第3章 决策

第三章决策教学目的：理解并掌握决策的概念，理解决策的重要性，掌握决策的程序和方法。

教学重点：决策的程序、方法，决策的重要性教学难点：决策的方法教学方法：案例引导兼讲授法教学时间：6课时【案例导入】民营巨星的忏悔1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。

从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。

但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。

随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。

飞龙集团从此“退出江湖”。

曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在二片风雨飘摇中苦苦挣扎。

1997年夏，“闭门思过”后。

重出江湖。

飞龙集团总裁姜伟面对记者的采访，坦陈自己的创伤和过失。

此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。

●战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致一个企业全军覆没，中国第一代民营企业的整体衰落源于战略性失误，中国第一代民营企业中的佼佼者如联想、海尔等能够长盛不衰，得益于正确的战略。

●中国第一代民营企业已经纷纷退出了历史舞台，我们知道：牟其中的南德公司衰落了，史玉柱的巨人集团衰落了，太阳神衰落了，三株衰落了，沈阳飞龙衰落了，中国民营企业纷纷衰落，一如他们的迅速崛起，令社会公众莫名惊诧，专家们大跌眼睛。

●要解开这个“斯芬克思之谜”首先必须拨开种种似是而非的论调所造成的战略迷雾，必须首先将人们的观念从各种细节的错误论调中“拯救”出来。

【相关链接】斯芬克思之谜●古希腊有这样一则神话，一个名叫斯芬克斯的狮身人面女妖由天后赫拉派遣，坐在忒拜城附近的悬崖上，向过路的人提出一个谜语：“什么东西早晨用四条腿走路，中午用两条腿走路，傍晚用三条腿走路？”过路者都必须猜中，否则就要被她吃掉。

无数人为此而丧生。

最后一个名叫奥狄浦斯的人猜中了答案，谜底是：人。

人在生命的早晨即婴孩期双手双膝着地爬着走；在生命的中午即成年期用双腿走路；在生命的傍晚即老年期拄着拐杖走路，就成了“三条腿”。

●然而，这一答案并未能使先哲们满意，“人”是什么？怎样才算是“人”的科学完整的界说？这是关系到人类生存的大事情，于是，就有了镌刻在古希腊德尔菲神庙金顶上的警世箴言：“认识你自己。

”古今中外的智者哲人为寻找这一命题的答案而殚精竭虑，苦苦探求。

随着人类文明发展的进程，人们对自己的认识在不断地接近着自己。

但人认识自己的路是艰难而曲折的，人的认识在不断地接近自己的同时，又在不断地疏离着自己，迷失着自己。

●世界上最难认识的就是你自己。

【问题的提出】中国企业寿命知多少△美国每年近10万家企业倒闭△日本每年近6万家淘汰出局△中国每3天就有1万家进入西方极乐世界△上海人的平均寿命是：72岁△中国企业的平均寿命：3.5岁△集团公司的平均寿命：7─8岁△跨国公司的平均寿命：11─12岁△全球500强大公司的平均寿命：40─42岁△全球1000强集团的平均寿命：30岁【第一份企业家《忏悔录》】1.决策的浪漫化2.决策的模糊性3.决策的急躁化4.没有一个长远的人才战略5.人才机制没有市场化6.单一的人才结构7.人才选拔不畅8.企业发展缺乏远见9.企业创新不力 10.企业理念无连贯性 11.管理规章不实不细 12.对国家经济政策反应迟缓13.忽视现代化管理问题 14.利益机制的不均衡 15.资金撒胡椒面 16.市场开拓的同一模式17.虚订的市场份额 18.没有全面市场推进节奏 19.地毯式轰炸的无效广告20.国际贸易的理想化第一节决策概述从管理学的观点看，决策（Decision或Decision making）的最古老和直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中做出抉择。

在管理的四项职能中，几乎都会遇到决策问题，也就是说，决策并不只限于计划工作。

现将对决策的概念、分类，以及决策的行为和决策的方法进行扼要的讨论。

一、决策的定义诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“为了解决决策的含义，就是将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理一词几乎同义。

”决策是管理的核心。

可以认为，整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的。

对于企业的主管人员来说，决策是最重要、最困难的、最花费精力和最冒风险的事情。

因此，近年来决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以至数学家和计算机科学家们的极大关注，成为一门独立研究领域，形成为决策科学。

其他的管理学家也对决策的概念进行了探讨，尽管众说纷纭，但基本内涵大致相同，区别主要在于对决策概念作狭义的理解还是广义的理解。

狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择。

广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。

一般情况下，我们采用广义的决策概念。

“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”（路易斯古德曼和范特）决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题和利用机会。

只有将决策同时视为问题和机会的统一，才能客观地分析问题，找到最合理可行的方案。

二、决策的特点目标性：目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志；可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且注意实施条件的限制；选择性：即它要在两个或多个方案中做出选择；满意性（满意原则）：用“满意”代替“最优” ；过程性：决策是一系列决策的综合；每项决策都是完整的过程；动态性：决策是一个不断循环的过程。

三、决策的原则1、决策遵循的是最优原则。

（泰罗）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

（西蒙）决策遵循的是“合理性”的原则。

（孔茨）选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。

2、最优原则往往只是理论上幻想，因为它要求：（1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。

3、但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：（1）决策者很难收集到反映这一切情况的信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；（3）决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入；（4）决策事关工作目标能否实现乃至组织的生存与发展。

由于上述情况的限制，管理者通常采纳一个令人满意的，即在目前环境中是足够好的行动方案。

四、决策的类型组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况：1、战略决策、战术决策与业务决策从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。

战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。

它多是复杂的、不确定性的决策，涉及组织与外部环境的关系，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。

属于战略决策的例子如企业使命目标的确定，企业发展战略与竞争战略，收购与兼并，产品转向，技术引进和技术改造，厂长、经理人选确定，组织结构改革等。

战略决策要抓住问题的关键，而不是注重细枝末节强调面面俱到。

与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。

其中，管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，涉及信息流、组织结构、设施等。

例如：营销计划与营销策略组合、产品开发方案、职工招收与工资水平、机器设备的更新等。

业务决策则主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策，与改善内部状况及效率有关，如生产进度安排、库存控制、广告设计等。

高层管理者—战略决策。

中层管理者—管理决策。

基层管理者—业务决策。

2、长期决策、中期决策与短期决策从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。

长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。

如：投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

5年以上中期决策：1-5年短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。

如：企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。

1年以内3、静态决策与动态决策按照决策的时态划分，静态决策和动态决策。

静态决策：一次性决策，如购买一批设备。

动态决策：在静态决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。

4、集体决策与个人决策（课堂讨论：沙漠逃生）从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。

集体决策是指多个人一起做出的决策，个人决策则是指个人做出的决策。

相对于个人决策，集体决策有一些优点：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟订更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能做出更好的决策等。

但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”以及责任不明等。

因此必须采用科学有效的方法，如群体决策方法中的头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法等。

5、程序化决策与非程序化决策从决策问题的重复程度分，可把决策分为程序化决策（又称重复性决策、定型化决策、常规决策）与非程序化决策（又称一次性决策、非定型化决策、非常规决策）。

（西蒙的决策划分方法）。

程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。

例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。

例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。

如重大的投资问题、开发新产品问题、市场开拓、组织结构调整、组织发展等。

处理例行问题，是要建立规则、制度或政策，不必再作决策，只需根据已有的制度和规则按例行程序处理即可。

只有例外问题，才真正是要领导逐个认真研究，慎重决策的问题。

程序化决策给组织带来的好处：这些浓缩了管理经验的文件，是几代员工的心血结晶，是组织文化的组成部分，因而是组织的宝贵财富，也是组织的专有技术，国际上大公司对这样的管理文件是非常注意保密的，视为组织在激烈竞争中的有利条件和立足点之一。

完整的程序化文件为新上岗者提供了学习的范本，缩短了新上岗者学习和上岗培训实习的时间。

降低管理成本，程序化决策简化了决策过程，缩短了决策时间，也使方案的执行较为容易，特别是程序化决策，能使管理工作趋于简化和便利，使组织能聘用学历较低、经验较少的人员担任要求较高的岗位。

提高管理效率，程序化决策具体规定了决策的过程，能使大量的重复性管理活动授权放到下一级管理层中，这样使较高管理层特别是最高管理者能避免陷入日常繁忙的事务堆中去，有时间思考组织的重大问题，有精力处理与组织生存和发展等有关的非重复性的重大战略问题。