史泰博进化史-教你读懂史泰博经营模式

史泰博平台完整，网络健全。有位于郊区的办公用品超市，也有位于城市中心的小一点的零售店，既有数量庞大的实体店，也有专门负责目录营销和电话直销的QUILL 公司，当然现在还有网络的直销，同时具备遍布全球的采购中心和物流转运中心。

所有的这些都是在二十几年中飞速建立起来的。在史泰博初期，他们以每年50-100家店的速度进行扩张，抢占市场，然而市场永远不可能飞速增长，在成为世界第一后，史泰博的重心逐渐从扩张转移到稳定经营上来。

有中国资深行业人士认为，与中国的办公用品公司相比，史泰博有一些显著不同的地方。首先，整个的营商环境不同。欧美国家，办公用品的价格相对透明，在了解产品的品质和价格后，客户就直接下单了，所以电子商务和目录直销占了很大的份额，而在中国，人们仍然习惯于一对一的交易与议价方式，习惯于销售人员的议价服务，游戏规则有所不同；同时，在企业的初创时期，美国的融资环境相对也要宽松些，这给企业的快速崛起提供了便利；然后，史泰博的很大一块营业额来自于办公IT 和办公家具，这块产品的价值是比较高的，而中国的办公用品厂商在这两个领域的表现尚未十分出色。虽然有不同，但史泰博的几点做法仍然具有启发：

1、大型的办公用品超市在中国是否可行？

2、减少采购环节，降低成本，对中小型企业客户也能以低价进行销售；

3、采用现代化的供应琏管理；

4、提出“整体办公解决方案”和“轻松购物”这两个理念；

5、持续地在店铺陈列、采购等各个细节环节上进行改进。

以低价打开中小企业客户市场

与沃尔玛等超市一样，史泰博也是以产品的低价打开市场的，并一直在市场上保持其价格优

势。史泰博创业之初，就把批发商、零售商、代理商等统统甩掉，直接从制造商大量进货，

然后直接以极低的价格卖给最终消费者，这样让企业的采购成本降下来。通过降低采购成本，

史泰博初期的商品价格是其它商店价格的一半。创始人斯坦博先生也正确地预见到了办公用品超市的巨大增长潜力，因为这样的商店既能满足财富500强公司的需求，也能满足家庭式企业的需求。

1985年，当斯坦博先生创立史泰博时，利润丰厚的文具商主导着办公用品销售。大公司可以获得优惠，但个人和小企业就得出高价购买。大公司和本地文具商做生意，本地文具商给大客户打4到5折。而小公司最多只能指望打到9折。在进行市场调研的过程中，斯坦博先生发现大公司的主管们采购一打毕克笔花85美分，个人消费者和小企业主购买同样数量的毕克笔则需花3.68美元。史泰博于是开始降价。这一行为受到业界同行的排斥。在一年一度的办公用品大会上，斯坦博和他的管理团队遭到了鄙夷，“当时，没人愿意被人看到正在同我们说话，”斯坦博说，“今天，他们争先恐后地想接近我们。”降价后的史泰博获得了广大客户的青睐，他们成功了。

斯坦博先生常常愿意打破常规来行动。斯坦博说，“新的竞争者不断涌现，老的竞争者不断消亡。竞技场如此风云变幻，游戏规则也是瞬息万变，作为企业家，必须突破规则。”“如果你曾想过要当一位企业家，”斯坦博说，“你得像其他人一样有把铁铲。因为在你的前进道路上有不少马粪要铲。

斯坦博先生是一个与时俱进的人。2002年，斯坦博放手了史泰博的日常管理，致力于进一步建设连锁店网络，尝试一个新概念——史得宝商业博览。这家新店除了销售史泰博的传统办公产品外，还配备了一支驻店顾问队伍，帮助小企业采购电脑、通讯及复印设备。这是日后史泰博大办公概念的雏形，史泰博现在经营的品类繁多，包括了传统的办公用品，还有数码的办公设计，办公家具等等。史泰博试图为企业提供一个整体的办公解决方案。这与一站式的购物和史泰博办公超市的概念是相一致的。

火线扩张，先讲规模后谈赢利

在创建公司的初期，斯坦博先生就预见到，一旦他的想法成功，将有不少的模仿者跟进，所以他一边开店，一边筹资融资，希望能够迅速地扩张，避免让竞争对手占领地盘。

斯坦博第一轮融资是向波士顿风险投资，他获得了四百万美金，用这笔钱，斯坦博组建了一个团队，并在1986年开了第一间办公超市。在86年11月份，在波士顿开了第二家店。然后，史泰博在美国东北部持续扩张，并建立了自己的仓储配送中心，对于零售连锁店来说，仓储配送也是重要的一环。在1987年，史泰博一共在波士顿和纽约一共开了9家店;到1988年5月，史泰博开了16家店，公司年收入达到了四千万美元，在高速的扩张中，史泰博三次向银行融资，筹到了三千二百万美金。

在1989年初，史泰博拥有23家店，这时，史泰博导入了自有的贴牌产品，这是创新的一步，自有的贴牌产品未来将是史泰博的利润重要来源。在1989年的4月，史泰博第一次向公众发行股票，筹到了三千七百万美金的资金进行公司的扩张。在那个月末，公司的销售额达到了一亿二千万美金，然而此时，史泰博仍然是没有挣到钱的，虽然在1989年第一季度是实现了赢利。由于竞争对手欧迪，KMART等的兴起，史泰博不得不加快开店的步伐，在1989年底，开到了38家，这需要花不少钱。

史泰博每开一家办公超市，都会针对周边的企业进行推广，进行电话销售，与企业的采购负责人取得联系，赠送一些优惠券，寄产品目录册，吸引企业的采购负责人来到史泰博办公超市采购，通过这些方法，史泰博逐步建立了庞大的企业客户群，这也是一种稳定的推广经营的模式。

在1990年的时候，史泰博推出了“史泰博速递”这种类型的店，与史泰博办公超市不同的时，这种店是在城市的中心的，而且面积也比超市小很多。这种店是方便城市里的人利用中午或是饭后进行购物的。城郊的办公超市、市中心的史泰博速递、电话直销(这个时代网络销售还未兴起)，史泰博健全了全面覆盖办公用品市场的三个渠道。

在1990年，史泰博开始了海外的采购，建立了专门进行全球采购的部门。在1990年底，史泰博的分店达到了74家，销售额达到了三亿美金。在1991和1992年，史泰博开始用并购的方式进行高速扩张，在美国国内和欧洲都并购了几间办公用品公司，在92年，销售额冲到八亿八千万美金，在93年，史泰博分店达到了200家，并且此时还准备在后续的两年开130家的分店，虽然这段时间，由于欧迪等强有力的竞争对头的出现，史泰博的股价是有下跌的，但史泰博公司仍然野心勃勃地进行着他们扩张计划。

在1996年的时候，发生了一件大事，差点儿改变行业的格局。史泰博准备在股票市场上花三十几亿美金对欧迪进行并购，双方开始进行谈判。但是美国联邦商业委员会冻结了这项并购，原因是，两家并购后将有1100家门店，销售额达到100亿美金，这宗并购将造成行业的垄断，并最终可能会控制商品的价格，使商品的零售价格可能会上升10%。尽管史泰博声称可以将它的63家店卖给其它竞争对手，来减小垄断的可能性，美国联邦商业委员会最终还是否决了这项并购。

并购不成，史泰博又雄心勃勃地展开了开店的计划，在1997年，在北美开了128家新店，全部店面达到了740家。全年的销售额达到了50亿美金，1998年，史泰博又继续