明确的目标（SMART目 标）。
挑战：目标设定过高或过低，导 致无法实现或失去动力。
计划执行中的挑战与解决方案
解决方案
挑战：计划执行过程中遇到 资源不足、沟通不畅、团队
协作不佳等问题。
01
02
03
制定详细的执行计划，包括 时间表、责任人、资源需求
等。
加强团队沟通，确保信息传 递及时、准确。
平衡原则
综合考虑长期与短期、整体与局部、内外部等 多个方面。
挑战性原则
设定具有一定挑战性的目标，激发团队潜力。
目标设定的方法
关键绩效指标法
目标管理与执行计划36页PPT
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉Байду номын сангаас·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
目标管理与执行计划
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
目标管理与执行PPT课件教材讲义
-27-
捌.常见目标管理失败的原因
一.最高管理阶层欠缺实践之决心与魄力
目标管理涉及各级主管人员固有管理思想和行为之改 造与额外必须亲自动手的文书作业，以及现有人事制 度的革新，期初难免产生排斥抗拒心理；须要最高管 理阶层扮演急先锋角色，公开宣示决心与积极支持， 起上行下效，风动草偃作用。
-28-
捌.常见目标管理失败的原因
采取双向的目标设定程序，即先『由上而下』， 将 总目标分派成各级目标；然后『由下而上』，从个别 目标之达成开始，逐渐累积成总目标。
为确保「共同目标」之实现，其重要性应不低 于 60%~75%，并为满足员工『自我实现』的需求，各 部门得有『自设目标』。
主管应协助部属设立目标，部属应正确填写目 标管 理工作卡。
目标之修改，系因内部或外部不可控制因素之 影响，致目标窒 碍难行，始得提出。
将预算与目标管理制度结合运用，即藉预算之控制来协助达成 目标。
-19-
陆.目标管理的执行
四.目标考核阶段
工作成果考评，应兼顾目标达成程度，困难程度及努 力程度；并采取「不赏即罚」的奖惩原 则。
工作成果自我考评后，除目标执行人之直属主 管外， 尚应有其他上级主管参与。
Workshop
1.请依下列阶段写下人生目标：
11~20岁 21~30岁 31~40岁
41~50岁 51~60岁 61附图一.目标管理的架构
-2-
壹.目标的重要（Goals）
人--因梦想而伟大，因达成目标而快乐。 没有目标：不知为何(谁)而战，无从着手。 模糊目标：削弱热情，拖延怠惰，行动消极。
二.要求过度的文书作业
目标管理推行后，多数主管认为应付日常事务已精疲 力竭，还要花时间整理计算数据，填写执行及追踪表 格，以及说明现况进度与问题症结，尤其是基层主管， 厌烦文书作业视为畏途。因此，所提供数据非丧失时 效，即是内容不确实，而无法适时采用于改正措施或 追踪考核之依据。
捌.常见目标管理失败的原因
一.最高管理阶层欠缺实践之决心与魄力
目标管理涉及各级主管人员固有管理思想和行为之改 造与额外必须亲自动手的文书作业，以及现有人事制 度的革新，期初难免产生排斥抗拒心理；须要最高管 理阶层扮演急先锋角色，公开宣示决心与积极支持， 起上行下效，风动草偃作用。
-28-
捌.常见目标管理失败的原因
采取双向的目标设定程序，即先『由上而下』， 将 总目标分派成各级目标；然后『由下而上』，从个别 目标之达成开始，逐渐累积成总目标。
为确保「共同目标」之实现，其重要性应不低 于 60%~75%，并为满足员工『自我实现』的需求，各 部门得有『自设目标』。
主管应协助部属设立目标，部属应正确填写目 标管 理工作卡。
目标之修改，系因内部或外部不可控制因素之 影响，致目标窒 碍难行，始得提出。
将预算与目标管理制度结合运用，即藉预算之控制来协助达成 目标。
-19-
陆.目标管理的执行
四.目标考核阶段
工作成果考评，应兼顾目标达成程度，困难程度及努 力程度；并采取「不赏即罚」的奖惩原 则。
工作成果自我考评后，除目标执行人之直属主 管外， 尚应有其他上级主管参与。
Workshop
1.请依下列阶段写下人生目标：
11~20岁 21~30岁 31~40岁
41~50岁 51~60岁 61附图一.目标管理的架构
-2-
壹.目标的重要（Goals）
人--因梦想而伟大，因达成目标而快乐。 没有目标：不知为何(谁)而战，无从着手。 模糊目标：削弱热情，拖延怠惰，行动消极。
二.要求过度的文书作业
目标管理推行后，多数主管认为应付日常事务已精疲 力竭，还要花时间整理计算数据，填写执行及追踪表 格，以及说明现况进度与问题症结，尤其是基层主管， 厌烦文书作业视为畏途。因此，所提供数据非丧失时 效，即是内容不确实，而无法适时采用于改正措施或 追踪考核之依据。
团队目标设定与实现路径PPT
分析团队优势
分析团队劣势
• 了解团队在哪些方面具有竞争优势
• 了解团队在哪些方面存在不足
• 利用优势资源实现目标
• 针对劣势制定改进措施
分析团队目标实现的关键障碍与挑战
识别关键障碍
• 分析可能影响目标实现的外部因素和内部障碍
• 制定应对策略和解决方案
应对挑战
• 针对挑战制定具体的应对措施
• 提高团队的应变能力和适应能力
• 根据关键业务指标制定具体的目标值
• 考虑团队的实际能力和资源限制
制定团队目标实现的时间表和关键指标
制定时间表
• 为每个目标设定明确的完成时间
• 确保目标之间的协调和连贯性
确定关键指标
• 选择与目标相关的关键指标进行监控
• 制定关键指标的评估标准和周期
03
团队目标实现路径的分析与规划
识别团队的优势与劣势
借鉴教训
• 从团队目标实现过程中的教训中吸取启示
• 避免类似问题的再次发生，提高团队的目标设定和实现能力
THANK YOU FOR WATCHING
谢谢观看
• 目标：在一年内实现市场份额的10%
• 关键行动：拓展销售渠道、提高产品品质、优化团队结构
案例二：某跨国公司
• 目标：在三年内提高客户满意度20%
• 关键行动：提升客户服务水平、优化产品组合、加强员工培训
案例三：某非营利组织
• 目标：在五年内为1000名贫困儿童提供教育援助
• 关键行动：筹集资金、招募志愿者、建立教育合作伙伴关系
反思问题
改进措施
• 深入分析问题产生的原因和影响
• 根据反思结果制定具体的改进措施和方案
• 提高团队的自我反思和自我改进能力
目标管理(最新版)PPT课件
父子俩在雪地上玩耍。父亲指着前方不远处的一棵树， 对儿子说：“你看到前面那棵树没有？我们来场比赛， 从这里出发，一直走到那棵树那里，谁在雪地上踩踏出 的脚印，连成的线最直，谁就算赢了”，儿子一听，觉 得这个游戏很有趣，就一口答应了。
儿子小心翼翼地走着，边走边盯着自己的脚，生怕踩出 的脚印不直。虽然感觉走得很直，等走到树下的时候， 回眸一望，却大失所望，身后的脚印，形成了一些不规 则的曲线。父亲走的时候，好像忘了自己的脚似的，眼 睛目视前方那棵树，快速一路走过去，身后的脚印就如 用尺子画过的一样笔直。
第 19 页
第20页/共43页
目标管理实施
设定总目标 目标分解
目标实施PDCA 检查实施结果及奖惩
LOGO
第21页/共43页
先有目标，才有工作，如果一个领域没有 目标，这个领域的工作必然被忽视。管理 者最重要的两件事：①为团队设定目标； ②围绕目标对团队进行激励。
可以由上级提出，再同下级讨论；也可以
的皮球。许多人终其大学四年，都没
有找到新的目标，导致大学过的很颓 废。
第一章
目标知识概述
LOGO 正文
为什么要有目标
第二节
第11页/共43页
第 11 页
4 以结果为导向，时刻关注目标，让我们少走弯路
“将军赶路，不追小兔”。 有了明确的目标，我们就会 把自己稀缺的时间和精力用 到该用的地方去，进而调动 所有的能量，挖掘所有的潜 力，全力以赴于对目标的追 求。
你看，在上班的路上，那些行色匆匆却格外 精神抖擞的人，一定是心中树立了目标的 人。目标是由动机至行为的驱动力，是一切 行动的源动力，正是为实现目标的欲望，焕 发了我们的激情，激发了我们的潜力。
第一章
目标知识概述
目标管理及计划方案ppt课件
可编辑课件
13
Timed ,是指有时间期限的,任何目标必须在规定时间内 完成,不能让目标邀邀无期.
工作目标如果不具备SMART五大要素,就容易 出现扯皮 ,推卸责任的现象.
可编辑课件
14
案例
销售部经理给小王安排工作;小王啊,你去把商场 的事情处理一下,” 第二天,张经理有问小王,昨天给你说的事情处理 的怎么样了啊?” 小王:啊,还没做呢…… 张经理不高兴了:已经给你交代了,怎么换没做?” 小王 :”对不起,张经理,我以为你不急”
可编辑课件
20
2. 定量和定性目标的问题
目标有定性和定量之分,这也是经理在制定目标时常无法 分清的问题.
定量目标是可以用数字明确下来的目标. 例如:明年下半年内提高整个区域的销售额15%;在上半
年度的基础上,在保证部门正常工作的前提下,节约行政开支 20%.
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标,不用数字说明. 例如,年内消除A销售区域内的”串货”问题;年内制定出
可编辑课件
15
2、目标衡量的四个维度
目标的可衡量性是SMART原则中最重要的一条原则,我 门在制定目标的时候要特别注意,要想让自己制定的目标可 衡量,就要保证可衡量的四个纬度,如下表
1 数量 2 质量 3 成本 4 时间
产品的数量,处理零件的数量,接听电话的 数量,约见客户的数量,销售额，利润等 合格产品的数量,错误的百分比,投诉的数 量,客户满意度等
可编辑课件
6
(三)、工作目标的类型
• 工作目标类型一般分为三大类型：
（1）、达成型工作目标：重点分析在什么条件下才能实 践目标；
（2）、解决问题型工作目标： 重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题
目标管理与计划落实ppt
案例分析：你会先救谁？
• 有一天，你正走在一个道口上，在一条正在使 用中的铁轨上发现一群小孩在玩，而另一个小 孩在另一边一条废弃的铁轨上玩，这时一列火 车开过来了，司机想刹车已来不及了，火车眼 看着直向那群小孩冲去.
• 而你的旁边，恰好是一个改变火车轨道的拉杆， 只要你拉一下，火车就会改变轨道，不会撞向 一群小孩，但是会撞向在废弃轨道上玩的小孩。
生命
目标代表了什么（2）？
哈佛大学30年前曾对当时在校的学生做过一项调查，发现 没有目标的人有27％，目标模糊的人有60％，短期目标清 晰的人有10％，长期目标清晰的人只有3％。
30年后追踪结果表明：第一类人几乎都生活在社会的最底 层，长期在失败的阴影里挣扎；第二类人基本上都生活在社 会的中下层，整日为生活而疲于奔波；第三类人大多进入了 白领阶层，他们生活在社会的中上层；只有第四类人，他们 为了实现既定的目标，几十年如一日努力规划、奋力拼搏， 最终成为百万富翁、行业领袖或精英人物。
计划的特征：1H5W
• Why • When • Who • Where • What • How
计划的步骤
(1)收集情报,分析现状 (2)确定前提。 (3)选择评价各种方法。 (4)结合方法,对目标具体化。 (5)形成书面文稿 (6)确认计划
第三章 工作计划的实施
每周计划（第_____周）
相遇条件
他会在哪里 如何接触到他 如何处理竞争者 感情长期维系的条件
如何找到他 如何吸引他 如何创造缘份
对经理的启示
• 参与式管理 • 强调自我控制 • 促使下放权力 • 注重成果
团队计划会议
• 海难求生 • 研讨
海难求生演练
• 如何才能提高群体决策的质量？
目标管理与计划执行PPT课件
缩短采 购时间
缩短生 产时间
缩短检 验时间
缩短发 货时间
2023/10/4
.
42
1 目标管理认知 2 目标的设计与分解 3 目标落实的计划与执行
2023/10/4
.
43
工作之计在于好的安排
一年之计在于去年底， 而不是今年年初。
一月之计在于上个月 底而不是这个月初。
一日之计在于昨夜， 而不是在于晨。
计划的分类
按内容分，有招聘计划、销售 计划、生产计划、新产品开发计划、 融资计划、品牌推广计划等。
按写法分，有文字式计划、图 表式计划、文字图表结合式计划。
2023/10/4
.
48
计划制定的准备
• 历史数据整理 • 标杆分析 • SWOT分析 • 过程分析
2023/10/4
.
49
SWOT分析
优势 strength
2023/10/4
.
37
人个目标、部门目标要服从整体目标
目标的分解
2023/10/4
.
38
目标的分解
战略目标、经 营计划和目标
部门与团队 职责
岗位职责 流程
企业目标
分解
部门目标
分解
岗位目标
形成
提取
组织目标、指标库
2023/10/4
.
39
目标分解技巧
2023/10/4
.
40
“利润目标”价值树
利润
2023/10/4
.
9
1 目标管理认知 2 目标的设计与分解 3 目标落实的计划与执行
2023/10/4
.
10
中国企业管理的重大误区
问题导向 VS 目标导向
目标管理(PPT-43页)
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每 一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑。 问题： 你认为哪一组先到达目的地？为什么？
（三）目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 ----美国潜能大师：伯恩•崔西
所占比例 目标状态 27% 60% 10% 3% 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标 成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
目标体系见下页所示
目标体系
组织目标
完成目标 的措施
上级措施就是下级目标
下级目标
完成目标 的措施
再下级目标
完成目标 的措施
目标体系图
1.部门目标制定的依据
上级要求
前期目标完成情况
调查 服务对象的要求
预测 组织现状 目 标
法律政策要求
2、目标制定原则
（1） SMART原则
S——SPECIFIC
完成 什么
完成 多少
由谁 完成
什么时 间完成
在哪 完成
组织整体目标 部门目标 分部门目标 个人目标
成功与目标的思考：
心理学家做过这样一个实验：组织三组人，让他们分别向 着10公里以外的三个村子进发。 第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路有多远， 只告诉他们跟着向导走就行了。
第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有 里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。
（二）目标分解方法
1.步骤
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标
第二步：下属草拟自己的工作目标
工作目标必须有助于达到团体的工作目标 工作目标必须选自职责范畴 工作目标分解实施/行动计划
（三）目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 ----美国潜能大师：伯恩•崔西
所占比例 目标状态 27% 60% 10% 3% 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标 成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
目标体系见下页所示
目标体系
组织目标
完成目标 的措施
上级措施就是下级目标
下级目标
完成目标 的措施
再下级目标
完成目标 的措施
目标体系图
1.部门目标制定的依据
上级要求
前期目标完成情况
调查 服务对象的要求
预测 组织现状 目 标
法律政策要求
2、目标制定原则
（1） SMART原则
S——SPECIFIC
完成 什么
完成 多少
由谁 完成
什么时 间完成
在哪 完成
组织整体目标 部门目标 分部门目标 个人目标
成功与目标的思考：
心理学家做过这样一个实验：组织三组人，让他们分别向 着10公里以外的三个村子进发。 第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路有多远， 只告诉他们跟着向导走就行了。
第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有 里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。
（二）目标分解方法
1.步骤
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标
第二步：下属草拟自己的工作目标
工作目标必须有助于达到团体的工作目标 工作目标必须选自职责范畴 工作目标分解实施/行动计划
目标管理的实施路径PPT精品文档41页
本课程学习目标：
熟悉MBO的精髓及管理流程，能够根 据本企业特点引进、实施MBO；掌握 MBO计划、执行、检查、修正、评估 及奖惩的原理与方法；会编制、会使 用目标体系图、KSF、KPI、目标卡、 目标追踪卡等一系列管理工具。
第一篇 GE公司
开创目标管理的先河
第一讲 GE的MBO系统构成 第二讲 GE的MBO运营程序 第三讲 GE的MBO运营案例
GE的绩效管理循环
确立任务、方向 主要绩效范畴 MBO 关键绩效合约计划 行动计划
绩效计划
奖励
领导绩效计划实施过程 结果评估及沟通
沟通反馈
绩效发展
绩效评估结果的应用2： 股权奖金 心理薪酬 培训 区别对待
技能
运营系统 核心价值观
绩效结果应用1： 员工绩效改进计划评估 职业发展计划评估
员工绩效=（MBO计划+价值观表现）
前两个月的业务 最后一个月的 经理执行系统 CEO会议质询系
统
第一季度
全球运营 经理大会 （BOCA） 新举措、
1月份人国人民代表大 会，全球600个运营经 理年会，通过年度经 营计划，宣布启动新 一年MBO计划
启动新一年的 战略实施计划， 季度MBO 全力实施新的 评估会 MBO循环
新战略、 年度经营
企业/部门 当年目标
职位说明书
上年度 员工 考评信息
企业下年度 业务目标员工当 度绩效KPI即时反馈
下年度绩 效 KPI 再 规 划
持续的员工 绩效跟踪
中期绩效评 估
员工下年度能力 发展计划
员工价值观实际 表现记录
员工当年 度绩效考
评
员工当年 目标达成状 况
工作指导
内外部客户 反馈信息
目标管理与计划落实概述(PPT 40页)
学习 成长
11、考评方法（三种）
（1）用计算公式得分*权重分数 例如：
考核指标 权重 目标值 实际达成 计算公式
考评方法
销售业绩 30% 1000万 900万
实际完成/计划目标*100% 900/1000*100%*30=27分
（2）规定上限分值和下限分值，计算得分。例如：ຫໍສະໝຸດ 考核指标 权 重下限
目标 值
公司战略
公司愿景
公司使命
学习发展类指标
例如：
•新业务掌握程度 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •员工学习时数
内部营运类指标
例如：
•风险控制率 •项目完成周期 •新产品的开发周期 •新产品销售占比
28
7、采购部经理BSC绩效指标
指标 关键成功因素或
分类
KPI领域
指标名称
指标定义/ 公式
考 核 频 率
比价采购表
学习 成长
提高采购专业能力 采购专业考证
在半年内拿到证书 半年
HR记录
29
8、课堂演练：提炼企业级KPI指标
指标 关键成功因素
分类
或KPI领域
指标名称
指标定义/ 公式
考 核 频 率
基 本 目 标
N1
理
想 挑战 计算方法
目 目标 实际完成业绩
标 N3
为N4
N2
数据来源
财务 效益
客户 管理
内部 管理
3、例如： KPI指标考评表
市场经理（ ）月份 KPI指标考评表
序 号
KPI 项 目
权 重
目 标 值
实 际 值
标 准 配 分
统计方法
考统 数 报
考评方法
11、考评方法（三种）
（1）用计算公式得分*权重分数 例如：
考核指标 权重 目标值 实际达成 计算公式
考评方法
销售业绩 30% 1000万 900万
实际完成/计划目标*100% 900/1000*100%*30=27分
（2）规定上限分值和下限分值，计算得分。例如：ຫໍສະໝຸດ 考核指标 权 重下限
目标 值
公司战略
公司愿景
公司使命
学习发展类指标
例如：
•新业务掌握程度 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •员工学习时数
内部营运类指标
例如：
•风险控制率 •项目完成周期 •新产品的开发周期 •新产品销售占比
28
7、采购部经理BSC绩效指标
指标 关键成功因素或
分类
KPI领域
指标名称
指标定义/ 公式
考 核 频 率
比价采购表
学习 成长
提高采购专业能力 采购专业考证
在半年内拿到证书 半年
HR记录
29
8、课堂演练：提炼企业级KPI指标
指标 关键成功因素
分类
或KPI领域
指标名称
指标定义/ 公式
考 核 频 率
基 本 目 标
N1
理
想 挑战 计算方法
目 目标 实际完成业绩
标 N3
为N4
N2
数据来源
财务 效益
客户 管理
内部 管理
3、例如： KPI指标考评表
市场经理（ ）月份 KPI指标考评表
序 号
KPI 项 目
权 重
目 标 值
实 际 值
标 准 配 分
统计方法
考统 数 报
考评方法
相关主题