史泰博进化史-教你读懂史泰博经营模式

史泰博平台完整，网络健全。

有位于郊区的办公用品超市，也有位于城市中心的小一点的零售店，既有数量庞大的实体店，也有专门负责目录营销和电话直销的QUILL 公司，当然现在还有网络的直销，同时具备遍布全球的采购中心和物流转运中心。

所有的这些都是在二十几年中飞速建立起来的。

在史泰博初期，他们以每年50-100家店的速度进行扩张，抢占市场，然而市场永远不可能飞速增长，在成为世界第一后，史泰博的重心逐渐从扩张转移到稳定经营上来。

有中国资深行业人士认为，与中国的办公用品公司相比，史泰博有一些显著不同的地方。

首先，整个的营商环境不同。

欧美国家，办公用品的价格相对透明，在了解产品的品质和价格后，客户就直接下单了，所以电子商务和目录直销占了很大的份额，而在中国，人们仍然习惯于一对一的交易与议价方式，习惯于销售人员的议价服务，游戏规则有所不同；同时，在企业的初创时期，美国的融资环境相对也要宽松些，这给企业的快速崛起提供了便利；然后，史泰博的很大一块营业额来自于办公IT 和办公家具，这块产品的价值是比较高的，而中国的办公用品厂商在这两个领域的表现尚未十分出色。

虽然有不同，但史泰博的几点做法仍然具有启发：
1、大型的办公用品超市在中国是否可行？
2、减少采购环节，降低成本，对中小型企业客户也能以低价进行销售；
3、采用现代化的供应琏管理；
4、提出“整体办公解决方案”和“轻松购物”这两个理念；
5、持续地在店铺陈列、采购等各个细节环节上进行改进。

以低价打开中小企业客户市场
与沃尔玛等超市一样，史泰博也是以产品的低价打开市场的，并一直在市场上保持其价格优
势。

史泰博创业之初，就把批发商、零售商、代理商等统统甩掉，直接从制造商大量进货，
然后直接以极低的价格卖给最终消费者，这样让企业的采购成本降下来。

通过降低采购成本，
史泰博初期的商品价格是其它商店价格的一半。

创始人斯坦博先生也正确地预见到了办公用品超市的巨大增长潜力，因为这样的商店既能满足财富500强公司的需求，也能满足家庭式企业的需求。

1985年，当斯坦博先生创立史泰博时，利润丰厚的文具商主导着办公用品销售。

大公司可以获得优惠，但个人和小企业就得出高价购买。

大公司和本地文具商做生意，本地文具商给大客户打4到5折。

而小公司最多只能指望打到9折。

在进行市场调研的过程中，斯坦博先生发现大公司的主管们采购一打毕克笔花85美分，个人消费者和小企业主购买同样数量的毕克笔则需花3.68美元。

史泰博于是开始降价。

这一行为受到业界同行的排斥。

在一年一度的办公用品大会上，斯坦博和他的管理团队遭到了鄙夷，“当时，没人愿意被人看到正在同我们说话，”斯坦博说，“今天，他们争先恐后地想接近我们。

”降价后的史泰博获得了广大客户的青睐，他们成功了。

斯坦博先生常常愿意打破常规来行动。

斯坦博说，“新的竞争者不断涌现，老的竞争者不断消亡。

竞技场如此风云变幻，游戏规则也是瞬息万变，作为企业家，必须突破规则。

”“如果你曾想过要当一位企业家，”斯坦博说，“你得像其他人一样有把铁铲。

因为在你的前进道路上有不少马粪要铲。

斯坦博先生是一个与时俱进的人。

2002年，斯坦博放手了史泰博的日常管理，致力于进一步建设连锁店网络，尝试一个新概念——史得宝商业博览。

这家新店除了销售史泰博的传统办公产品外，还配备了一支驻店顾问队伍，帮助小企业采购电脑、通讯及复印设备。

这是日后史泰博大办公概念的雏形，史泰博现在经营的品类繁多，包括了传统的办公用品，还有数码的办公设计，办公家具等等。

史泰博试图为企业提供一个整体的办公解决方案。

这与一站式的购物和史泰博办公超市的概念是相一致的。

火线扩张，先讲规模后谈赢利
在创建公司的初期，斯坦博先生就预见到，一旦他的想法成功，将有不少的模仿者跟进，所以他一边开店，一边筹资融资，希望能够迅速地扩张，避免让竞争对手占领地盘。

斯坦博第一轮融资是向波士顿风险投资，他获得了四百万美金，用这笔钱，斯坦博组建了一个团队，并在1986年开了第一间办公超市。

在86年11月份，在波士顿开了第二家店。

然后，史泰博在美国东北部持续扩张，并建立了自己的仓储配送中心，对于零售连锁店来说，仓储配送也是重要的一环。

在1987年，史泰博一共在波士顿和纽约一共开了9家店;到1988年5月，史泰博开了16家店，公司年收入达到了四千万美元，在高速的扩张中，史泰博三次向银行融资，筹到了三千二百万美金。

在1989年初，史泰博拥有23家店，这时，史泰博导入了自有的贴牌产品，这是创新的一步，自有的贴牌产品未来将是史泰博的利润重要来源。

在1989年的4月，史泰博第一次向公众发行股票，筹到了三千七百万美金的资金进行公司的扩张。

在那个月末，公司的销售额达到了一亿二千万美金，然而此时，史泰博仍然是没有挣到钱的，虽然在1989年第一季度是实现了赢利。

由于竞争对手欧迪，KMART等的兴起，史泰博不得不加快开店的步伐，在1989年底，开到了38家，这需要花不少钱。

史泰博每开一家办公超市，都会针对周边的企业进行推广，进行电话销售，与企业的采购负责人取得联系，赠送一些优惠券，寄产品目录册，吸引企业的采购负责人来到史泰博办公超市采购，通过这些方法，史泰博逐步建立了庞大的企业客户群，这也是一种稳定的推广经营的模式。

在1990年的时候，史泰博推出了“史泰博速递”这种类型的店，与史泰博办公超市不同的时，这种店是在城市的中心的，而且面积也比超市小很多。

这种店是方便城市里的人利用中午或是饭后进行购物的。

城郊的办公超市、市中心的史泰博速递、电话直销(这个时代网络销售还未兴起)，史泰博健全了全面覆盖办公用品市场的三个渠道。

在1990年，史泰博开始了海外的采购，建立了专门进行全球采购的部门。

在1990年底，史泰博的分店达到了74家，销售额达到了三亿美金。

在1991和1992年，史泰博开始用并购的方式进行高速扩张，在美国国内和欧洲都并购了几间办公用品公司，在92年，销售额冲到八亿八千万美金，在93年，史泰博分店达到了200家，并且此时还准备在后续的两年开130家的分店，虽然这段时间，由于欧迪等强有力的竞争对头的出现，史泰博的股价是有下跌的，但史泰博公司仍然野心勃勃地进行着他们扩张计划。

在1996年的时候，发生了一件大事，差点儿改变行业的格局。

史泰博准备在股票市场上花三十几亿美金对欧迪进行并购，双方开始进行谈判。

但是美国联邦商业委员会冻结了这项并购，原因是，两家并购后将有1100家门店，销售额达到100亿美金，这宗并购将造成行业的垄断，并最终可能会控制商品的价格，使商品的零售价格可能会上升10%。

尽管史泰博声称可以将它的63家店卖给其它竞争对手，来减小垄断的可能性，美国联邦商业委员会最终还是否决了这项并购。

并购不成，史泰博又雄心勃勃地展开了开店的计划，在1997年，在北美开了128家新店，全部店面达到了740家。

全年的销售额达到了50亿美金，1998年，史泰博又继续
开了174家新店。

那一年，史泰博花费了六亿八千万的美金并购了Quill公司，这家公司是通过目录销售和电话直销的，这对史泰博的零售店销售是个有益的补充。

同年，史泰博建立了自己的网上零售店。

史泰博在欧洲的收购也进行得很顺利，在1999年底，史泰博在欧洲有120家店，在全球总计有1000家店，已经到了全球领先的位置。

这个时候，史泰博已经以30%的速度增长了12年，这是十分惊人的。

到了2000年后情况起了一些变化。

经济衰退了，史泰博的主要客户，中小型企业也减少了，这让史泰博的经营转变了一点方向。

史泰博开始放缓开店的速度，调整店面的面积以及供应琏以减少成本，理清企业的经营理念“就是那么轻松”来吸引客户群，在高速扩张后，进入了企业的稳定的经营期，需要在细节处来强化企业的优势，并控制好成本。

改进供应琏让零售店的经营更加科学稳定
随着市场的成熟，竞争变得越发激烈，价格日益走低，而市场的差异性也变得很小，史泰博认识到，公司必须找到能够推动可持续性发展和提高赢利能力的新途径，解决问题的一个关键是改善其供应链，在提高生产率和可靠性的同时降低成本，并确保客户在商店的货架上总能找到他们想要的产品，使得公司从行业的各项主要衡量指标上都进一步领先其竞争对手。

2002年，史泰博聘请知名的埃森哲管理咨询公司作为其美国零售业务部门供应链项目的首席架构者，埃森哲愿意分担分险，将其部分报酬与其帮助史泰博进行改进的能力挂钩。

以史泰博的分析显示了如何通过预测需求来使供应琏更顺畅、更高效，对一些核心流程进行了重新设计，流程包括产品类别策略和管理、传单广告、店内促销、卖场空间管理、补充货
物流、及店内管理，目标是促进供应链各方之间更好地合作，提高供应链的可靠性，降低供应链的成本，并提高服务和销售的效率。

例如，有时史泰博系统显示的库存为无现货时，实际上店中还有货，从而导致一种存在于库存显示与实际库存之间的断点。

史泰博与埃森哲一起创建了一种新型的首尾相接的库存管理流程，牵涉到店内库存管理的每一步，甚至规定了存货应该从卡车上卸载下来的时间，以及再备货的时间。

在广告传单方面，通过其营销投资回报率服务，制定了一个以事实为基础的框架，以分配传单版面并对所刊登的产品和服务内容进行选择，设计该框架的目的是支持整个产品类别策略，从而提高客户流量，使得销售额取得赢利性增长。

该框架向史泰博提供了一种可预测的传单版面分配方法。

在之后的两年时间里，史泰博的库存减少了15%以上，节约了2亿多的美元的流动资金，而同时，余下的库存则发挥了更大的价值。

现货率增加了300多个基本点，销售额增加了1亿美无，库存周转率从4.5提高到了5.6.通过确保产品备有现货并保证销售供货，方便客户这一品牌承诺进一步得到了保障。

史泰博公司通过对价值链创新性的重组、优化、和整合，形成了一种核心竞争优势;而对于非核心竞争力的领域，公司则选择与外部合作，以此扩大公司的能力范围。

打造“就是那么轻松”的核心购物理念
史泰博的销量在2001年第一次出现下滑：顾客抱怨史泰博商店的商品经常脱销，店员也不能给予正确的引导。

在几周的调查和访谈后，当时的史泰博的营销副总裁Shira Goodman 得出结论：“顾客想要让购物更轻松，这就是机会。

”
调查表明：当顾客期望所有货物都有库存时，他们对价钱并不在意。

顾客强烈要求轻松、直接的购物体验。

“就是这么轻松”(That Was Easy)的口号诞生了。

做细节开始行动，直到取得成效。

虽然有了口号，但Goodman 坚持：在公司真正实现轻松购物前，将不使用这一口号。

史泰博从其货单上清除了800余种应用不太多的产品;办公椅以前都是在货架上陈列，现在都放在了地上，这样顾客可以尝试坐一坐;史泰博还增加了大的标示牌，重新培训店员使其能为顾客提供正确的引导;沟通也被简化了，以前发给预期顾客的信都是四段式，现在一律简化为两句话;史泰博根据需要提高了收银的速度;在很长时间里，零售店的面积越来越大，只是为了装下更多的东西，而并非核心买家经常采购的东西。

史泰博在2002年的时候采用了一种稍小和更容易采购的店面设计;“我们把店前面的架子变低，让客人一眼都能够角落、中间和两边。

而且一般来说店里的指示太多了，我们简化了批示，让客人知道他们需要去的地方”。

2003年3月，当Goodman和同事觉得购物体验真的得到巨大简化时，他们正式采用了“就是这么轻松”的新口号。

史泰博重行动，并不表示忽略品牌建设，只是它将品牌建设巧妙地跟宣扬“轻松”文化浑然一体。

2004年史泰博开始了与广告代理公司McCann 的合作。

一次头脑风暴会议上，创意总监Leslie Sims 说：如果可以按一下按钮，就能出来一个很棒的广告，那该多好!轻松按钮就此产生。

“它用具像的东西表达了一种无形的概念。

”轻松按钮一开始只是作为“轻松体验”的符号出现在史泰博的广告中，观众太喜欢这个红色的塑料按钮了，这代表了人们对轻松一键式生活的向往，史泰博于是真的成批生产了“轻松按钮”放在店内销售。

在经历了5年的品牌建设后，史泰博取得了巨大成功。

2005 年，其利润增长了18% ，超过8亿美元，而当年的第二名的Office Depot的净收入还不到3 亿美元，OfficeMax 甚至亏损了7千万美元，史泰博得到的赞扬是批评的两倍，股价升了37% 。

史泰博未来所面临的挑战主要集中在几个方面：
1、电子商务风起云涌，这种低成本的商业模式对史泰博的实体零售店到底有多大的冲击？越来越低成本的商业模式给史泰博的零售店综合经营和供应链提出了更高的要求。

2、在发展中国家的扩张策略。

史泰博在美欧的经营是如鱼得水的，然而，在发展中国家，业界却反应不一，发展中国家的不同的购买习惯，无数大大小小的竞争对手，令史泰博措手不及。

3、史泰博的贴牌产品和全球采购的经营。

史泰博的目标是自有品牌的产品要达到30%，这是史泰博一个比较稳定的利润来源，对冲其它品牌的低毛利，但这也需要很强的产品创新能力和质量控制水平，这也是史泰博需要面对的。

(文章来自国际文仪网：/special/staples/)。