组织理论第讲管理学概述优秀课件
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组织管理理论PPT课件
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谢谢观赏
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主要著作
代表作：
其他著作：
《国家在管理上的无能》 《公共精神的觉醒》
工业管理和一般管理
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主要著作
论文
《：管理》 《管理的一般原则》 《高等技术学校中的管理教育》 《管理职能在事业经营中的重要性》 《国家的工业化》 《邮电部门的管理改革》 《国家管理理论》
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8
主要贡献
1、理的十四条原则
统一领导原则 凡目标相同的活动，只能有
一个领导、一个计划。
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一般管理的十四条原则
个人利益服从集体利益原则 集体的目标必须包含员工个人的目标 ，但缝纫和小集体的利益不能超越组 织的利益。当两者矛盾时，领导人要
以身作则，使其一致。
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一般管理的十四条原则
报酬合理原则 报酬制度应当公平，对工作成绩和工 作效率优良者给予奖励，但奖励应有 一个限度。法约尔认为，任何优良的 报酬制度都无法取代优良的管理。
组织管理理论
主讲人：张进
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1
管理过程之父
亨利·法约尔
（Henri Fayol， 1841--1925）
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生平介绍 主要著作 主要贡献 影响
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生平介绍
亨利·法约尔(Henri Fayol，1841—1925)， 古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程 学派的创始人。他出生于法国一个中产阶级家庭。 15岁时就读于里昂一所公立中等学校，两年后经 考试及格转入圣艾蒂安国立矿业学院，是同一学 年里最年轻的学生。19岁毕业时他取得了矿业工 程师资格。1860年他被任命为科芒特里——富香 博公司的科芒特里矿井组工程师。在他漫长而成 绩卓著的经营生涯中，他一直珍视这项事业。 1918年他退休时的职务是公司总经理。他继续在 公司里担任一名董事，直到1925年12月以84岁高 龄去世为止。
组织管理理论教材(PPT 31页)
行为科学开始于20年代末、30年代初的霍桑试验，创始人是美国哈佛 大学教授、管理学家梅奥（也译为梅厄）。
梅奥等人创建的人际关系学说—早期的行为科学以后，经过三十年的大量 研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科 学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐 步完善了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上， 首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而 是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一 门边缘性学科。 行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说， 它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为 规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于 这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组 织的目标。
最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基 础，是较高工资和较低的劳动成本统一起来，从 而扩大。其重要手段是科学化、标准化的管理方 法 他提出的基本制度
一 、工人提出科学的操作方法，以便有效的利 用工时。提高功效
二、对工人进行科学的选择、培训和晋升 三、标准化管理 四、实行具有激励性的计件工资报酬制度 五、管理和劳动分离
科学管 泰勒 理理论
美国
工厂、 计划与执行分开 、 车间 例外原理
行政管 法约尔 法国 理理论
官僚制 韦伯 德国 理论
矿业公 五职能、14原则、 司、总 组织结构、幅度、 经理 效率
议员背 科层结构、 景、教 官僚组织模式 授
古典组织理论的缺陷
1. 缺乏人性的考虑 2. 管理的对象缺乏概括，系统性不足 3.关注范围小，目标单一 4. 缺乏发展环境考虑
梅奥等人创建的人际关系学说—早期的行为科学以后，经过三十年的大量 研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科 学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐 步完善了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上， 首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而 是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一 门边缘性学科。 行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说， 它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为 规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于 这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组 织的目标。
最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基 础，是较高工资和较低的劳动成本统一起来，从 而扩大。其重要手段是科学化、标准化的管理方 法 他提出的基本制度
一 、工人提出科学的操作方法，以便有效的利 用工时。提高功效
二、对工人进行科学的选择、培训和晋升 三、标准化管理 四、实行具有激励性的计件工资报酬制度 五、管理和劳动分离
科学管 泰勒 理理论
美国
工厂、 计划与执行分开 、 车间 例外原理
行政管 法约尔 法国 理理论
官僚制 韦伯 德国 理论
矿业公 五职能、14原则、 司、总 组织结构、幅度、 经理 效率
议员背 科层结构、 景、教 官僚组织模式 授
古典组织理论的缺陷
1. 缺乏人性的考虑 2. 管理的对象缺乏概括，系统性不足 3.关注范围小，目标单一 4. 缺乏发展环境考虑
《管理学PPT组织》PPT课件课件
战略在两个层次上影响组织设计： •不同的战略有不同的业务活动，从而影响管理职务设计 •战略重点的 改变，引起组织工作重点的变化，从而各部门 与职务在组织中重要程度的变化，要求管理职务与部门间的 关系作相应的调整
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
14
3. 技术对组织结构设计的影响
▪ 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：
10
组织结构的描述
组织结构可以用以下三种特性来描述：
▪复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。
▪规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。
▪集权性(Centralization)：决策权力的分布情况
35
二、组织变革过程
两种不同的观点 “风平浪静”观
库尔特•卢因
解冻
变革
再冻解
“急流险滩”观
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
36
组织变革
三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
37
案例分析
这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度； 每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以 确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任 何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处 理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理 人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要 按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专 业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不 犯错误和忠诚。
2021/6/16
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3. 技术对组织结构设计的影响
▪ 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：
10
组织结构的描述
组织结构可以用以下三种特性来描述：
▪复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。
▪规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。
▪集权性(Centralization)：决策权力的分布情况
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二、组织变革过程
两种不同的观点 “风平浪静”观
库尔特•卢因
解冻
变革
再冻解
“急流险滩”观
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组织变革
三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略
2021/6/16
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37
案例分析
这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度； 每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以 确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任 何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处 理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理 人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要 按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专 业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不 犯错误和忠诚。
【正式版】组织理论与管理PPT
组织设计的演进
从纵向型结构向横向结构转变 从执行常规职务向承担经充分授权的角色 转变 从竞争性战略向合作性战略转变 从僵硬型文化向适应型文化转变 从正式控制系统向信息高度共享系统转变
电子商务对组织结构演化的影响
组织结构扁平化 组织结构柔性化、虚拟化 组织运行电子化 组织边界模糊化 组织管理知识化
了解组织设计的概念与演进 达从夫僵特 硬认型为文，化组向织适设应计型的文内化容转包变括三方面的内容：组织各部门的工作活动、报告关系、部门组合方式。
（按2生）产作要为素动密词集的程组度织：的劳含动义密是集：型决企定业执、行资什金么密任集务型，企由业谁、执知行识，密任集务型如企何业组合，如何报告和监督，决策由谁作出 从斯纵蒂向 芬型结罗构宾向斯横：向（结1）构作转为变名词的组织是：一个自觉协调的社会单元，它由两个或两个以上的人构成，用以实现一个普通的目标或一 组织目设 标计；的主要内容是处理整个决策过程中的各种问题，既包括协调方式、控制过程、激励措施，还涉及整个决策权力的集中、分散 和从授竞权 争程性度战。略向合作性战略转变 从正执式 行控常制规系职统务向信承息担高经度充共分享授系权统的转角变色转变
组织的概念
切斯特巴纳德 ：所谓组织，是有意识地协调了 的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。 理查德L.达夫特：所谓组织，是指这样一个社会 实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构 与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保 持密切的联系。 斯蒂芬罗宾斯：（1）作为名词的组织是：一个 自觉协调的社会单元，它由两个或两个以上的人 构成，用以实现一个普通的目标或一组目标；（2） 作为动词的组织的含义是：决定执行什么任务， 由谁执行，任务如何组合，如何报告和监督，决 策由谁作出
从切僵斯硬 特型文巴化纳向德适：应所型谓文组化织转，变是有意识地协调了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。 按目标 ：营利组织、非营利组织
管理学组织理论-PPT精品
“战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随 着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变， 结构必须从有机式变为机械式。
规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专 业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。但它对大 型组织的影响要比对小型组织弱。
在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组 织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规的，结构就 应当愈是有机式的。
出迅而有效的反应。
柔性结构又称有机性结构，其基本特征是： 虽然也有正式的组织结构，但其领导和指挥关
系不太明确，且常有变动； 各部门和岗位间的任务、职责分工比较笼统，
常需要通过横向协调而加以明确和调整； 规范化的规章和程序较少； 决策权分散于下层； 组织内部主要靠横向沟通，调整各自的任务、
权责分工和工作程序。 柔性结构在环境简单而稳定的条件下，会显示
出工作效率不高的缺陷；但在复杂多变的环境中则 显示出良好的适应性。
直线制组织结构
厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制组织结构的特点
• （一）优点：
管理结构简单，管理 费用低，指挥命令关 系清晰、统一，决策 迅速，责任明确，反 映灵活，纪律和秩序 的维持较为容易。
• （二）缺点：
管理工作单调、粗放； 横向联系比较差； 对管理工作没有进行 专业化分工。
复杂
低度不确定性
中低度不确定性
稳 1 刚性结构
1 刚性结构
2 部门少
2 部门多，外联多
定 3 无综合任务
3 有些综合任务
4 业务导向
4 有些计划分配
环
中高度不确定性
高度不确定性
境 的
规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专 业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。但它对大 型组织的影响要比对小型组织弱。
在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组 织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规的，结构就 应当愈是有机式的。
出迅而有效的反应。
柔性结构又称有机性结构，其基本特征是： 虽然也有正式的组织结构，但其领导和指挥关
系不太明确，且常有变动； 各部门和岗位间的任务、职责分工比较笼统，
常需要通过横向协调而加以明确和调整； 规范化的规章和程序较少； 决策权分散于下层； 组织内部主要靠横向沟通，调整各自的任务、
权责分工和工作程序。 柔性结构在环境简单而稳定的条件下，会显示
出工作效率不高的缺陷；但在复杂多变的环境中则 显示出良好的适应性。
直线制组织结构
厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制组织结构的特点
• （一）优点：
管理结构简单，管理 费用低，指挥命令关 系清晰、统一，决策 迅速，责任明确，反 映灵活，纪律和秩序 的维持较为容易。
• （二）缺点：
管理工作单调、粗放； 横向联系比较差； 对管理工作没有进行 专业化分工。
复杂
低度不确定性
中低度不确定性
稳 1 刚性结构
1 刚性结构
2 部门少
2 部门多，外联多
定 3 无综合任务
3 有些综合任务
4 业务导向
4 有些计划分配
环
中高度不确定性
高度不确定性
境 的
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
《管理学》组织概述.pptx
2、为什么研究职业生涯规划
每个人的职业生涯是一个漫长的过程。也许一生只从事一种职业，也许一生 中从事多种职业，但每个人都希望找到一种相对稳固、适合自己的职业。
2019-10-14
谢谢关注
30
§4.4 人力资源管理
五、职业生涯规划
3、什么是“职业生涯规划” 个人的职业发展历程，以及你对职业的见解和期望。
（3）组织规模
（9）组织的动态性
（4）组织历史
（10）组织的外部环境
（5）管理哲学
（6）主管人员的数量和管理水平
2019-10-14
谢谢关注
21
§4.3 组织结构运行
三、职权类型与关系处理
1、职权的类型
直线职权 参谋职权 职能职权
2、三种职权关系的处理
以直线职权为主线 兼顾参谋和职能职权
2019-10-14
按培训目标 和内容
工作轮换 设置助理职务 设置临时职务（彼得原理）
2019-10-14
谢谢关注
28
§4.4 人力资源管理
四、绩效评估
√1、个人自我评价法； √2、小组评议法；
3、工作标准法； 4、业绩表评估法；
5、排列评估法； 6、平行对比评估法；
√7、目标管理法。
目前，咱们学校对教师进行绩效评估的方法有：打红勾的
2、原则： （1）因事设人，视能授权
（2）明确责任
（3）不越级授权
（4）适度授权
（5）监督控制
（6）职、责、权、利相当
2019-10-14
谢谢关注
20
§4.3 组织结构运行
二、集权与分权
1、含义：权力或职权集中还是分散；
2、影响因素： （1）决策的代价
每个人的职业生涯是一个漫长的过程。也许一生只从事一种职业，也许一生 中从事多种职业，但每个人都希望找到一种相对稳固、适合自己的职业。
2019-10-14
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§4.4 人力资源管理
五、职业生涯规划
3、什么是“职业生涯规划” 个人的职业发展历程，以及你对职业的见解和期望。
（3）组织规模
（9）组织的动态性
（4）组织历史
（10）组织的外部环境
（5）管理哲学
（6）主管人员的数量和管理水平
2019-10-14
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21
§4.3 组织结构运行
三、职权类型与关系处理
1、职权的类型
直线职权 参谋职权 职能职权
2、三种职权关系的处理
以直线职权为主线 兼顾参谋和职能职权
2019-10-14
按培训目标 和内容
工作轮换 设置助理职务 设置临时职务（彼得原理）
2019-10-14
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28
§4.4 人力资源管理
四、绩效评估
√1、个人自我评价法； √2、小组评议法；
3、工作标准法； 4、业绩表评估法；
5、排列评估法； 6、平行对比评估法；
√7、目标管理法。
目前，咱们学校对教师进行绩效评估的方法有：打红勾的
2、原则： （1）因事设人，视能授权
（2）明确责任
（3）不越级授权
（4）适度授权
（5）监督控制
（6）职、责、权、利相当
2019-10-14
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§4.3 组织结构运行
二、集权与分权
1、含义：权力或职权集中还是分散；
2、影响因素： （1）决策的代价
《管理学组织理论》课件
效率和竞争力，更好地满足客户需求和市场变化。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
第一讲组织理论介绍与课程概述课件
这门课程的研究对象，是企业组织结构及其运行的设计原理与方法，研 究的核心问题是企业的组织结构。
• 企业组织结构本身的设计。对于现代企业来说则是根据变化 了的条件，对企业现有组织结构进行再设计，即组织结构变 革。
• 保证企业组织结构正常运行所需各项制度和方法的设计。诸 如组织结构运行过程中的管理规范、公司治理、母子公司管 理、组织结构变革等。
▪ 指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和 控制
▪ 改进管理机构的组织形式，提出了直线职能制 ▪ 提出14条一般管理原则 ▪ 提出“法约尔桥”的设计
法约尔的14条一般管理原则
▪劳动分工 ▪权限与责任相符 ▪纪律 ▪命令统一性 ▪指挥的统一性 ▪雇员利益同整体利益的一致 ▪合理的报酬
▪集权制 ▪等级链 ▪建立秩序 ▪公平 ▪保持人员稳定 ▪发扬首创精神 ▪团结就是力量
▪ 西方工业革如他命们时各期自，独立组劳织作思，想而又有都了不较曾大在此的独发特展的行业里学过艺受过训，他们一天
下来可能每人都做不成２０只别针，或许连一只也做不成呢！”
▪ 英国经济学家亚当·斯密在1776年发表的《国民财富的性质和原因的研究 》中对劳动分工有系统、出色的论述。
▪ 《论语》中用人和在位者素质的论述，《孙子兵法》中鼓舞士气、竞争策 略等思想，《三国志》中关于协调人际关系的艺术……这些都是中国古代 组织思想中的精华。
组织的概念——为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群 组织，该组织与环境之间相互影响、相互作用。
组织概念要点 组织有目标 组织由两个或两个以上的人构成 组织具有开放性，组织不断与环境进行交换
企业组织——以企业全体人员为主，包括人和物在内的有机组合体。企业的全体人 员围绕着企业的目标建立组织机构、确定职权、相互协调，在共同努力中实现企业 的目标。
• 企业组织结构本身的设计。对于现代企业来说则是根据变化 了的条件，对企业现有组织结构进行再设计，即组织结构变 革。
• 保证企业组织结构正常运行所需各项制度和方法的设计。诸 如组织结构运行过程中的管理规范、公司治理、母子公司管 理、组织结构变革等。
▪ 指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和 控制
▪ 改进管理机构的组织形式，提出了直线职能制 ▪ 提出14条一般管理原则 ▪ 提出“法约尔桥”的设计
法约尔的14条一般管理原则
▪劳动分工 ▪权限与责任相符 ▪纪律 ▪命令统一性 ▪指挥的统一性 ▪雇员利益同整体利益的一致 ▪合理的报酬
▪集权制 ▪等级链 ▪建立秩序 ▪公平 ▪保持人员稳定 ▪发扬首创精神 ▪团结就是力量
▪ 西方工业革如他命们时各期自，独立组劳织作思，想而又有都了不较曾大在此的独发特展的行业里学过艺受过训，他们一天
下来可能每人都做不成２０只别针，或许连一只也做不成呢！”
▪ 英国经济学家亚当·斯密在1776年发表的《国民财富的性质和原因的研究 》中对劳动分工有系统、出色的论述。
▪ 《论语》中用人和在位者素质的论述，《孙子兵法》中鼓舞士气、竞争策 略等思想，《三国志》中关于协调人际关系的艺术……这些都是中国古代 组织思想中的精华。
组织的概念——为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群 组织，该组织与环境之间相互影响、相互作用。
组织概念要点 组织有目标 组织由两个或两个以上的人构成 组织具有开放性，组织不断与环境进行交换
企业组织——以企业全体人员为主，包括人和物在内的有机组合体。企业的全体人 员围绕着企业的目标建立组织机构、确定职权、相互协调，在共同努力中实现企业 的目标。
组织行为与管理：第1讲 管理学概论 3
第1讲 管理学概论
《组织行为与管理》
34
一般行政管理理论
亨利 · 法约尔（“过程管理理论”之父）
➢ 认为管理实践有别于其他机构的职能 ➢ 开发14条适用于所有的组织情况的管理原则
麦克斯 ·韦伯（“组织管理理论”之父）
➢ 描述了一种理想的组织类型，被称为官僚行政组织
❖ 强调合理性，可预测性，客观，技术能力和权威性
人际技能（Human skills） 是指如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓励员工的热情和信心的能力，这 些技能对于各个层次的管理者来说都是必备的。
概念技能（Conceptual skills） 是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，这种技能尤其对于高层管 理者来说是非常重要的。
第1讲 管理学概论
3. 讲好一门课能折算成几篇论文？学院说，不知道。教务处说，也不知道。校长说，我 也不知道。
4. 教务处说，中华文化课一周只有三个学时。我说，为了这三个学时，我整整准备了三 周，而为了讲好这三个学时，我至少准备了三年。
5. 为什么我们的大学教学质量每况日下？因为一个老师的职称只与他的科研成果有关。 6. 一门课的工作量如何计算？教务处说，我们按照课时来计算。那一刻，我真希望自己
第1讲 管理学概论
《组织行为与管理》
6
一、管理的实质
案例2：科研型大学的发展之疼！
四川大学周鼎老师的《自白书》
第1讲 管理学概论
《组织行为与管理》
7
川大周鼎老师《自白书》
1. 今晚，喝了半斤白酒，不知是否醉了。酒壮怂人胆，姑且胡言乱语，将来也可以酒后 醉话搪塞过去。
2. 领导来电说，不要在网上随便说话，你有一批粉丝。我说，我没有粉丝，因为我从来 不是什么偶像，我是一个喜欢砸碎偶像的人。
管理学概论第四章组织ppt课件
创新
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
组织管理学讲义(PPT 72页)
比较适用于中型组织，我国的二级医院绝大多数采用这种组织结构。
院长
直线智能组织结构图
各诊疗科室
各职能科室
9
组织（合）
中山大学MPH
9
3．矩阵组织
院长
职能科室
业 务 科 室
A科研组织 A
业业 务务 科科 室室
AA
B科研组织 B B
B
C科研组织 C C
C
10
组织（合）
距阵组织图中山大学MPH
10
中山大学MPH
14
（三）职务扩大
（Job enlargement)
增加一项职务所完成的不同任务数目， 并减少职务循环重复的频率。
员工的反映：“以前，我只有一份烦人的工作。 现在，因为职务扩大，我有三份烦人的工作。”
职务扩大试图避免过度专业化，但没有给员工的 活动提供多少挑战性和意义。
组织（合）
组织（合）
中山大学MPH
25
2-弹性工作时间（制）
（Flexible work time)
弹性时间-6：00-9：00 共同时间-9：00-12：00 午餐：12：00-13：00 共同时间：13：00-15：00 弹性时间：15：00-18：00
组织（合）
中山大学MPH
26
弹性工作时间的利弊
中山大学MPH
15
（四）职务丰富
（Job enrichment)
是增加职务深度。
花旗银行做法：把单一、常规、划分很细（导致 工作延误和高失误率）的职务进行丰富化再设计。 任务被组合起来，每个员工被给予完整地对特定 产品领域的一小组顾客进行文件处理和顾客服务 的责任。员工与顾客接触，从头到尾负责一项完 整的交易。一旦出问题，负责采取措施解决。结 果表明：改善工作质量，员工的积极性和满足感 得到提高。
院长
直线智能组织结构图
各诊疗科室
各职能科室
9
组织（合）
中山大学MPH
9
3．矩阵组织
院长
职能科室
业 务 科 室
A科研组织 A
业业 务务 科科 室室
AA
B科研组织 B B
B
C科研组织 C C
C
10
组织（合）
距阵组织图中山大学MPH
10
中山大学MPH
14
（三）职务扩大
（Job enlargement)
增加一项职务所完成的不同任务数目， 并减少职务循环重复的频率。
员工的反映：“以前，我只有一份烦人的工作。 现在，因为职务扩大，我有三份烦人的工作。”
职务扩大试图避免过度专业化，但没有给员工的 活动提供多少挑战性和意义。
组织（合）
组织（合）
中山大学MPH
25
2-弹性工作时间（制）
（Flexible work time)
弹性时间-6：00-9：00 共同时间-9：00-12：00 午餐：12：00-13：00 共同时间：13：00-15：00 弹性时间：15：00-18：00
组织（合）
中山大学MPH
26
弹性工作时间的利弊
中山大学MPH
15
（四）职务丰富
（Job enrichment)
是增加职务深度。
花旗银行做法：把单一、常规、划分很细（导致 工作延误和高失误率）的职务进行丰富化再设计。 任务被组合起来，每个员工被给予完整地对特定 产品领域的一小组顾客进行文件处理和顾客服务 的责任。员工与顾客接触，从头到尾负责一项完 整的交易。一旦出问题，负责采取措施解决。结 果表明：改善工作质量，员工的积极性和满足感 得到提高。
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
第三章 组织管理《管理学》PPT课件
四、组织的功能
1.组织力量的汇集作用 2.组织力量的放大作用 3.个人与机构之间的交换作用
第一节
组织基本 知识
Restricted Information and Basic Personal Data
五、管理层次及其分工
1.管理层次的含义 2.管理层次的划分及分工 3.管理层次设计的制约因素 4.管理层次的设计方法
Restricted Information and Basic Personal Data
一、什么是人力资源
（一）人力资源的含义 （二）人力资源的特点
1.人力资源的主动性 2.人力资源的时效性 3.人力资源的可再生性
第四节
人力资源 管理
Restricted Information and Basic Personal Data
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
二、组织文化的特征
、
普遍性 客观性 实践性 可塑性
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
三、组织文化的结构
物质层、制度层、精神层 物质层、制度层、精神层由外到内的分布形成了组织文化的
Restricted Information and Basic Personal Data
六、常见 组织结构
类型
5．矩阵制
矩阵制结构是为了改进直线职 能制横向联系差、缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式。它的特点 表现在围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上
6．企业集团
企业集团的概念可以有狭义和 广义两种理解：狭义的企业集团仅 指以金融资本为核心的垄断财团； 广义的企业集团是以特大型公司为 核心，通过控股、参股而形成的经 济联合体。
1.组织力量的汇集作用 2.组织力量的放大作用 3.个人与机构之间的交换作用
第一节
组织基本 知识
Restricted Information and Basic Personal Data
五、管理层次及其分工
1.管理层次的含义 2.管理层次的划分及分工 3.管理层次设计的制约因素 4.管理层次的设计方法
Restricted Information and Basic Personal Data
一、什么是人力资源
（一）人力资源的含义 （二）人力资源的特点
1.人力资源的主动性 2.人力资源的时效性 3.人力资源的可再生性
第四节
人力资源 管理
Restricted Information and Basic Personal Data
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
二、组织文化的特征
、
普遍性 客观性 实践性 可塑性
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
三、组织文化的结构
物质层、制度层、精神层 物质层、制度层、精神层由外到内的分布形成了组织文化的
Restricted Information and Basic Personal Data
六、常见 组织结构
类型
5．矩阵制
矩阵制结构是为了改进直线职 能制横向联系差、缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式。它的特点 表现在围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上
6．企业集团
企业集团的概念可以有狭义和 广义两种理解：狭义的企业集团仅 指以金融资本为核心的垄断财团； 广义的企业集团是以特大型公司为 核心，通过控股、参股而形成的经 济联合体。
组织管理学原理讲义(PPT 47张)
2.参谋职权
参谋职权是直线管理者的参谋或幕僚所拥 有的辅助性职权。 这是一种顾问性或服务性的职权。 3.职能职权 职能职权是指由参谋人员所拥有的原属于 直线管理者的那部分权力。 职能职权是部门职能划分与分权的结果。
二、集权与分权
（一）集权与分权的含义
集权与分权是相对的概念。 集权意味着决策权在很大程度上向处于 较高管理层次的职位集中。 分权意味着决策权在很大程度上分散到 处于较低管理层次的职位上。
（二）集权与分权的标志和特点
1.衡量集权与分权程度的标志
（1）决策的数目；
（2）决策的重要性及其影响面；
（3）决策审批手续的简繁。
2. 集权制与分权制的特点
（1）集权制组织的特点。 集权制指组织的管理权限较多地集中在 组织的最高管理层。其特点是： 经营决策权集中在高层 下级做出决策前必须请示上级 统一规划、统一经营 统一核算
4.组织的规模 一般来说，组织规模越大，工作专业化程度 就越高，标准操作化程序和制度就越健全。
5.组织的生命周期 组织的生命周期： 诞生 青年阶段 壮年阶段 成熟阶段 在生命周期的不同阶段，组织都应当做出相 应的调整。
二、组织设计的原则
1.目标一致原则 组织中每个部门或个人的贡献度越是有利于 实现组织目标，组织的结构设计就越是合理有 效。 2.统一指挥原则 在组织中，每个人只接受一个上级的命令和 指挥，并对他负责。
适用于组织基层的部门划分方法。
3.按职能划分
最普遍的一种部门划分方法。
4.按产品划分
按照组织向社会提供的产品的不同 来划分部门的方法。 5.按地区划分 该划分方法的目的是调动地方、 区 域的积极性。 6.按服务对象划分 按照组织的服务对象的类型来划分。
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▪ 政治技能(Political skills)是指提高个体在组织中的职位，建立 权力基础并维系社会关系方面的能力。
管理层次与管理技能
高层管理人员 理念技能
中层管理人员
人际关系技能
基层管理人员
技术性技能
特殊技能
▪ 对组织环境及其资源的控制能力 它包括在现场决策、制定计划和分配工作会议过程中所表
现出来的预知环境变化并预先作出行动准备的能力。这种技能 还包括对具有明晰性、先进性以及精确知识性的组织目标进行 基础性资源决策的能力。 ▪ 组织和协调工作能力
组织的层级特征：官僚制（或科层制）
高层管理者 中层管理者 基层管理者
韦伯式官僚制（或科层制）的主要特征
▪ 1. 劳动分工 工作应当分解成为若干简单、常规性的和明确定义的 任务。
▪ 2. 职权层级 职务和职位应当依层级来组织。每个下级应当接受上 级的控制和监督。
▪ 3. 正式选拔 所有的组织成员都要依据经过培训、教育，或正规考 试取得的技术资格进行选拔。
▪ 效果（Effectiveness）是指做正确的事。对于一个组织来 说，就是达到其既定目标。
效率与效果
组织内所有“人”可以分为两类：
作业人员（Operatives）是指那些直接 从事某些具体工作或任务，不必负有责任 去监督他人劳动的员工。
管理者（ Managers ）是指在一个组织 中直接督导他人工作的那群人。管理者通 常可以分为高层、中层和基层三个层级。
▪ 课后可以将全班分成17组，5人一组，自愿组合，学 员自我推荐成为“管理案例”组的小组长，分组名
单报给学习委员。
▪ 第三课前每组派一个代表就小组选择的与组织理论 有关的新闻、案例进行十分钟阐述（PPT），每次两
组。课堂发言表现计入平时成绩。
▪ 考试分数结构
➢ 课堂参与
20％
➢ 案例分析
20％
➢ 考试
▪ 亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研 究，总结出管理者所要担当的10种内容不同但却密 切相关的角色，这10种角色被分为三个部分——人 际关系部分、信息转换部分以及决策部分：
人际关系角色：
挂名者 领导人 联络人
信息转换角色：
讯息企业家 危机处理者 资源分配者
60%
第一讲
管理学概述
Introduction to Management and Organization
管理与人类活动
人类活动的几个特点
活动的目的性
对环境和自身 的依存性
知识与社会性
管理者在哪里工作？
所谓“组织”（Organization） ，是 由两个或两个以上的个人为了实现共 同的目标组合而成的有机整体。
▪ 4. 正式规章制度 为了确保一贯性并规范全体雇员的活动，管理者 必须倚重正式的组织规则。
▪ 5. 非人性化 规则和控制的实施具有统一性，避免搀杂个人感情以 及受到个人偏好的影响。
▪ 6. 职业导向 管理者是专职人员而非他所管辖单位的所有者，他们 领取固定的工资并寻求自身在组织中的职业发展。
管理者的角色
组织理论第讲管理学概述
本学科的主要参考资料
▪ 作 者：罗宾斯 等著， 毛蕴诗 主译
▪ 出 版 社：中国人民大学 出版社
▪ 出版时间：2008-12-1
《组织理论》课程的理论学习
▪ 通篇将围绕以下几点进行：
▪ 一、管理与组织理论的演进
▪ 二、管理与组织理论的基本原理
▪ 三、管理与组织理论的运用
课程的考核
营利性组织与非营利性组织
▪ 营利性组织 ▪ 均需进行决策、确定目标、创建组织结构、
雇佣并激励员工、提高组织内部效率。 ▪ 不同之处在于：衡量绩效的方式和标准不
同。
中 国 总 会 计 师 协 会
Insert Figure 15.4 here Note: only include part B
组织有什么共性？
目的
结构
人员
管理是什么？
※管理就是把人组织好 ※管理就是指挥人做事 ※管理是一项调动人的活动 ※管理就是对人和事的决策 ※管理是一种职能:小公司管事，大公司
管人
我们对“管理”涵义的理解
“管理”至少包括以下内容： A.实现预期目标； B.体现为组织内外的有效协调活动过程；
“管理”是在特定的环境下，对组织所拥有的 资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以 便完成既定的组织目标的过程。
管理者围绕任务内容进行组织，然后对各项任务中所存在的 各种相互依赖关系进行协调的能力。 ▪ 信息处理能力
谈判者
管理者的技能
▪ 罗伯特·卡尔兹（Robert L.Karz）等人发现，管理者们必须拥 有4项关键的管理技能。这些技能可分为两大类，一个是管理 者所必须拥有的一般技能，二是与管理成功密切相关的特殊 技能。一般技能包括四个方面：
▪ 理念（或概念）技能（Conceptual skills）是指综观全局，认 清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响 之复杂性的能力。具体包括：理解事物的相互关联性从而找 出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权 衡不同方案优劣和内在风险的能力。
“有效”----讨论什么是效率？什么是效果？
▪ 效率（Efficiency）是指通过正确地做事，将投入（Inputs） 转换为产出(Outputs)。例如，在既定的投入条件下如果 获得了更多的产出，那么我们就说，效率得到了提高。同 样，用较少的资源投入，获得了相同的产出，我们说，这 也是提高了效率。既然管理者需要投入的资源如财力、人 力、物力都是稀缺的，他们就会关注这些投入的有效使用 问题。所以，管理关注的是资源成本最小化的问题。
▪ 人际关系技能(Interpersonal skills)是指管理者了解、指导、 激励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵远比领导技 能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导 和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部 门同事紧密合作。
▪ 技术性技能(Technical skills)是指管理者应用专业性知识或经 验的能力。对于高层管理者而言，通常是指管理者对有关产 业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和 基层管理者来说，是指在他们所工作的领域内所要具备的专 业知识——财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市 场营销等。
管理层次与管理技能
高层管理人员 理念技能
中层管理人员
人际关系技能
基层管理人员
技术性技能
特殊技能
▪ 对组织环境及其资源的控制能力 它包括在现场决策、制定计划和分配工作会议过程中所表
现出来的预知环境变化并预先作出行动准备的能力。这种技能 还包括对具有明晰性、先进性以及精确知识性的组织目标进行 基础性资源决策的能力。 ▪ 组织和协调工作能力
组织的层级特征：官僚制（或科层制）
高层管理者 中层管理者 基层管理者
韦伯式官僚制（或科层制）的主要特征
▪ 1. 劳动分工 工作应当分解成为若干简单、常规性的和明确定义的 任务。
▪ 2. 职权层级 职务和职位应当依层级来组织。每个下级应当接受上 级的控制和监督。
▪ 3. 正式选拔 所有的组织成员都要依据经过培训、教育，或正规考 试取得的技术资格进行选拔。
▪ 效果（Effectiveness）是指做正确的事。对于一个组织来 说，就是达到其既定目标。
效率与效果
组织内所有“人”可以分为两类：
作业人员（Operatives）是指那些直接 从事某些具体工作或任务，不必负有责任 去监督他人劳动的员工。
管理者（ Managers ）是指在一个组织 中直接督导他人工作的那群人。管理者通 常可以分为高层、中层和基层三个层级。
▪ 课后可以将全班分成17组，5人一组，自愿组合，学 员自我推荐成为“管理案例”组的小组长，分组名
单报给学习委员。
▪ 第三课前每组派一个代表就小组选择的与组织理论 有关的新闻、案例进行十分钟阐述（PPT），每次两
组。课堂发言表现计入平时成绩。
▪ 考试分数结构
➢ 课堂参与
20％
➢ 案例分析
20％
➢ 考试
▪ 亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研 究，总结出管理者所要担当的10种内容不同但却密 切相关的角色，这10种角色被分为三个部分——人 际关系部分、信息转换部分以及决策部分：
人际关系角色：
挂名者 领导人 联络人
信息转换角色：
讯息企业家 危机处理者 资源分配者
60%
第一讲
管理学概述
Introduction to Management and Organization
管理与人类活动
人类活动的几个特点
活动的目的性
对环境和自身 的依存性
知识与社会性
管理者在哪里工作？
所谓“组织”（Organization） ，是 由两个或两个以上的个人为了实现共 同的目标组合而成的有机整体。
▪ 4. 正式规章制度 为了确保一贯性并规范全体雇员的活动，管理者 必须倚重正式的组织规则。
▪ 5. 非人性化 规则和控制的实施具有统一性，避免搀杂个人感情以 及受到个人偏好的影响。
▪ 6. 职业导向 管理者是专职人员而非他所管辖单位的所有者，他们 领取固定的工资并寻求自身在组织中的职业发展。
管理者的角色
组织理论第讲管理学概述
本学科的主要参考资料
▪ 作 者：罗宾斯 等著， 毛蕴诗 主译
▪ 出 版 社：中国人民大学 出版社
▪ 出版时间：2008-12-1
《组织理论》课程的理论学习
▪ 通篇将围绕以下几点进行：
▪ 一、管理与组织理论的演进
▪ 二、管理与组织理论的基本原理
▪ 三、管理与组织理论的运用
课程的考核
营利性组织与非营利性组织
▪ 营利性组织 ▪ 均需进行决策、确定目标、创建组织结构、
雇佣并激励员工、提高组织内部效率。 ▪ 不同之处在于：衡量绩效的方式和标准不
同。
中 国 总 会 计 师 协 会
Insert Figure 15.4 here Note: only include part B
组织有什么共性？
目的
结构
人员
管理是什么？
※管理就是把人组织好 ※管理就是指挥人做事 ※管理是一项调动人的活动 ※管理就是对人和事的决策 ※管理是一种职能:小公司管事，大公司
管人
我们对“管理”涵义的理解
“管理”至少包括以下内容： A.实现预期目标； B.体现为组织内外的有效协调活动过程；
“管理”是在特定的环境下，对组织所拥有的 资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以 便完成既定的组织目标的过程。
管理者围绕任务内容进行组织，然后对各项任务中所存在的 各种相互依赖关系进行协调的能力。 ▪ 信息处理能力
谈判者
管理者的技能
▪ 罗伯特·卡尔兹（Robert L.Karz）等人发现，管理者们必须拥 有4项关键的管理技能。这些技能可分为两大类，一个是管理 者所必须拥有的一般技能，二是与管理成功密切相关的特殊 技能。一般技能包括四个方面：
▪ 理念（或概念）技能（Conceptual skills）是指综观全局，认 清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响 之复杂性的能力。具体包括：理解事物的相互关联性从而找 出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权 衡不同方案优劣和内在风险的能力。
“有效”----讨论什么是效率？什么是效果？
▪ 效率（Efficiency）是指通过正确地做事，将投入（Inputs） 转换为产出(Outputs)。例如，在既定的投入条件下如果 获得了更多的产出，那么我们就说，效率得到了提高。同 样，用较少的资源投入，获得了相同的产出，我们说，这 也是提高了效率。既然管理者需要投入的资源如财力、人 力、物力都是稀缺的，他们就会关注这些投入的有效使用 问题。所以，管理关注的是资源成本最小化的问题。
▪ 人际关系技能(Interpersonal skills)是指管理者了解、指导、 激励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵远比领导技 能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导 和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部 门同事紧密合作。
▪ 技术性技能(Technical skills)是指管理者应用专业性知识或经 验的能力。对于高层管理者而言，通常是指管理者对有关产 业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和 基层管理者来说，是指在他们所工作的领域内所要具备的专 业知识——财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市 场营销等。