管理学之愿景概述

●我们要到哪里去?
●我们未来是什么样的?
●目标是什么?
第1节 愿景概述
有效愿景的内核：
1
2
3
存在的理由 愿景必须表明一个 组织存在的理由以 及为什么要从事各 种活动。
核心价值观
包括为了不断向 “存在的理由”靠 拢和支持组织战略 而体现出来的，同 时贯穿于日常工作 过程中的主要观念、 态度和信念。
新加坡电信 我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
全新也应当 拥有明确的、
量身定做的 愿景
第2节 愿景的作用
愿景的作用可以从三个方面来考察，即愿景是组织的精神 动力，有愿景的组织才是有血有肉的共同体；愿景是组织 可持续发展的保障，它可以让组织明白自己将要走向何处；
个更智能化的世界 。
英国电信 英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
——吉姆·柯林斯，《基业长青》的作者
内容
1
愿景概述
2
愿景的作用
3
愿景的规划
4
愿景的开发
5
愿景的演化
德鲁克认为企业要思考三个问题:第一个问 题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的 企业将是什么?第三个问题,我们的企业应该 是什么?这三个问题集中体现了一个企业的 愿景,
即企业愿景需要回答以下三个问题:
战略方向
愿景必须明确界定 一种战略方向。它 必须能帮助建立企 业与他人截然不同 的个性化标识和特 征。
。
第1节 愿景概述
企业的愿景举例 ●Google:把服务延伸到所有终端装置。
●华为:丰富人们的沟通和生活。 ●索尼:为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商
业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会。
第5节 愿景的演化
因此，组织在开发、制定出共同愿景之后，并不 意味着可以高枕无忧，还要不断地分析内外部环 境与自身的资源、能力，在发觉当前的共同愿景 已不再适合组织去追求时，开发新的愿景。
愿景哲学的智慧给予组织激发人群无限潜 能的力量去实现其人生哲学与组织哲学的 终极发挥。这就是愿景领导的根本原则。
美国的建国愿景
200多年前,美国的建国者讨论的不是谁当总统,他们思
考的是:“我们能够创建什么样的程序,使国家在我们死后仍
然能拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的
国家?要靠什么原则建国?国家应该如何运作?我们应该制定
什么指导方针和机制,以便创造我们梦想的国家?”这个伟大
的愿景激励着无数的美国精英为之思考、奋斗。在这个愿
景的感召下,托马斯·杰弗逊1776年在《独立宣言》中写下阐
述民主价值观的至理名言:“人人生而平等,造物主赋予他们
某些不可转让的权利,其中包括生命权、自由权以及追求幸
福的权利。”
美国的建国愿景
同样在这个愿景的感召下,这个自由的民族创造了 世界上最雄厚的财富;也是在这个愿景的熏染下,任 何破坏民主的企图都会在体制中得到纠正,当时名 气如日中天的尼克松就是因为水门事件黯然退出 历史舞台。当尼克松像个小孩子那样哭泣的时候, 我们才明白这套体制以及体制背后的这个民族的 伟大之处。
接受组织成 员的愿景建议
共同塑造组织 愿景
在组织范围内 推广愿景
测试组织愿景 的效用
第5节 愿景的演化
世界上没有一成不变的东西，愿景也是如此 第一，在短期内，组织的共同愿景是不能轻易
改变的，因为共同愿景的频繁改变不利于组织 的稳定 第二，长远地讲，组织的内部、外部环境都在 发生着变化，组织的共同愿景又是不得不改变 的。
(四)应对组织危机
组织愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上,所谓 机遇是指同组织环境建立良好的、建设性的互动关 系;而危机常以某种方式出现,迫使组织必须处理好环 境的问题,否则就会在财务、公众形象或者社会地位 方面受到损害。
五、增强知识竞争力
当前组织愿景受重视的另一个理由是组织知识、 应变能力等“知识竞争力”作为组织竞争力要素 开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于 组织愿景这种基于知识资源的管理体系的建立。 而组织愿景有助于知识和能力的获取及其作用的 发挥。
人们寻求建立共同愿景的理由之一,就是他们内心渴 望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
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举例——不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略
法国电信 无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一
比如,一家化工组织如果只是以盈利为目标而没有将环 保责任融入愿景,必将遭到环保组织、当地社区甚至消 费者的抵制。
(三)整合个人愿景
有志于建立共同愿景的组织,必须重视和鼓励成员 发展自己的个人愿景。当组织的共同愿景成为团 体成员真心追求的个人愿景,组织就充满了激情和 凝聚力,愿景就会牵引着组织乘风破浪,最终抵达成 功的彼岸。
第2节 愿景的作用
一、组织的精神动力 组织愿景的作用是促使组织的所有部门拥有同一
目标并给予鼓励。同时，它也是员工日常工作中的 价值判断基准。
组织愿景的另一构成要素——组织目的是给组织 员工指示发展方向，提供激励的基本框架。
第2节 愿景的作用
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么,所 以你能成为什么”,而不是“你能成为什么, 所以你想成为什么”之上。
(四)培养高质量的交流
交流的质量对建立愿景是关键的。考虑到组织愿 景的建立通常是由组织的高级管理团队承担的,高 级管理团队的每一个成员对建立愿景的过程都有 不同的想法,如有想象力的、循序渐进的、试验性 的或探索性的思想。因此,有必要通过对话的质量 来影响和协调个人分歧。
(五)鼓励个人愿景
共同愿景是从个人愿景汇聚而成,借着汇集个 人愿景,共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿 景的组织,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个 人愿景。
第3节 愿景的规划
(二)识别和培养关键利益相关者
每一个组织都有许多委托人或者利益相关者, 如果忽视了他们的需要,可能会造成很严重的消极 后果。每个利益相关者根据他们的利益、偏好和 期望对组织进行特有的干预。要理解关键利益相 关者的职能并且使他们参与到愿景的建立过程中, 就有必要识别所有的利益相关者(组织内部和外部 的),并且知道哪一个对组织的影响大。
第4节 愿景的开发
愿景必须建立在对组织的各项活动和组 织文化了解的基础上,以及对雇员的深层需 求和价值观有足够的敏感。 一个成功的愿景不应该是由机械公式生 成的,而应该是经验、个人兴趣、直觉和环 境共同造就的产物。
第4节 愿景的开发
愿景的建立要特别注意它应该是在综合 个体愿景的基础上形成的,只有愿景成为组 织中每个成员的真心向往时,实施效能才会 较高。
第2节 愿景的作用
愿景可以团结人。“我们虽然有些不同,但是我们来到这 个组织有一个共同的原因,那就是我们有着相同的价值观 和共同的目标。”
愿景可以激励人。如果人们相信自己所做的事是值得的, 相信能够通过自己在组织中的工作完成一些有意义的事, 那么他们就会更加积极。
愿景是组织危机时期的方向舵。在一个愿景的组织里会 着眼于未来,暂时忘却眼前的困难,或者至少有克服这些困 难的信心和愿望。
第1节 愿景概述
企业的愿景举例 麦当劳:占领全球的食品服务业
第1节 愿景概述
宝洁:亲近生活,美化生活
第2节 愿景的作用
伟大的组织之所以伟大,是因为它们能够看到别人看 不到的东西,将洞察力与策略相结合,描绘出独一无二 的组织愿景。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为 组织的五项修炼之一,他通过大量的研究和论证认为, 在人类群体活动中,很少有像共同愿景能激发出这样 强大的力量。
愿景服务于组织经营，促进组织绩效的持续提高。
组织的精 神动力
组织的可 持续发展
组织 愿景
服务于组 织经营
第2节 愿景的作用
如果愿景是一种立即就能实现的目标，那它充 其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说 的愿景。愿景的力量应该在于它是处于可实现 而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是 激动人心的。
第3章 愿景
学习目标
●理解愿景的基本概念和作用 ●掌握愿景规划和开发的过程 ●了解愿景的演化
一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的 条件并非结构或管理技能，而是我们称之为信 念的精神力量。
—— 汤姆·彼得斯，《追求卓越》的作者
公司领导应反复问自己:“如果世界上没有我们这 家公司，人们会觉得缺少什么?” 追问的过程， 就是寻找核心价值的过程。如果人们丝毫不觉 得缺少了什么，就说明你的公司没有核心价值， 你的公司存在的理由也许只对你和你周围的少 数人才有一点意义。
组织对人类社会的贡
献和价值是组织赖以存在
的根本理由,也是其奋斗的 方向,它是最高层次的组织 愿景,具有最高的效力; 愿 景所处的层次越高,具有的 效力越大,延续的时间越长。
(二)协调利益相关者
弗里曼认为,利益相关者就是指“能够影响组织任务的 完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。 如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的 群体或者个人,就有可能导致经营失败。
(五)增强知识竞争力
㈠提升组织的存在价值
在先进组织的经营活动中,我们很容易发现 优秀组织愿景的例子。如“重视实际和价 值”的通用电气公司的理念,“强调人类健 康信条”的强生公司的理念,“尊重革新和 创意”的3M公司的理念,“强调持续革新和 改善”的摩托罗拉公司的理念,等等。
社会价值 组织目的 员工准则
如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅 仅是附和别人的愿景,结果只是顺从,绝不是发自内 心的意愿。
(六)学习聆听
愿景若要能够真正共有,需要经过不断的交谈,这 样个人才能自由自在地表达他们的梦想,并学习如何 聆听其他人的梦想,在聆听之间逐渐融会出更好的构 想。
就像一位成功的企业领袖所形容的:“我的工作, 基本上就是在倾听组织想要说些什么,然后以清晰有 力的方式把这些话表达出来。”
双向沟通本身就是愿景的共享过程,只 有在组织的各个层面进行横向、纵向的反 复酝酿、不断提炼,通过切实有效的双向沟 通才能建立真正的愿景。
第4节 愿景的开发
愿景必须建立在对组织的各项活动和组织文化了 解的基础上，以及对雇员的深层需求和价值观有 足够的敏感。
构建以个人愿景 为内核的组织 愿景蓝图
告知组织愿景 的蓝图
第3节 愿景的规划
一、 愿景规划的过程 彼得·圣吉认为，愿景的建立过程是一个不断
发展的过程，通过这一过程建立了一个愿景，并 且对之进行修正和不断的补充、更新。
第3节 愿景的规划
(一)创造适宜建立 愿景的组织文化
(二)识别和培养关键 利益相关者
(六)学习聆听
二、建立愿景的 关键要素
(三)理解信息 和价值观
(五)鼓励个人愿景
(四)培养高质量的交流
第3节 愿景的规划
(一)创造适宜建立愿景的组织文化
在一个高级管理者或者管理团队开始建立一个 愿景之前,为一种适于建立愿景的文化打下基础很 重要。在这一文化中,没有人会嘲笑他人表达和讨 论自己的观点。
人们要学会合作,并且要培养出对组织的发展 方向与业绩具有的集体责任感。实质上,创造一种 建立在信任基础之上、鼓励创造性活动的文化才 是真正的挑战。
第2节 愿景的作用
二、组织可持续发展的保障 愿景是组织战略与文化的结晶，是崇高的组织之 魂。 组织想基业长青，必须拥有清晰、明确并且合适的 愿景来指导它前行，这样才能在动荡的环境中赢得 持续竞争优势。
第2节 愿景的作用
三、服务于 组织经营wenku.baidu.com
㈠提升组织的存在价值 ㈡协调利益相关者 (三)整合个人愿景 (四)应对组织危机
(三)理解信息和价值观
建立愿景要求获得相关信息,如组织目前的状况、 现在的价值观,它通过对周围环境全面的描述来预测 将来的情况。
在建立愿景的过程中,信息发挥了至关重要的作用, 特别是在评价一些领域的活动和密切反映那些可能 对组织有重要影响的领域的发展方面。
价值观影响管理者对信息的搜寻以及对不同信息 所提出的问题,还决定了他们对信息的选择以及评 价。所有的信息和价值观都是原材料,它们构成了 一个平台,在这一平台上,愿景的框架得以建立。