第三章决策
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第三章：决策
辨 识 和 确 定 问 题 确 定 决 策 目 标 拟 定 备 选 方 案 评 价 备 选 方 案 选 择 实 施 方 案 反 馈 修 正
NOSTA
2、决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的
危险。将军现在有两条路可供选择，如果
选择第一条路，200名士兵将幸免于难；
如果选择第二条路，有1/3的可能性是600 名士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆 没。你是将军的话，生死之路如何选择呢？
NOSTA
集体决策的优点和缺点
优
产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性
点
缺
点
提供更完整的信息
消耗时间 少数人统治
互相吹嘘
责任不清
从更广泛角度进行评价
NOSTA
决策方式的选择
决策问题的性质 参与者的能力 相互作用的方式
时间紧迫性、问题重要程度
领导人员和下级的能力
相互增强还是相互抵消
A:200 0.2
B:210 0.4
4000 4000 4000 4000 4000
3900 4200 4200 4200 4140
3800
3700
4000
4100
4400
C:220 0.3
D:230 0.1
4300 4600
4400
期望值
4160 √ 4090
NOSTA
决策点:进行方 案选择的点,是 几个方案分枝 的结合汇点 状态点:每个方 案可能出现的 各种状态 结果点:不同方 案在不同状态 下的损益值
NOSTA
方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好
时，每年可获利40万元；销路差时，每年
NOSTA
2、决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的
危险。将军现在有两条路可供选择，如果
选择第一条路，200名士兵将幸免于难；
如果选择第二条路，有1/3的可能性是600 名士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆 没。你是将军的话，生死之路如何选择呢？
NOSTA
集体决策的优点和缺点
优
产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性
点
缺
点
提供更完整的信息
消耗时间 少数人统治
互相吹嘘
责任不清
从更广泛角度进行评价
NOSTA
决策方式的选择
决策问题的性质 参与者的能力 相互作用的方式
时间紧迫性、问题重要程度
领导人员和下级的能力
相互增强还是相互抵消
A:200 0.2
B:210 0.4
4000 4000 4000 4000 4000
3900 4200 4200 4200 4140
3800
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4000
4100
4400
C:220 0.3
D:230 0.1
4300 4600
4400
期望值
4160 √ 4090
NOSTA
决策点:进行方 案选择的点,是 几个方案分枝 的结合汇点 状态点:每个方 案可能出现的 各种状态 结果点:不同方 案在不同状态 下的损益值
NOSTA
方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好
时，每年可获利40万元；销路差时，每年
《管理学原理》第三章 决策
案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果 只有按概率来确定，决策存在着风险。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
3第三章：决策
第三章：决策1.我们将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
2.决策的主体是管理者。
3.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
4.决策的目的是解决问题或。
5.决策是计划的核心，决策的核心是选择。
6.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
7.决策的依据是适量的信息。
8.管理者在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。
9.决策的特点包括目标性、可行性、选择性、满意性和动态性。
10.决策的功能与任务就在于做出选择。
决策往往是由问题而引发的，识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的。
11.古典决策理论又称“规范决策理论”，是基于“经济人”的假设提出的。
12.古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
13.古典决策理论的假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。
14.古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
15.西蒙在《管理行为》一书中，提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
16.决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
17.提出决策的跨文化比较研究的学者是威廉·大内。
18.提出合理性标准的学者是孔茨。
19.除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
20.林德布洛姆的渐进决策模式认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落。
决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
21.从决策的重要程度看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
22.战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。
第三章 决策
步骤八：评估决策结果
决策结果评估涉及控制职能。 如果评估表明问题仍然存在，管理者需要仔细分 析：问题是否被错误地定义了？在评估备择方案 时是否出现了偏差？是否方案选择正确但实施不 好？ 决策者可能需要重新回到决策过程前面的某个步 骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
问题和决策类型
不同的决策风格
命令型风格：讲究效率和逻辑性，决策制定简洁快速，关注短期结果， 通常只考虑少量的信息和评估少数的方案。 分析型风格：制定决策前试图得到更多的决策信息，考察更多的选择， 以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，关注决 策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 行为型风格：与他人相处较好，关注下级的成就和愿意接受来自下级 的建议，通常通过会议方式进行沟通。为其他人所接受对这种风格来 说是非常重要的。
决策风格
关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同 的维度。第一是思维方式，另一个维度是个人的模糊承受力。 思维方式：一些人趋向于理性的和逻辑性的思维方式或处理信息的方 式，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的；另 一些人则趋向于创造性的和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的 次序来处理信息，而是将他们看作一个整体。 模糊承受力：一些人对模糊承受力较低，试图以具有一致性和某种顺 序的方式来组织信息以降低模糊性；另一些人具有较高的模糊承受力， 他们能够同时处理许多不同的想法。 大多数管理者具有一种以上的决策风格。
行为决策理论
赫伯特·西蒙
◊ 有限理性 ◊ 满意度原则
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
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产量 1000 -10
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Q/件
2000 3000
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40 60
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80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
周三多管理学课件第三章决策
决策的实践和惯例
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
周三多管理学课件第三章决策
管理ppt
10
决策含义
决策含义
决策就是人们为实现既定的目标，借助一 定的科学手段和方法，制定若干个可行方 案，从中选择一个令人满意的方案并付诸 实施的过程。
➢ 没有目标就无从决策，没有问题则无需决策 ➢ “多方案抉择”是科学决策的重要原则 ➢ 每个可行方案各有利弊 ➢ 科学决策遵循的是满意原则
管理ppt
决策概述
决策方法
管理ppt
1
【学习重点、难点】
重点： ➢ 决策的概念、要素。 ➢ 决策程序。 ➢ 决策方法。
难点： ➢ 决策方法在管理实践中的应用。
管理ppt
2
第一节
决策概述
决策定义 决策要素 决策程序 决策类型
管理ppt
3
走进决策
在生活中寻找“决策”的痕迹
➢ 高考中的选校选专业：
著名高校差专业与一般高校好专业
15
但现实中，上述这些条件往往得不到满足。
具体来说原因有：①组织内外的很多因素都会 对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者 很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于 收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有 限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案； ③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定 的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际 的未来状况不一致。
化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人
提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积
雪。
管理ppt
46
对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑， 但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解 时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单 可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出 动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可 将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新 设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意 一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提 出90多条新设想。
管理学基础第三章 决策
25
2.1决策过程
四、分析评价各行动方案
所用方法一般为：（1）经验判断 （2）归纳法 （3） 数学方法 （4）实验法
26
2.1决策过程
五、选择满意方案
在对各备选方案做出详细评价之后，接下来的人物就 是对各个备选方案进行排序，并从中做出选择。
27
2.1决策过程六、实施来自策方案在方案选定之后，决策者就要执行方案，否则难以达 到决策的目标。
17
技能训练
让班组去做主（案例分析）
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的 ，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广 大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主， 让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于 是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程 度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自 己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定 出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在 既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他 本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失 信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。 思考题 1. 相对于个体决策，群体决策有什么优点？
管理学原理第三章-决策
3.业务决策 业务决策是工作任务的日常分配与检查、工作日
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
返回
图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
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图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
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二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
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三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
第三章 决策与决策过程
无标题第一节决策及其任务前言管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现；管理的核心是决策一.决策的概念和要素（一）.决策的概念①决策是管理工作的本质②决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程（二）.决策的要素（有形和无形）决策主体；决策制度；决策方案；组织目标；不确定性环境二.决策与计划关系：决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证三.决策的功能与任务决策的功能和任务在于做出选择；识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的（一）.决策的功能从组织层次面看：决策能够为组织确立明确的方向从个体层面看：决策可以激发组织成员的积极性（二）.决策的任务从外部环境视角看：任务是让组织灵活适应外部环境的变化从组织内部视角看：任务还包括调整和优化组织管理体系第二节决策的类型与特征一.决策分类（一）.根据环境可控程度的分类①确定型决策②风险型决策可计算出概率③不确定型决策（不可预测的外部条件和缺少信息）（二）.根据决策问题的分类程序化决策和非程序化决策程序化决策涉及的是例行问题；非程序化决策涉及的是例外问题（非结构化问题）（三）.根据决策主体的分类个体决策和群体决策群体决策优点：①集中不同领域专家的智慧②能够利用更多的知识优势③不同背景，经验的成员有利于提高决策时考虑问题的全面性④容易得到普遍认同，有助于决策的顺利实施缺点：①速度，效率可能低下②有可能为个人或子群体所左右二.决策的特征目标性；可行性；动态性；整体性；创造性第三节决策过程与影响因素一.决策过程模型六个阶段工作：识别问题，诊断原因，确定目标，制定备选方案，评价选择方案，实施和监督二.决策的影响因素环境，组织的历史，决策者的特点，组织文化三.决策的准则（一）.提高决策效率和效果的准则重要原则，准确性原则，灵活性原则（二）.不确定性情境下决策方案选择准则乐观准则，悲观准则，等概率原则，最小后悔原则、等概率原则：决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的方案最小后悔原则：决策者总是选择与最好结果偏离不大的行动方案，介于乐观与悲观原则之间。
第三章 决策
收益 方案
状 态
销路好 180
销路一 般 120
销路差 -40
后悔值 法则
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协 作
240
100 销路好
100
70 销路 一般
-80
16 销路差 每方案最 大懊悔值
后悔值
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协作
60 0 140
0 20 50
41
小中取大法和大中取大法
（ 单位：万元）
收益 方案
状 态
销路 好
销路 一般
销路差
方案的 最小值
方案的 最大值 180
a.改进 生产线 b.新建 生产线 c.与其 他企业 协作
180
240 100
120
100 70
-40
-80 16
-40
-80
√
240 100
√
16
42
后悔值法
决策者在选择了某方案后，若事后发现客 观情况并为按自己预想的发生，会为自己 是前的决策而后悔，由此产生最小最大后 悔值法。
1、个人决策
优点： 效率高 责任明确 缺点： 个人的 有限理性
20
2、群体决策
优 势 劣 势
知识的更大集中 不同的观点 更大的理解力 决策的接受性 训练基地
社会压力 少数人统治 互相吹嘘 目标转移 集体思维
21
3、决策方式的选择：
a) 决策问题的性质（紧迫程度和复杂程度）
b) 参与者的能力
c) 相互作用的方式
PQ=F+VQ Q*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000 PQ=F+VQ+R Q=(F+R)/(P-V)=18000
第三章 决策
三一起诉奥巴马，准备打持久战
9月28日，美国总统奥巴马以威胁美国国家安 全为由，签发行政命令禁止三一集团关联公司 Ralls公司(罗尔斯)在美国俄勒冈州一军事基地附 近兴建4座风力发电厂，并要求罗尔斯公司在两星 期之内从上述场地撤走全部财产和装臵，并且在90 天之内从这个风力发电项目中撤出全部投资。奥巴 马在签署的行政命令中宣称，依美国特拉华州法律 建立的罗尔斯公司，为中国机械设备制造业企业三 一集团两位高管共同所有。
问题：总经理戴的是什么颜色 的帽子？ 人力资源经理戴的是什么颜色 的帽子？
黑色思考帽的作用如下：
使决策更慎重，避免出现不良后果； 使问题考虑得更全面、周到。
（二）头脑风暴法
头脑风暴法也称集体创造性思考法，其实质就 是召开一种特殊形式的小组会，使与会者毫无顾忌 地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联 想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。 其原理，类似于“集思广益” 头脑风暴法――核心是高度充分的自由联想。
（六）按照后果发生的可能性大小划分
1、确定型决策 2、风险型决策 3、不确定型决策
决策的类型与转换
决策可能有多种结果吗？
否 是
决策结果唯一
确定型决策
决策结果发生的可能性可 以估计吗？ 是 否 风险型决策
不确定型决策
五、群体决策
如何做好决策？ 董事长一个人决策会有两种极端结果： 很好或很差，这是0和1的区别，容易创造奇 迹，也容易葬送企业。（长虹成也倪润峰，败也倪润峰） 保险做法是集（群）体决策，可能是中 庸决策，但正确的概率会大一些。
第三念与类型
学习目的与要求
决策的含义、作用 决策的类型 决策程序 决策方法
能根据实际情形，区分决策的类型。 能根据决策的方法和步骤，制订正确的决策。
决策
美国学者林布隆提出：决策的实际过程并不 完全是一个理性过程，而是对以往政策行 为的不断修正过程。决策只能根据以往的 经验，在现有的政策基础上实现渐进变迁。 决策者要依据现有方案，通过与以往政策 的比较，考虑不断变化的环境需要，对以 往政策进行局部的、小范围的调整，逐渐 把一项旧的政策转变为一项新的政策。
八、决策的层次系统（目标手段系统）
为了实现较高层次的目标，必须通过一 定的手段，这一手段又成为较低层次的目 标。这样就形成了一个决策层次系统，也 称为目标手段系统。
九、决策的理性
• 完全理性（Perfect rationality）
问题清楚，目标单一 所有方案和结果已知 偏好清楚、一贯 不存在时间、成本上的约 束
• 目标选择：确定目标。 首先要具体，其次要恰当，再次要有可验证性。 • 方案选择：提出各种备选方案。 并非越多越好，但只有一个也不行。 霍布森选择：只有一种方案的选择。 当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。 当情况非常严重，无其他路可走时，霍布森选择也可能是 正确的。如破釜沉舟，置之死地而后生。但大多情况下， 它是错误的。
渐进模型的特点
• （1）要求决策者必须保留对以往政策的承 诺。 • （2）决策者不必过多分析与评估备选方案， 只注重其对现行政策的修改与补充。 • （3）强调目标与方案之间的相互调整。 • （4）注重减少现行政策的缺陷，不注重手 段和方案的重新选择。
渐进模型的优缺点
• 优点：有利于避免因决策严重失误所产生 的持久性结果。尤其是在政府公共政策的 制定过程中渐进模型的作用更大。 • 缺点：多适用于稳定发展的社会形势，有 很大的局限，保守主义倾向，尤其不适用 于突发形势。对发展中国家的改革不适用。
有限理性（Bounded rationality）
八、决策的层次系统（目标手段系统）
为了实现较高层次的目标，必须通过一 定的手段，这一手段又成为较低层次的目 标。这样就形成了一个决策层次系统，也 称为目标手段系统。
九、决策的理性
• 完全理性（Perfect rationality）
问题清楚，目标单一 所有方案和结果已知 偏好清楚、一贯 不存在时间、成本上的约 束
• 目标选择：确定目标。 首先要具体，其次要恰当，再次要有可验证性。 • 方案选择：提出各种备选方案。 并非越多越好，但只有一个也不行。 霍布森选择：只有一种方案的选择。 当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。 当情况非常严重，无其他路可走时，霍布森选择也可能是 正确的。如破釜沉舟，置之死地而后生。但大多情况下， 它是错误的。
渐进模型的特点
• （1）要求决策者必须保留对以往政策的承 诺。 • （2）决策者不必过多分析与评估备选方案， 只注重其对现行政策的修改与补充。 • （3）强调目标与方案之间的相互调整。 • （4）注重减少现行政策的缺陷，不注重手 段和方案的重新选择。
渐进模型的优缺点
• 优点：有利于避免因决策严重失误所产生 的持久性结果。尤其是在政府公共政策的 制定过程中渐进模型的作用更大。 • 缺点：多适用于稳定发展的社会形势，有 很大的局限，保守主义倾向，尤其不适用 于突发形势。对发展中国家的改革不适用。
有限理性（Bounded rationality）
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缺点
Prentice Hall, 2001
匿名性 反馈性 量化收敛性
征询表的处理复杂 突出的创意有可能被舍弃 专家不愿改变自己的观点
决策技巧
• 1、准确收集利用信息 • 2、正确运用直觉 • 3、明智地把握决策的时机和确定决策者 • 4、克服决策过程中的心理障碍
Prentice Hall, 2001
第三章 决策 (Decision Making)
Prentice Hall, 2001
管理与决策
Prentice Hall, 2001
决策是管理 的基本要素
决策是 管理的核心
第一节
决策的意义与类型
Prentice Hall, 2001
决策的概念
所谓决策是指人们从为实现一定目标而 制定的两个或两个以上的方案中选择一 个“令人满意的”的方案作为未来行动 指南的活动过程。
逻辑分析为主
直觉的运用
系统、科学 逻辑＋直觉
Prentice Hall, 2001
第三节
决策的原则与步骤
Prentice Hall, 2001
决策的基本原则
• 1、满意原则 • 2、整体优化原则 • 3、应变原则 • 4、可行性原则 • 5、定性分析与定量分析
相结合的原则
Prentice Hall, 2001
Prentice Hall, 2001
4、确定型、风险型、非确定型决策：
确定型决策 备选方案只存在一种自然状态的决策。 （certainty）
风险型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态， （risk） 每种自然状态发生的概率可以估计的决策。
非确定型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态， （uncertainty） 每种自然状态发生的概率无法估计的决策。
群体决策
决策的方法
• 定性决策方法 • 1、头脑风暴法（Brainstorming）
Brainstorming is an idea-generating process that encourages alternatives while withholding criticism.
Prentice Hall, 2001
Prentice Hall, 2001
个体与群体决策
• 个体决策的决策者是单个人。 • 群体决策的决策者可以是几个人、一群人
甚至扩大到整个组织的所有成员。
Prentice Hall, 2001
群体决策的优缺点
优点
• 更多信息 • 更多选项 • 可接受性 • 更具合法性
缺点
• 需要更长的决策时间 • 专家意见的控制 • 一致的压力 • 责任不清
个体决策与群体决策
战略决策与战术决策
决策的类型
程序性决策与非程序性决策
初始决策与追踪决策
Prentice Hall, 2001
确定型、风险型、不确定型决策
第二节
决策的理论
Prentice Hall, 2001
• 一、古典决策理论 • 二、行为决策理论 • 三、当代决策理论
Prentice Hall, 2001
收入/成本
80
70
60
50
40
亏损
30
20
10
10
20
Prentice Hall, 2001
盈亏平衡点
总收入 盈利 可变成本
固定成本
30
40 50 60
70
产销量
PP99
风险型决策方法
• 风险型决策也叫随机型决策。
特点：
1）有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本。 2）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案。 3）每个可行方案在不同自然状态下的损益值可以估算
Prentice Hall, 2001
委员会法 (Synectics)
德尔菲法 (The Delphi technique)
名义群体法 (Nominal group technique)
头脑风暴法 (Brainstorming)
电子会议法 (Electronic meeting)
Prentice Hall, 2001
确定型决策方法
·特点： 决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个 结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的 方案。 ·确定型决策的方法很多，较常用的有：直观比较法、 量本利分析法（盈亏平衡分析、内部投资回收率法， 等等。
Prentice Hall, 2001
盈亏平衡点分析方法 （The Break-Even Analysis）
决策的步骤
目 标 实 际 差距
Prentice Hall, 2001
备择方案
问题的诊断与目标确定 方案的拟定
方案的评价与选择 方案的实施与追踪
评估方案 并抉择
The Decision-Making Process
Prentice Hall, 2001
Classify and define the problem Set objectives
出来。 4）决策者虽不能肯定未来哪种自然状态出现，但能估
Generate creative and innovative alternatives
Analyze alternatives and select the most feasible
Plan and implement the decision
Control the decision
第四节
决策方法与技巧
Prentice Hall, 2001
决策含义的理解
决策主体
决策的本质
决策的目的
Prentice Hall, 2001
决策是一个过程
决策在管理中的重要性：
1、决策贯穿于管理过程始终。 2、决策正确与否直接关系到组织的生存与
发展。 3、决策能力是衡量管理者水平高低的重要
标志。
Prentice Hall, 2001
古典决策理论
行为决策理论
当代决策理论
人 性 假 设 “ 经 济 人 ” ， 完 全 “ 社 会 人 ”，有 限 理 “ 复 杂 人 ”
理性
性
决 策 目 标 经 济 利 益 最 大 ，“ 最 “ 满 意 解 ” 优解”
复合目标系统
信息要求 充足信息，充分了 时间、资源限制 解
内外环境研究
主要方法 定量，固定步骤 定性、定量结合
德尔菲法
• 德尔菲是古希腊神话中的一座名 城，是阿波罗神殿的所在地。传说 太阳神经常派使节到各地搜集仁人 志士的意见。兰德公司的道奇（ Dalkey）等人应用这一创意，即集 众人的智慧，专门设计了一种专家 集体决策的方法，因而也称专家法 。
Prentice Hall, 2001
德尔菲法的优缺点
优点
Prentice Hall, 2001
匿名性 反馈性 量化收敛性
征询表的处理复杂 突出的创意有可能被舍弃 专家不愿改变自己的观点
决策技巧
• 1、准确收集利用信息 • 2、正确运用直觉 • 3、明智地把握决策的时机和确定决策者 • 4、克服决策过程中的心理障碍
Prentice Hall, 2001
第三章 决策 (Decision Making)
Prentice Hall, 2001
管理与决策
Prentice Hall, 2001
决策是管理 的基本要素
决策是 管理的核心
第一节
决策的意义与类型
Prentice Hall, 2001
决策的概念
所谓决策是指人们从为实现一定目标而 制定的两个或两个以上的方案中选择一 个“令人满意的”的方案作为未来行动 指南的活动过程。
逻辑分析为主
直觉的运用
系统、科学 逻辑＋直觉
Prentice Hall, 2001
第三节
决策的原则与步骤
Prentice Hall, 2001
决策的基本原则
• 1、满意原则 • 2、整体优化原则 • 3、应变原则 • 4、可行性原则 • 5、定性分析与定量分析
相结合的原则
Prentice Hall, 2001
Prentice Hall, 2001
4、确定型、风险型、非确定型决策：
确定型决策 备选方案只存在一种自然状态的决策。 （certainty）
风险型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态， （risk） 每种自然状态发生的概率可以估计的决策。
非确定型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态， （uncertainty） 每种自然状态发生的概率无法估计的决策。
群体决策
决策的方法
• 定性决策方法 • 1、头脑风暴法（Brainstorming）
Brainstorming is an idea-generating process that encourages alternatives while withholding criticism.
Prentice Hall, 2001
Prentice Hall, 2001
个体与群体决策
• 个体决策的决策者是单个人。 • 群体决策的决策者可以是几个人、一群人
甚至扩大到整个组织的所有成员。
Prentice Hall, 2001
群体决策的优缺点
优点
• 更多信息 • 更多选项 • 可接受性 • 更具合法性
缺点
• 需要更长的决策时间 • 专家意见的控制 • 一致的压力 • 责任不清
个体决策与群体决策
战略决策与战术决策
决策的类型
程序性决策与非程序性决策
初始决策与追踪决策
Prentice Hall, 2001
确定型、风险型、不确定型决策
第二节
决策的理论
Prentice Hall, 2001
• 一、古典决策理论 • 二、行为决策理论 • 三、当代决策理论
Prentice Hall, 2001
收入/成本
80
70
60
50
40
亏损
30
20
10
10
20
Prentice Hall, 2001
盈亏平衡点
总收入 盈利 可变成本
固定成本
30
40 50 60
70
产销量
PP99
风险型决策方法
• 风险型决策也叫随机型决策。
特点：
1）有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本。 2）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案。 3）每个可行方案在不同自然状态下的损益值可以估算
Prentice Hall, 2001
委员会法 (Synectics)
德尔菲法 (The Delphi technique)
名义群体法 (Nominal group technique)
头脑风暴法 (Brainstorming)
电子会议法 (Electronic meeting)
Prentice Hall, 2001
确定型决策方法
·特点： 决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个 结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的 方案。 ·确定型决策的方法很多，较常用的有：直观比较法、 量本利分析法（盈亏平衡分析、内部投资回收率法， 等等。
Prentice Hall, 2001
盈亏平衡点分析方法 （The Break-Even Analysis）
决策的步骤
目 标 实 际 差距
Prentice Hall, 2001
备择方案
问题的诊断与目标确定 方案的拟定
方案的评价与选择 方案的实施与追踪
评估方案 并抉择
The Decision-Making Process
Prentice Hall, 2001
Classify and define the problem Set objectives
出来。 4）决策者虽不能肯定未来哪种自然状态出现，但能估
Generate creative and innovative alternatives
Analyze alternatives and select the most feasible
Plan and implement the decision
Control the decision
第四节
决策方法与技巧
Prentice Hall, 2001
决策含义的理解
决策主体
决策的本质
决策的目的
Prentice Hall, 2001
决策是一个过程
决策在管理中的重要性：
1、决策贯穿于管理过程始终。 2、决策正确与否直接关系到组织的生存与
发展。 3、决策能力是衡量管理者水平高低的重要
标志。
Prentice Hall, 2001
古典决策理论
行为决策理论
当代决策理论
人 性 假 设 “ 经 济 人 ” ， 完 全 “ 社 会 人 ”，有 限 理 “ 复 杂 人 ”
理性
性
决 策 目 标 经 济 利 益 最 大 ，“ 最 “ 满 意 解 ” 优解”
复合目标系统
信息要求 充足信息，充分了 时间、资源限制 解
内外环境研究
主要方法 定量，固定步骤 定性、定量结合
德尔菲法
• 德尔菲是古希腊神话中的一座名 城，是阿波罗神殿的所在地。传说 太阳神经常派使节到各地搜集仁人 志士的意见。兰德公司的道奇（ Dalkey）等人应用这一创意，即集 众人的智慧，专门设计了一种专家 集体决策的方法，因而也称专家法 。
Prentice Hall, 2001
德尔菲法的优缺点
优点