供应商管理培训讲义(ppt 31页)
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定义供应商与管理供应商PPT(52张)
供应商
在采购到付款活动周期中的供应商
申请
目录内容管理
采购订单
询价/报价
订购 补充
分析
接收 发票/付款
供应商管理
供应商表现
报告
课程目标
学完本模块后，应能完成下列工作： • 定义供应商 • 定义供应商地点 • 管理供应商 • 确定主要报表 • 了解设置选项
课程安排
• 供应商概览 • 定义供应商记录 • 管理供应商 • 确定主要的标准报表 • 了解设置选项
输入供应商
供应商概览
导入/输入发票
验证发票
与 PO 匹配 创建 PO
输入申请
创建会计分录
支付发票
Oracle Purchasing 对供应商信息的使用
申请
询价
报价
采购订单
供应商
收款
退货
付款
特定于地点的信息
华盛顿
芝加哥
巴黎
付款方法
条款和条件
联机复核
表现
默认值的传递过程
Oracle Procurement 流程
01-08-2002
供应商信息 -“一般”区域
• 父供应商名称
– 必须首先定义，然后才可以选择
• 编号
父供应商
– 父供应商编号
• 客户编号
子供应商
子供应商
您的公司
客户 #9924
您的供应商
供应商信息 -“分类”区域
名称 Hal’s Supplies Adams for Board
类型 办公耗材
捐赠
报表
供应商报表 供应商审核报表 供应商付款历史记录 供应商已付发票历史记录 供应商邮寄标签 采购订单题头更新报表 供应商合并报表
在采购到付款活动周期中的供应商
申请
目录内容管理
采购订单
询价/报价
订购 补充
分析
接收 发票/付款
供应商管理
供应商表现
报告
课程目标
学完本模块后，应能完成下列工作： • 定义供应商 • 定义供应商地点 • 管理供应商 • 确定主要报表 • 了解设置选项
课程安排
• 供应商概览 • 定义供应商记录 • 管理供应商 • 确定主要的标准报表 • 了解设置选项
输入供应商
供应商概览
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验证发票
与 PO 匹配 创建 PO
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Oracle Purchasing 对供应商信息的使用
申请
询价
报价
采购订单
供应商
收款
退货
付款
特定于地点的信息
华盛顿
芝加哥
巴黎
付款方法
条款和条件
联机复核
表现
默认值的传递过程
Oracle Procurement 流程
01-08-2002
供应商信息 -“一般”区域
• 父供应商名称
– 必须首先定义，然后才可以选择
• 编号
父供应商
– 父供应商编号
• 客户编号
子供应商
子供应商
您的公司
客户 #9924
您的供应商
供应商信息 -“分类”区域
名称 Hal’s Supplies Adams for Board
类型 办公耗材
捐赠
报表
供应商报表 供应商审核报表 供应商付款历史记录 供应商已付发票历史记录 供应商邮寄标签 采购订单题头更新报表 供应商合并报表
《 供应商管理库存和联合库存管理多级库存管理(PPT 32页) 》
• 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库 存的不确定性，提高了供应链的稳定性。
• 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽 带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改 进供应链管理水平提供依据。
• 为实现零库存管理、准时采购以及精细供 应链管理创造了条件。
的渠道，时间间隔等； 11. 付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等； 12. 罚款条约的拟订，例如供应商装错了货物或装了空箱，他
将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误 解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果 用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送 货，谁将对这批存货负责等。
四、实施VMI、IS等新策略的要 点
• 分析传统的库存管理——RMI，即零售商（需求方） 管理的库存——的弊端
1. 要控制库存资源 2. 导致与现代市场竞争环境的不适应性
• 供应商管理的库存——VMI
1. 由供应商监控库存变化 2. 信息高度共享和开放 3. 双方的信任 4. 共同降低成本、提高赢利水平
VMI全称Vendor Managed Inventory， 即供应商管理库存。它是一种在供应链环 境下的库存运作模式，本质上，它是将多 级供应链问题变成单级库存管理问题，相 对于按照传统用户发出订单进行补货的传 统做法。VMI是以实际或预测的消费需求 和库存量，作为市场需求预测和库存补货 的解决方法，即由销售资料得到消费需求 信息，供货商可以更有效的计划、更快速 的反应市场变化和消费需求。
3. 供应商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其 面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求；
4. 谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务 范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到 什么标准？
• 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽 带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改 进供应链管理水平提供依据。
• 为实现零库存管理、准时采购以及精细供 应链管理创造了条件。
的渠道，时间间隔等； 11. 付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等； 12. 罚款条约的拟订，例如供应商装错了货物或装了空箱，他
将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误 解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果 用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送 货，谁将对这批存货负责等。
四、实施VMI、IS等新策略的要 点
• 分析传统的库存管理——RMI，即零售商（需求方） 管理的库存——的弊端
1. 要控制库存资源 2. 导致与现代市场竞争环境的不适应性
• 供应商管理的库存——VMI
1. 由供应商监控库存变化 2. 信息高度共享和开放 3. 双方的信任 4. 共同降低成本、提高赢利水平
VMI全称Vendor Managed Inventory， 即供应商管理库存。它是一种在供应链环 境下的库存运作模式，本质上，它是将多 级供应链问题变成单级库存管理问题，相 对于按照传统用户发出订单进行补货的传 统做法。VMI是以实际或预测的消费需求 和库存量，作为市场需求预测和库存补货 的解决方法，即由销售资料得到消费需求 信息，供货商可以更有效的计划、更快速 的反应市场变化和消费需求。
3. 供应商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其 面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求；
4. 谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务 范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到 什么标准？
供应商管理培训课件(共 54张PPT)
l
Open-Book政策 10
15 分
10 分 5分 0分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
评
估
采购
质量
物流
技术
供应商等级
90-100 分
首选的 可接受 受限制的 剔除的
70-89 分
50-69 分
< 50
分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
•首选的 •90 •• -100•分 •采购量
采购
l •供应商选择 •供应商 •选择 •选择能满足需求的供应商 l •供应商评估 •-•统一的评估标准 •- •供应商分级 •* •公布评估结果 •-•与业务具体相关的标准的定义 •以及标准的权重 l •供应商发展 •在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施 l •降低与供应商相关的成本 •供应商成本下降措施是出发点
•供应商 •发展
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•供应商 •剔除
•–•效率提高 •成本下降
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组， 负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的 咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。 为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
1、新供应商开发(续)
1.3供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1） 各种采购指南。 （2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。
2024年度《供应链管理培训》课件
策略制定
根据需求分析结果，制定 相应的采购策略，包括采 购方式、价格、质量、交 货期等方面的要求。
执行过程优化
通过流程再造、信息化手 段等方式，提高采购执行 效率，降低采购成本。
12
供应商选择、评估与激励机制设计
供应商选择
激励机制设计
建立供应商选择标准，综合考虑价格 、质量、交货期、服务等因素，选择 合适的供应商。
协同合作
供应链管理强调供应链上各节点企业之间的协同合作。通过建立紧密的 合作关系，企业可以实现信息共享、风险共担、利益共享，从而提高整 个供应链的效率和竞争力。
5
供应链类型及其特点
2024/3/23
推动式供应链
以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户。这种类型的供应链适用于需求 稳定且可预测的产品，如日用品等。其特点是生产计划性强，库存水平高，对市场反应较 慢。
平滑等）预测未来需求趋势。
因果分析
识别影响需求的关键因素，建立 因果关系模型，预测未来需求变
化。
机器学习算法
应用机器学习算法（如线性回归 、决策树、神经网络等）对历史 数据进行训练和学习，预测未来
需求。
2024/3/23
17
JIT、VMI等先进库存控制方法介绍
JIT（Just-in-Time）库存控制方法
通过精确的需求预测和紧密的生产计划，实现零库存或少库存的生产方式，降低库存成
本和风险。
VMI（Vendor Managed Invento…
供应商根据零售商的销售和库存信息，主动管理和优化库存水平，确保及时供货并降低 双方库存成本。
2024/3/23
其他先进方法
如联合库存管理（JMI）、协同计划预测与补货（CPFR）等，通过供应链上下游企业 间的紧密合作和信息共享，实现库存控制的优化和整体效益提升。
《供应商质量管理》PPT课件
产品组合
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
供应商 认证
战略实施
战略联盟 管理
• 选择和培 训战略采 购小组 • 确定策略 性和战略 性机会 • 比较历史 价格
交付成果
产品机会 矩阵 战略采购 商业计划 产品管理 总成本分 析模式 采购行动 小组组建 并培训
• 访谈内部 专家 • 确定目前 和新的供 应商 • 设计供应 商调查表 并发送给 供应商 • 评估供应 商的反馈 资料 市场分析 分析询价 中的信息 提供请求
重要级别 （杠杆）
策略 （战略） 最佳价 格评估
数量 集中
非关键性 （一般）
供应商管 理策略
重建 关系
瓶颈 全球性 技术 创新
低
低
供应风险 • 竞争力水平 • 可选择数量 • 公司规模
高
供应商管理策略参考示例：
知己知彼
• 整合供应商数目 • 将各单位数量集 中 • 将不同商品项目 数量合并
创造优势
CC
CC 无特征符号
供应风险示例
供应商数量或转换成本
同类物料只有一家供应商
供应风险标识
很高 高 较高 低
该类物料需要定制开发，供应商开发及转换成 本较高，或该类供应商市场上数量少于3家
该类物料属于通用产品，目前供应商数量 较多，一般至少可以找到3家以上 该类物料属于标准化产品，随处可以取得
互动练习
互动讨论
1.请画出目前供应商现场审核的流程图
2.请就目前的供应商现场审核 Check List 谈谈你所遇到的问题 现场审核流程图：
你的主要问题：
质量体系评估要点
供应商质量体系评估示例
供应商名 称: 供应商所 在地: 供应商编号: 序号. 1 2 3 类目 品质系统 合同评审 设计控制
供应商管理培训课件PPT(共 33张)
企业给不给职工买养老保险？消 防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是 否干净?这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。
案例：
好又多量贩 TRUST－MART
九、供货商政策（SUPPLIER POLICY）：
本公司与供货商之关系是“合作”，而非“对抗”，唯有互相合作，彼此之关系
才可持久，彼此才可互利。本公司的供货商政策如下：
目前，我国在供应商的身份鉴定方面，缺乏市场透明度、 缺乏准确信息的来源、供应市场通常高度分散，同时缺乏 能够区分良莠的可靠的认证系统。
4.2.2 必要的供应商信息
• 名称 • 地址 • 营业额 • 地理位置 • 基本产品 • 联络人姓名
建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供 应商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合 进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名 录。
4.2.3 潜在供应商信息的搜寻
在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比 较全面的信息，可以采用供应商访谈（主要适用于原燃 料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书/询 价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材 配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、 关键的询问信息。
案例：
项目 政
策
说
明
供货来源 本公司广求货源，供货商包括：农产品之农民团体、供应人、及承
销人，国内外的制造商、代理商、总经销、进出口商、及特约供货
商（FEEDER COMPANY）。
供货家数 同文件次（通常与价位是同义字）的商品，应避免向三家以上的供
货商采购，否则客户会有所混淆。但对于某些商品，如食品、成衣
4.1.3 供应商管理过程
2 过程与冲突控制
管理流程
案例：
好又多量贩 TRUST－MART
九、供货商政策（SUPPLIER POLICY）：
本公司与供货商之关系是“合作”，而非“对抗”，唯有互相合作，彼此之关系
才可持久，彼此才可互利。本公司的供货商政策如下：
目前，我国在供应商的身份鉴定方面，缺乏市场透明度、 缺乏准确信息的来源、供应市场通常高度分散，同时缺乏 能够区分良莠的可靠的认证系统。
4.2.2 必要的供应商信息
• 名称 • 地址 • 营业额 • 地理位置 • 基本产品 • 联络人姓名
建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供 应商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合 进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名 录。
4.2.3 潜在供应商信息的搜寻
在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比 较全面的信息，可以采用供应商访谈（主要适用于原燃 料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书/询 价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材 配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、 关键的询问信息。
案例：
项目 政
策
说
明
供货来源 本公司广求货源，供货商包括：农产品之农民团体、供应人、及承
销人，国内外的制造商、代理商、总经销、进出口商、及特约供货
商（FEEDER COMPANY）。
供货家数 同文件次（通常与价位是同义字）的商品，应避免向三家以上的供
货商采购，否则客户会有所混淆。但对于某些商品，如食品、成衣
4.1.3 供应商管理过程
2 过程与冲突控制
管理流程
供应商管理及SRS(供应商评估系统)简介培训课件
力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。 10分 很少能遵守约定价，经常提出涨价要求，价格保持或超
过评估的水平。
5分
绝大多数情况不能遵守目标价，提出不合理涨价要求
和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难。 0分
2021/8/20
供应商评估的业务流程
对供应商 进行分类
设计统一的 评估标准
质量 价格 交期 服务
10% 10%
小供小供的应的应战商战商略略
战意战意略义略义
供应商供应商 数量 数量
采采购购量量
综合 供应商
业务单元 供应商
综合供应商
根据企业的物料分类能 提供跨行业物料的综合 性大型供应商（比例， 不仅能提供钢板，而且 能提供零部件，甚至大 型设备的供应商
2021/8/20
供应商评估的业务流程
对供应商 进行分类
• 纠正措施验证
• 供应商体系认证结束 • 可以接受 • 有条件接受 • 临时接受 • 不能接受
2021/8/20
正常商务中的供应商管理
• 进料检查(批检，免检等) • 根据进料的频率，特性设定来料检查方案 • 在供应商处进行出货检查
• 供应商生产现场进行定期审核 • 考察产品生产能力，生产的稳定性，库存等 • 检查供应商控制质量的管理能力，原材料的进厂情况等
跨职能小组： • 寻购小组* • 供应商认证小组* • 新产品开发小组** • 按具体情况，采购组织的跨职能小组***
2021/8/20
供应商的现场评估－制定规范的现场评估表
2021/8/20
供应商的现场评估－现场评估的评估十大要素
1. 管理能力 2. 员工素质 3. 成本结构 4. 系统体系 5. 流程管理 6. 环保安全 7. 财务状况 8. 计划控制 9. 供应物流 10.长期合作
供应商的选择与管理教材(PPT 37张)
确定各目标(选择准则)的权重，将多目标规划问题 转化为单目标规划问题。 对质量和交货期等都能满足要求的供应商，一般 需要通过计算采购成本来进行比较分析。
4、多目标数学规划法
5、采购成本比较法
第三节 供应商审核与考评
一、供应商的审核
1、 审核分类
（1）产品层次 确认供应商的产品质量，必要时还可要求供应商 改进产品质量以符合企业的要求。 （2）工艺过程层次 针对质量水平对生产工艺有很强依赖性的产品。
案例分析
克莱斯勒与供应商的密切合作
克莱斯勒指定某些供应商为组长，职责是监督相 关供应商合作设计、制造出各类零部件。 以汽车上的座椅为例，以前工人要在装配线上把 150家供应商提供的零件装配成座椅；而现在， 克莱斯勒则只需从供应公司直接采购座椅。 讨论：
供应商关系管理对于企业发展的重要意义。
第一节 供应商管理的概念
二、供应商管理的目标及战略
2、供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应 结构； 采用一种能使采购成本最小的采购方法； 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、 提高质量的长期合作关系。
第一节 供应商管理的概念
三、供应商管理的意义
提升企业核心能力
1、直观判断法
定性选择方法，常用于选择企业非主要的原材料 的供应商。 定量选择方法，其基本原理是给每个准则分配一 个权重，将供应商各项准则的得分与相应准则权 重的乘积求和，得到最终的评价结果。
2、线性权重法
第二节 供应商选择
四、供应商选择的方法
3、层次分析法
基本原理：根据具有递阶结构的目标和子目标(选 择准则)以及约束条件等对供应商进行评价。
4、多目标数学规划法
5、采购成本比较法
第三节 供应商审核与考评
一、供应商的审核
1、 审核分类
（1）产品层次 确认供应商的产品质量，必要时还可要求供应商 改进产品质量以符合企业的要求。 （2）工艺过程层次 针对质量水平对生产工艺有很强依赖性的产品。
案例分析
克莱斯勒与供应商的密切合作
克莱斯勒指定某些供应商为组长，职责是监督相 关供应商合作设计、制造出各类零部件。 以汽车上的座椅为例，以前工人要在装配线上把 150家供应商提供的零件装配成座椅；而现在， 克莱斯勒则只需从供应公司直接采购座椅。 讨论：
供应商关系管理对于企业发展的重要意义。
第一节 供应商管理的概念
二、供应商管理的目标及战略
2、供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应 结构； 采用一种能使采购成本最小的采购方法； 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、 提高质量的长期合作关系。
第一节 供应商管理的概念
三、供应商管理的意义
提升企业核心能力
1、直观判断法
定性选择方法，常用于选择企业非主要的原材料 的供应商。 定量选择方法，其基本原理是给每个准则分配一 个权重，将供应商各项准则的得分与相应准则权 重的乘积求和，得到最终的评价结果。
2、线性权重法
第二节 供应商选择
四、供应商选择的方法
3、层次分析法
基本原理：根据具有递阶结构的目标和子目标(选 择准则)以及约束条件等对供应商进行评价。
2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
透明度。
案例二
某知名零售企业通过与供应商建立 长期合作关系，共同进行产品设计 和开发，降低了采购成本并提高了 产品质量。
案例三
某跨国公司通过建立全球采购中心， 整合全球范围内的供应商资源，实 现了采购的集中管理和优化。
04
库存管理与物流配送 优化方案
库存控制策略制定和执行情况回顾
库存控制策略制定
供应链结构
供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等多个环节，这 些环节通过物流、信息流和资金流相互连接，形成一个复杂的网络结构。
组成要素
供应链的组成要素包括物流、信息流、资金流、商流和人流等，其中物流是供 应链的基础，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血脉，商流是供应链 的核心，人流是供应链的动力。
物联网技术的成熟 物联网技术通过设备间的互联互通，实现了对供 应链全过程的实时监控和数据分析，提高了供应 链的透明度和协同效率。
人工智能和机器学习的兴起 AI和机器学习技术在供应链管理中可以应用于需 求预测、库存优化、智能调度等方面，提高决策 准确性和效率。
大数据、人工智能等新技术在供应链管理中的应用场景探 讨
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
案例一
案例二
案例三
苹果公司通过推行绿色采购、绿色生 产和绿色回收等举措，构建了完整的 绿色供应链体系。公司不仅要求供应 商遵守严格的环保标准，还积极推广 环保材料和可再生能源的使用，实现 了从产品设计到回收利用的全生命周 期环保管理。
案例二
某知名零售企业通过与供应商建立 长期合作关系，共同进行产品设计 和开发，降低了采购成本并提高了 产品质量。
案例三
某跨国公司通过建立全球采购中心， 整合全球范围内的供应商资源，实 现了采购的集中管理和优化。
04
库存管理与物流配送 优化方案
库存控制策略制定和执行情况回顾
库存控制策略制定
供应链结构
供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等多个环节，这 些环节通过物流、信息流和资金流相互连接，形成一个复杂的网络结构。
组成要素
供应链的组成要素包括物流、信息流、资金流、商流和人流等，其中物流是供 应链的基础，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血脉，商流是供应链 的核心，人流是供应链的动力。
物联网技术的成熟 物联网技术通过设备间的互联互通，实现了对供 应链全过程的实时监控和数据分析，提高了供应 链的透明度和协同效率。
人工智能和机器学习的兴起 AI和机器学习技术在供应链管理中可以应用于需 求预测、库存优化、智能调度等方面，提高决策 准确性和效率。
大数据、人工智能等新技术在供应链管理中的应用场景探 讨
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
案例一
案例二
案例三
苹果公司通过推行绿色采购、绿色生 产和绿色回收等举措，构建了完整的 绿色供应链体系。公司不仅要求供应 商遵守严格的环保标准，还积极推广 环保材料和可再生能源的使用，实现 了从产品设计到回收利用的全生命周 期环保管理。
供应商管理培训PPT课件
供应商管理培训
讨论5
如何衡量采购量与生产计划量的关系，来降 低库存量，及保障生产需求？
b.行业垄断型 c.由公司直接影响 d.辅料 f.其他
供应商管理培训
3.评估方法分类
a.选择产品质量（品牌）为评估手段，
b. 了解供应商资格、能力，再样品评估 c.实地考查供应的资格、能力、配合度，再
样品评估 d.直接纳入（顾客指定、垄断）
供应商管理培训
4.评估过程中的其他要求
a.特殊行业的从业资质（卫生、安全）
b. 特殊工种的从业资格（危险、特种） c. 食品、环境法规要求 e.法定资格（计量、检测）
供应商管理培训
二、供应商选择
供应商管理培训
1.供应商选择考量面
a.管理体制、资质评估结果
b.样品检验结果 c.价格 d.交期承诺
供应商管理培训
2.供应商级别
a.管理系统合格、产品质量合格、交期满
足、价格优越 b.பைடு நூலகம்理系统合格、产品质量合格、其他相对
2006年 来料合 格率 2007年 来料合 格率 2007目 标
90.0%
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
月份
供应商管理培训
5.供应商业绩考核结果(特殊）
除了一般考核之外： a.因供货原因造成的损失进行索赔 b.增加二方审核的频次 c.进料检验方案的加严，等等
供应商管理培训
供应商管理培训
培训内容
一、供应商评估方法 二、供应商选择 三、采购业绩 四、采购信息
供应商管理培训
一、供应商评估方法
供应商管理培训
供应商选择与管理培训课件.pptx
1、直观判断法 直观判断法是指通过调查、征询意见、
综合分析和判断来选择供应商的一种方法。
2、评分法 评分法是指依据供应商评价的各项指
标，按供应商的优劣档次，分别对各供应
商进行评分，选得分高者为最佳供应商。
3．采购成本比较法
4、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时 采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单 位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利 条件的供应商签订协议。
应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 • 优点：和招标方法比较，协商选择方法因双方能充
分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面 较有保证； • 缺点：由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、
供应条件最有利的供应商。
总结：
• 供应商的选择是供应链管理的重要环节，企业在选 择供应商时候应充分考虑各个方面的因素。
• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
• （4）联盟型：联盟型供应关系是从供应 链角度提出的
• （5）纵向集成型：是最复杂的供应商关系 类型也是供应商管理最理性的形式。
• 4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型
5.供应商关系谱
层次 类
型
特征
5 协同发展的伙伴型供应商 优化协作
适用范围
态度、表现好的供应商
4
共担风险的供应商
强化合作
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 发展和维持良好的供应商关系 开发潜在的供应商
供应商管理的目标及战略
供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的 供应结构。
采用一种能使采购总成本最小的采购方法。 与供应商建立一种能促使供应商不断降低
成本、提高质量的长期合作关系。
而价格低
本片讲解时间:3分钟
深入供应商调查
概念 是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应 商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。
供应商深入调查的特点
调查深入 调查成本大
供应商深入调查适用场合
准备发展紧密关系的供应商 寻找关键零部件产品的供应商
第三节 供应商的开发
供应商开发的定义 供应商信息的来源 开发供应商的步骤
查
资源市场调查
分析评估
追踪考核
供应商辅导
价格谈判
深入调查供应商
供应商选择
供应商使用
质量、准时、 数量、信用
度
供应商的激励和控制
送样检查；考 察生产工艺、 质量保障等； 生产条件改进
考察
第四节 供应商的选择
供应商选择的概述 供应商选择的方法 供应商选择的步骤 供应商考核的指标
供应商选择的概述
供应商考核的指标
产品质量
质量合格率
合格的 件数
P m 100% n
抽检的件 数
平均合格率
N
-
pi
p i 1
N
交货的次 数
退货次 数
退货率＝r 100% n
进货次 数
供应商考核的指标
交货期
交货准时率＝
准时的次数 总交货次数
100％
供应商考核的指标
交货量
按时交货量率＝期 期内 内应 实当 际完 完成 成交 交货 货量 量100％ 未按时交货量率＝期期内内实应际当未完完成成交交货货量量100％
主要考核供应商的协调精神
第五节 供应商的关系管理
供应商关系演变
供应商关系分类
供应商合作伙伴关系
供应商关系演变
时间: 20世纪 特征
市场特点
60---70年代 供应商是采购
方的对手 许多货源, 大量存货
80年代
90年代
供应商是合 供应全球网络化
作伙伴
电子化
少量存货
市场全球化
双赢合作 全球平衡发展
力、技术水平管理水平、信用度、竞争、地理位置 等
资源市场调查
资源市场调查内容
管理制度、法 律制度、经济
环境等
资源市场的规模、容量、性质；环境；各个供
应商的情况等。 紧缺型还 资源市场分析的内是富容余型
成长型 还是没
落型
确定市场处于哪种情况；确定市场处于哪个阶段；
确定市场总的水平，来选择供应商。
先进水平、 产品质量优
供应商选择的方法
招标选择 定义：采购企业采用招标的方式，吸引多个有实力的供
应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优 供应商的方法。
主要工作：准备一份合适的招标书；组织好整
个招标、投标活动。
招标形式：公开招标和邀请招标
供应商选择的步骤
分析市场竞争环境 建立供应商选择目标 建立供应商评价选择标准 建立评价小组 供应商参与 选择供应商 实施供应商 实施供应链采购合作关系
供应商的选择是供应链管理合作关系运行的基础。 供应商选择使是应商管理的目的。
供应商选择标准:
供应商选择的方法
供应商选择的方法
考核选择
定义：是指再对供应商充分调查了解的基础上， 再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。
步骤
首先，要调查了解供应商 其次，要考察、考核供应商 最后，要考核选择供应商
采购策略
以最低价格 购买产品
采购总成本 通过全球信息网 最低, 供应商 络来优化供应商,
作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、
设备、工具及其他资基源的企业。
供应商管理的定义 础
手段
目
的
是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制
等综合性管理工作总称。供应商管理的目的就是
要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生
产提供可靠的物资供应。
供应商管理的目标及战略
供应商管理的具体目标
获得符合企业质量和数量要求的产品或服 务
供应商管理
第一节 供应商管理概述 第二节 供应商调查 第三节 供应商的开发 第四节 供应商的选择 第五节 供应商关系的管理
第一节 供应商管理概述
供应商定义 供应商管理定义 供应商管理的目标及战略 供应商管理的流程
第一节 供应商管理概述
供应商的定义
是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币
供应商考核的指标
价格
平均价格比率＝
供应商的供货价格－市 市场平均价
场平均价
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0％
最低价格比率＝
供应商的供货价格－市 市场最低价
场最低价
100％
供应商考核的指标
进货费用水平
进货费用节约率＝
本期进货费用－上次进 上期进货费用
货费用 100％
信用度
信用度＝1－
期内失信的次数 期内交往总次数
100％
配合度
本片讲解时间:7分钟
初步供应商调查
定义：是对供应商的基本情况的调查。
供应商初步调查的目的 名称、地
址、生产
选择最佳供应商做准备；为了了解掌握整个能力资、源价市场的情况。
供应商初步调查的特点
格、质量 等
调查内容浅；调查面广
供应商初步调查的方法 访问调查
供应商分析的主要内容 法
品种、规格、质量水平、价格、企业实力、生产能
第三节 供应商的开发
定义：开发供应商就是要从无到有地寻找新的供 应商，建立起合适于企业需要的供应商队伍。
供应商信息的来源：
国内外采购指南 国内外产品发布会 国内外新闻传播媒体 国内外产品展销会 媒体广告 同行市场调查 供应商自行找上门 厂商介绍等
开发供应商的步骤
产品ABC分类
供应商调查
成立供应商评估 小组；供应商分 析；资源市场调
生产/采购策略
自制
外购
供应商 管理流 程总图
市场调研与供应商初步选择/审核/认证 供应商协议/合同/分类 下订单/供应商交货
优先型/伙伴型供应商(20%品种,80%价值) 普通型供应商(80%品种,20价值)
供应商考评
供应商改进
供应商年度质量体系审核
供应商优化
第二节 供应商调查
初步供应商调查 资源市场调查 深入供应商调查
平均按时交货量率＝ 按照交货量率
N 总供货满足率＝期 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 货量 量100％ 总缺货率＝期 期内 内应 实当 际完 未成 完供 成货 供总 货量 量100％＝1－总供货满足率
供应商考核的指标
工作质量
交货差错率＝期期内内交交货货差总错量率100％ 交货破损率＝期期内内交交货货破总损量量100％
供应商管理的目标及战略
供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的 供应结构。
采用一种能使采购总成本最小的采购方法。 与供应商建立一种能促使供应商不断降低
成本、提高质量的长期合作关系。
而价格低
本片讲解时间:3分钟
深入供应商调查
概念 是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应 商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。
供应商深入调查的特点
调查深入 调查成本大
供应商深入调查适用场合
准备发展紧密关系的供应商 寻找关键零部件产品的供应商
第三节 供应商的开发
供应商开发的定义 供应商信息的来源 开发供应商的步骤
查
资源市场调查
分析评估
追踪考核
供应商辅导
价格谈判
深入调查供应商
供应商选择
供应商使用
质量、准时、 数量、信用
度
供应商的激励和控制
送样检查；考 察生产工艺、 质量保障等； 生产条件改进
考察
第四节 供应商的选择
供应商选择的概述 供应商选择的方法 供应商选择的步骤 供应商考核的指标
供应商选择的概述
供应商考核的指标
产品质量
质量合格率
合格的 件数
P m 100% n
抽检的件 数
平均合格率
N
-
pi
p i 1
N
交货的次 数
退货次 数
退货率＝r 100% n
进货次 数
供应商考核的指标
交货期
交货准时率＝
准时的次数 总交货次数
100％
供应商考核的指标
交货量
按时交货量率＝期 期内 内应 实当 际完 完成 成交 交货 货量 量100％ 未按时交货量率＝期期内内实应际当未完完成成交交货货量量100％
主要考核供应商的协调精神
第五节 供应商的关系管理
供应商关系演变
供应商关系分类
供应商合作伙伴关系
供应商关系演变
时间: 20世纪 特征
市场特点
60---70年代 供应商是采购
方的对手 许多货源, 大量存货
80年代
90年代
供应商是合 供应全球网络化
作伙伴
电子化
少量存货
市场全球化
双赢合作 全球平衡发展
力、技术水平管理水平、信用度、竞争、地理位置 等
资源市场调查
资源市场调查内容
管理制度、法 律制度、经济
环境等
资源市场的规模、容量、性质；环境；各个供
应商的情况等。 紧缺型还 资源市场分析的内是富容余型
成长型 还是没
落型
确定市场处于哪种情况；确定市场处于哪个阶段；
确定市场总的水平，来选择供应商。
先进水平、 产品质量优
供应商选择的方法
招标选择 定义：采购企业采用招标的方式，吸引多个有实力的供
应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优 供应商的方法。
主要工作：准备一份合适的招标书；组织好整
个招标、投标活动。
招标形式：公开招标和邀请招标
供应商选择的步骤
分析市场竞争环境 建立供应商选择目标 建立供应商评价选择标准 建立评价小组 供应商参与 选择供应商 实施供应商 实施供应链采购合作关系
供应商的选择是供应链管理合作关系运行的基础。 供应商选择使是应商管理的目的。
供应商选择标准:
供应商选择的方法
供应商选择的方法
考核选择
定义：是指再对供应商充分调查了解的基础上， 再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。
步骤
首先，要调查了解供应商 其次，要考察、考核供应商 最后，要考核选择供应商
采购策略
以最低价格 购买产品
采购总成本 通过全球信息网 最低, 供应商 络来优化供应商,
作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、
设备、工具及其他资基源的企业。
供应商管理的定义 础
手段
目
的
是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制
等综合性管理工作总称。供应商管理的目的就是
要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生
产提供可靠的物资供应。
供应商管理的目标及战略
供应商管理的具体目标
获得符合企业质量和数量要求的产品或服 务
供应商管理
第一节 供应商管理概述 第二节 供应商调查 第三节 供应商的开发 第四节 供应商的选择 第五节 供应商关系的管理
第一节 供应商管理概述
供应商定义 供应商管理定义 供应商管理的目标及战略 供应商管理的流程
第一节 供应商管理概述
供应商的定义
是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币
供应商考核的指标
价格
平均价格比率＝
供应商的供货价格－市 市场平均价
场平均价
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0％
最低价格比率＝
供应商的供货价格－市 市场最低价
场最低价
100％
供应商考核的指标
进货费用水平
进货费用节约率＝
本期进货费用－上次进 上期进货费用
货费用 100％
信用度
信用度＝1－
期内失信的次数 期内交往总次数
100％
配合度
本片讲解时间:7分钟
初步供应商调查
定义：是对供应商的基本情况的调查。
供应商初步调查的目的 名称、地
址、生产
选择最佳供应商做准备；为了了解掌握整个能力资、源价市场的情况。
供应商初步调查的特点
格、质量 等
调查内容浅；调查面广
供应商初步调查的方法 访问调查
供应商分析的主要内容 法
品种、规格、质量水平、价格、企业实力、生产能
第三节 供应商的开发
定义：开发供应商就是要从无到有地寻找新的供 应商，建立起合适于企业需要的供应商队伍。
供应商信息的来源：
国内外采购指南 国内外产品发布会 国内外新闻传播媒体 国内外产品展销会 媒体广告 同行市场调查 供应商自行找上门 厂商介绍等
开发供应商的步骤
产品ABC分类
供应商调查
成立供应商评估 小组；供应商分 析；资源市场调
生产/采购策略
自制
外购
供应商 管理流 程总图
市场调研与供应商初步选择/审核/认证 供应商协议/合同/分类 下订单/供应商交货
优先型/伙伴型供应商(20%品种,80%价值) 普通型供应商(80%品种,20价值)
供应商考评
供应商改进
供应商年度质量体系审核
供应商优化
第二节 供应商调查
初步供应商调查 资源市场调查 深入供应商调查
平均按时交货量率＝ 按照交货量率
N 总供货满足率＝期 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 货量 量100％ 总缺货率＝期 期内 内应 实当 际完 未成 完供 成货 供总 货量 量100％＝1－总供货满足率
供应商考核的指标
工作质量
交货差错率＝期期内内交交货货差总错量率100％ 交货破损率＝期期内内交交货货破总损量量100％