领导职能概述.pptx
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管理的领导职能ppt课件
文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干 劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难 于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度 执行，工作量可以定量考核。
类型 放任式 专制式 民主式
工作效率 最低 高 最高
任务目标 完不成 能完成 能完成
员工“三性” 发挥一般 发挥不好 发挥好
精品课件
案例： 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部 经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律 很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做 好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
权力：能够支配他人的力量。 领导者的权力来源于两个方面：
1、职位权力（强制权或惩罚权、
奖励权、法定权）
2、非职位权力（个人影响权与专
长权）
精品课件
职位权力
构成：
➢ 强制权惩罚权 ➢ 奖励权 ➢ 法定权（合法权，来自职位）
特点：
权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动
精品课件
非职位权力
来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。
3、自我实现人假设
自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环 境和工作
4、复杂人假设
在不同的情境下分析
精品课件
人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论
，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境
、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难 于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度 执行，工作量可以定量考核。
类型 放任式 专制式 民主式
工作效率 最低 高 最高
任务目标 完不成 能完成 能完成
员工“三性” 发挥一般 发挥不好 发挥好
精品课件
案例： 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部 经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律 很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做 好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
权力：能够支配他人的力量。 领导者的权力来源于两个方面：
1、职位权力（强制权或惩罚权、
奖励权、法定权）
2、非职位权力（个人影响权与专
长权）
精品课件
职位权力
构成：
➢ 强制权惩罚权 ➢ 奖励权 ➢ 法定权（合法权，来自职位）
特点：
权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动
精品课件
非职位权力
来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。
3、自我实现人假设
自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环 境和工作
4、复杂人假设
在不同的情境下分析
精品课件
人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论
，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境
、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应
管理学原理之领导职能.pptx
2020/11/18
第八章 领导职能
13
领导和管理的区别
（3）管理者对上司负责，领导者对下属负责 管理者将下属看成完成任务的工具，而领导者对下属 平等。 管理者只靠控制，而领导者靠信任。 管理者只是为了博得上司的好感而工作，领导者是为 了跟从者根本利益而献身。 “表面上毫无异议地执行上级指示，是对上级指示消 极怠工的最好办法”。
于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。
这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进
取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才
会令行禁止，服从大局。柳传志争取追随者靠的是立意高
远、身先士卒、培养和起用能人。振臂一呼，应者云集的
领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的
领导的含义
组织发展不可缺少的的两种力量
推力 制度：组织 规范化运作 体系 领导权力 工作安排
2020/11/18
组织
拉力 文化：精神力量、 精神支柱 领导魅力 工作意愿
第八章 领导职能
9
领导的含义
劳改农场和天主教会。 “推力”作用于全体成员，必须服从，可以保证行动一致，抓 反面典型。 “拉力”对不同成员作用大小不同，对少数优秀份子作用大， 树正面榜样。 “强权政治” =>“恩威并施” =>“不令而行”。 管理者多用“推力”，领导者多用“拉力”。 推力和拉力结合：“政教合一”。 依法治国和以德治国。
6
领导的含义
领导就是当某人指挥一个集体去完成某个共同的目 标时，他所采取的行动。 领导是影响某个有组织的集体为完成目标而采取行 动的过程。 领导即有效的管理。 领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力。
2020/11/18
管理学原理讲义ppt第六讲领导职能课件
练程度
领导者的素质和条件
❖美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征
– 个性特征：
• 才智：语言与文辞方面 的能力
• 首创精神：开拓新方向 、创新的愿望
• 督察能力：指导别人的 能力
• 自信心：自我评价较高
• 适应性：为下属所亲近
• 决断能力
• 性别
• 成熟程度
• 激励特征： – 对工作稳定的需求 – 对金钱奖励的需求 – 对指挥别人的权力需求 – 对自我实现的需求 – 对事业成就的需求
• 管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定
• 一个人可能是领导者，也是管理者 • 一个人可能是管理者但并非是领导者 • 一个人可能是领导者但并非是管理者
领导的作用
• 处理与人的关系 • 处理与事的关系 • 处理与时间的关系 • 1、指挥、2、协调、3、激励
领导的作用
• 心理学的观点→领导者的作用在于建立有效的激励机制， 即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献， 同时又能够满足各种各样的个人需求
• 领导的本质→影响力 • 领导是一个过程，一种艺术 • 领导的目的
领导与管理的区别
• 从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实 现组织绩效
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在 个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是 有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于 追随者的意愿
• 社会学的观点→把领导的作用看成是一种提供便利的活动 。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些 活动来施加影响
• 彼此均衡的观点→影响力应该看成是互相作用的，为了施 加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要 受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。 在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响 力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的 工作就会越好。
领导者的素质和条件
❖美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征
– 个性特征：
• 才智：语言与文辞方面 的能力
• 首创精神：开拓新方向 、创新的愿望
• 督察能力：指导别人的 能力
• 自信心：自我评价较高
• 适应性：为下属所亲近
• 决断能力
• 性别
• 成熟程度
• 激励特征： – 对工作稳定的需求 – 对金钱奖励的需求 – 对指挥别人的权力需求 – 对自我实现的需求 – 对事业成就的需求
• 管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定
• 一个人可能是领导者，也是管理者 • 一个人可能是管理者但并非是领导者 • 一个人可能是领导者但并非是管理者
领导的作用
• 处理与人的关系 • 处理与事的关系 • 处理与时间的关系 • 1、指挥、2、协调、3、激励
领导的作用
• 心理学的观点→领导者的作用在于建立有效的激励机制， 即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献， 同时又能够满足各种各样的个人需求
• 领导的本质→影响力 • 领导是一个过程，一种艺术 • 领导的目的
领导与管理的区别
• 从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实 现组织绩效
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在 个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是 有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于 追随者的意愿
• 社会学的观点→把领导的作用看成是一种提供便利的活动 。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些 活动来施加影响
• 彼此均衡的观点→影响力应该看成是互相作用的，为了施 加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要 受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。 在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响 力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的 工作就会越好。
领导职能概述_实用模板
领导职能概述
如果被管理者易于接受他人的领导并愿意追随管理者，那么管理者的权力就会更大 对领导的认可与服从程度 被管理者对领导的认可和服从程度直接影响管理者的权力 如果被管理者能够积极响应并执行管理者的决策，那么管理者的权力就会更大 组织对管理者的授权以及管理者自身素质等因素也会影响被管理者的服从与追随程度，从 而影响管理者的权力 例如，组织对管理者的授权程度越高，管理者的权力就越大 大家再想一想，被管理者为什么愿意服从和追随管理者呢？ 通过对被管理者服从与追随心理分析，主要有以下几种心理 ⑴对正统观念的认同
有效沟通：领 导者应该具备 良好的沟通技 巧，能够清晰 地传达信息， 并倾听和理解 团队成员的意 见和反馈
协调和管理 ：领导者应 该能够协调 团队成员的 工作，合理 分配资源， 并有效地管 理团队的日 常运作
培养和发展 人才：领导 者应该能够 识别和培养 组织中的人 才，为他们 提供成长和 发展的机会
NEXT
领导职能概述
大家再想想，领导和领导职能一样吗？如果不一样，领导职能又是什么呢？ PPT5：领导职能是指领导者在组织中履行的职责和角色。领导职能主要包括以下几个方面
愿景和目标 设定：领导 者应该能够 制定明确的 愿景和目标 ，为团队提 供方向和动 力
激励和激励 团队：领导 者应该能够 激发团队成 员的潜力， 激励他们为 实现共同目 标而努力
领导职能概述
⑵对利益的追逐 ⑶基于恐惧心理 ⑷理性信从 ⑸感情因素 ⑹自我实现 领导职能是一项复杂而多样化的任务，需要领导者具备一系列的技能和能力 通过有效的领导，组织可以更好地实现目标，团队成员可以得到激励和发展 因此，领导者在组织中起着至关重要的作用，他们的行为和决策将直接影响到团队的成果 和绩效 作为未来必将走上管理岗的我们，希望大家在走上岗位以后，以身作则，以渊博的知识、 优秀的个人魅力和得当的领导风格获得员工的认可和尊重，也希望大家能慎用手中的权力， 不要请让权力成为我们敛财违纪的手段、更不能滥用权力去违法犯罪
《管理学基础》PPT课件：第六章 领导职能
3．领导的权力
领导的权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的
能力。
权力是领导的基础，领导者的权力来自两个方面，即 由组织授予的外在权力（职位权力）和自身的内在权力 （个人权力）。
惩罚权（强制权）
职位权力
奖励权
合法权（法定权）
个人权力
模范权（感召权） 专长权
4．领导与管理的区别与联系
领导工作不等于管理。
你敢和我顶嘴？不想干说一声！ 刚才，某某某已经说得很全面了，我再补充几点。 今天开会我没准备，随便说两句。 问什么？叫你怎么干你就怎么干！ 才来两趟就急了，别人跑十趟八趟还没办成呢！ 急什么，就你的事重要？ 我没功夫听你叨叨！ 我不同意，看他能办成？ 你再有本事，我就是不用你，看你能怎么样！
美国管理学者戴维斯(Keith Davis)则解释为，领 导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
从管理是一个过程，领导工作是管理的一种职能 这一研究角度出发，我们认为： 领导工作就是对组织内每个成员(个体)和全体成 员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程， 其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心 地为实现组织的既定目标而努力。
通过对人的需求和动机的研究，确定选择适当的方法 。领导工作与激励密不可分。
7.2、沟通（Communication）
领导工作是对人的行为施加影响和协调人与人之间的 关系，它离不开沟通及其沟通渠道的选择。沟通是指信息的 交换与传递。通过信息的传递影响人的行为，调节人与人的 关系；通过最有效的沟通渠道的选择使组织目标及时地得以 实现。
1.1个性特征的分类
① 身体特征：包括体力、年龄、身高等。
② 背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会 关系等。
③ 智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。
05领导职能上.pptx
规范以提高管理效率。
知识测试的重点内容为： 1. 影响指挥有效性的因素； 2. 口头指挥、书面指挥与会议指挥艺术； 3. 指示与规范。
训练项目5.2.1 模拟决策：紧急处置
1. 培养现场指挥的能力； 2. 培养应变能力。
训练项目5.2.1 模拟决策：紧急处置
1. 设定一定的管理情景，由学生即时进行决策或指 挥。
“途径—目标”理论。这一理论的基本模式是： 分 析并依据情景要素选择适宜的领导行为方式，以满足 追随者的需要并提高管理的绩效。
领导者可以采用的行为方式（见图5.3）。
图5.3 “途径—目标”理论
领导方式理论
当代对领导方式研究的新成果 领袖魅力型领导。这是一种靠领导者个人 魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。 变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚 持创新，善于鼓动的领导方式。 后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通 过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的 英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种 领导方式。
权力的运用
授权的原则。在授权中，应遵循如下原 则（见图5.9）。
图5.9 授权的原则
权力的运用
授权类型，如表5.2所示。
表5.2 授权类型
分类标准 就授权的传达形式而言
就授权主体而言 就授权的时机而言 就授权的期限而言 就授权双方的关系而言
分类结果 口头授权与书面授权 个人授权与集体授权 随机授权与计划授权 长期授权与短期授权 逐级授权与越级授权
领导方式理论
管理方格理论。领导者在对生产（工作）关心与对 人关心之间存在着多种复杂的领导方式（见图5.2）。
图5.2 管理方格
思考与质疑
你认为9.9：团队式的管理是唯一正 确的领导方式吗？它的局限是什么？请 按照管理方格理论评价你的领导方式， 并在图5-1上标出。
知识测试的重点内容为： 1. 影响指挥有效性的因素； 2. 口头指挥、书面指挥与会议指挥艺术； 3. 指示与规范。
训练项目5.2.1 模拟决策：紧急处置
1. 培养现场指挥的能力； 2. 培养应变能力。
训练项目5.2.1 模拟决策：紧急处置
1. 设定一定的管理情景，由学生即时进行决策或指 挥。
“途径—目标”理论。这一理论的基本模式是： 分 析并依据情景要素选择适宜的领导行为方式，以满足 追随者的需要并提高管理的绩效。
领导者可以采用的行为方式（见图5.3）。
图5.3 “途径—目标”理论
领导方式理论
当代对领导方式研究的新成果 领袖魅力型领导。这是一种靠领导者个人 魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。 变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚 持创新，善于鼓动的领导方式。 后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通 过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的 英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种 领导方式。
权力的运用
授权的原则。在授权中，应遵循如下原 则（见图5.9）。
图5.9 授权的原则
权力的运用
授权类型，如表5.2所示。
表5.2 授权类型
分类标准 就授权的传达形式而言
就授权主体而言 就授权的时机而言 就授权的期限而言 就授权双方的关系而言
分类结果 口头授权与书面授权 个人授权与集体授权 随机授权与计划授权 长期授权与短期授权 逐级授权与越级授权
领导方式理论
管理方格理论。领导者在对生产（工作）关心与对 人关心之间存在着多种复杂的领导方式（见图5.2）。
图5.2 管理方格
思考与质疑
你认为9.9：团队式的管理是唯一正 确的领导方式吗？它的局限是什么？请 按照管理方格理论评价你的领导方式， 并在图5-1上标出。
领导职能课件
表7-2 权力与影响力的比较
项
职位权力
目
影响力
来 法定职位，由组织带来规 完全依靠由个人素质、品质、业绩
源定
和魅力而来
范 受时空限制，受权限限制 围
不受时空限制，可以超越权限，甚 至超越组织的局限
大 不因人而异 小
因人而异，同一职位的经理，有的 有影响力，有的没有
方 以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 式 是一种外在的作用
低体贴
低体贴
（一）
（二）
低
低
抓组织(任务)
高
表7-6
领导行为四分图
研究得出如下结论：第三类组合效果最好，是对组织、对人都关心的领导行为；
第一类对人、对组织关心都低、领导效能较差；第二类是关心组织的任务型领
导；第四类是关心人的领导。究竟哪一种领导行为效果好，还要看组织及环境
情况，这在权变理论中还要讨论。
（五）管理方格理论
美国得克萨斯州大学布莱克和莫顿（Blake and Mouton ）教授于1964年提出了 “管理方格理论”这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关 心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面 的行为，在图7-7上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型。
根据权力来源的基础和使用方式的不同可以将权力划 分为五种类型： （1）合法权力 （2）奖赏权力 （3）强制权力(也称惩罚或处罚权) （4）专家权力(也称专长权) （5）感召权力(也称个人影响权) 以上这五种权力又可以归纳为两大类，一类是制度权， 又称行政性权力；一类是与领导者个人有关的权力。
（二）领导者的权力来源于两个方面：
（四）领导的构成要素及领导效能
1、领导的构成要素 ●权力；
项
职位权力
目
影响力
来 法定职位，由组织带来规 完全依靠由个人素质、品质、业绩
源定
和魅力而来
范 受时空限制，受权限限制 围
不受时空限制，可以超越权限，甚 至超越组织的局限
大 不因人而异 小
因人而异，同一职位的经理，有的 有影响力，有的没有
方 以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 式 是一种外在的作用
低体贴
低体贴
（一）
（二）
低
低
抓组织(任务)
高
表7-6
领导行为四分图
研究得出如下结论：第三类组合效果最好，是对组织、对人都关心的领导行为；
第一类对人、对组织关心都低、领导效能较差；第二类是关心组织的任务型领
导；第四类是关心人的领导。究竟哪一种领导行为效果好，还要看组织及环境
情况，这在权变理论中还要讨论。
（五）管理方格理论
美国得克萨斯州大学布莱克和莫顿（Blake and Mouton ）教授于1964年提出了 “管理方格理论”这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关 心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面 的行为，在图7-7上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型。
根据权力来源的基础和使用方式的不同可以将权力划 分为五种类型： （1）合法权力 （2）奖赏权力 （3）强制权力(也称惩罚或处罚权) （4）专家权力(也称专长权) （5）感召权力(也称个人影响权) 以上这五种权力又可以归纳为两大类，一类是制度权， 又称行政性权力；一类是与领导者个人有关的权力。
（二）领导者的权力来源于两个方面：
（四）领导的构成要素及领导效能
1、领导的构成要素 ●权力；
第11章领导职能概述.pptx
第四篇
领导职能
（11-14章）
第11章 领导职能概述
第1节 领导பைடு நூலகம்能的含义和作用
• 一、领导的含义 领导就是对组织内每个成员（个体）和全体 成员（群体）的行为进行引导和施加影响 的活动过程，其目的在于使个体和群体能 够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定 目标而努力。 领导者：在组织中发挥领导作用的人。
• 青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂， 最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自 己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断， 一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都 在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要， 职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上 很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的 过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在 青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都 是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以 员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。 另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面 都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到 高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、 计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合 引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这 次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司 的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
•
3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业
准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体
进行采访，以扩大影响。
•
进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平
静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉针
的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。
•
然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意
领导职能
（11-14章）
第11章 领导职能概述
第1节 领导பைடு நூலகம்能的含义和作用
• 一、领导的含义 领导就是对组织内每个成员（个体）和全体 成员（群体）的行为进行引导和施加影响 的活动过程，其目的在于使个体和群体能 够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定 目标而努力。 领导者：在组织中发挥领导作用的人。
• 青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂， 最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自 己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断， 一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都 在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要， 职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上 很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的 过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在 青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都 是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以 员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。 另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面 都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到 高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、 计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合 引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这 次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司 的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
•
3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业
准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体
进行采访，以扩大影响。
•
进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平
静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉针
的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。
•
然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意
第11章领导职能概述
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第11章领导职能概述
• 总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决 定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话 会。19日的民主对话会开了整整一天，王展 志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的 工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的 优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再 由他担任厂长已不合适。
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第11章领导职能概述
• 领导工作三要素： • 领导者、 • 被领导者、 • 作用对象（客观环境）
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第11章领导职能概述
• 二、领导的实质
• 处理好人际关系 • 对个体和群体施加影响力
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第11章领导职能概述
• 影响力来源？
权力的类型
制度权或合法权力(职权) 强制权力(依赖于惧怕)
反应 • 奖惩—职位权力的主要组成部分，领导
工作的重要组成部分
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第11章领导职能概述
四、领导的作用：指挥、协调、激励
（一）更有效、更协调地实现组织目标 (二）调动人的积极性 （三）个人目标与组织目标结合
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第11章领导职能概述
案例分析
齐山市帐篷厂的选举风波
企业概况 选举风波 职工的看法 事情一波三折
• 王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写 辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的 工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛 线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张 得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工 人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
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第11章领导职能概述
• 青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂， 最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自 己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断， 一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都 在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要， 职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上 很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的 过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在 青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都 是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以 员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。 另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面 都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到 高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、 计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合 引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这 次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司 的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
领导工作概述(PPT 46页)
2021/1/12
第十四章 团队
• 主要内容： 一、团队的含义 二、团队的类型 三、团队的形成与发展 四、团队发展的技巧
2021/1/12
第一节、团队的含义
• 1、团队：是指完成相互依存的任 务，实现共同使命的一群人。
• 2、团队给组织带来的好处 • 3、团队给个人带来的好处
2021/1/12
第二节 团队的类型
2021/1/12
第一节、激励的含义
Ⅰ.激励的概念：
• 管理学中的激励，是指管理者通过设置需要 ，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指 向目标的活动过程。
• 行为的基本心理过程示意图：
需 要
促使 内 心 紧
产生
动 机
引起 行 达到 目标满足
为
紧张消除
张
2021/1/12
第一节、激励的含义
Ⅱ.对人的认识：
• 领导工作是对个体和群体行为进行方向 上的引导。
2021/1/12
领导工作的实质
• 领导工作的实质，就是管理者根据组织 的目标和要求，在管理过程中学习和运 用有关的理论和方法，以及沟通、激励 等手段，对被领导者施加影响力，使之 适应环境的变化，以统一意志，统一行 动，保证组织目标的实现。
2021/1/12
他认为：激励力＝期望值×效价 • 二、波特－劳勒模式
波特和劳勒在期望理论基础上引申出勒 一个实际上更为完善的激励模式，并把它主 要用于对管理者的研究。
该模式认为，努力的程度取决于报酬的价 值加上人们所看到的有关认为是需要的能力 以及实际得到报酬的可能性。
2021/1/12
第二节、有关激励理论
Ⅲ.行为改造理论： • 一、激励强化理论：
以外的信息沟通方式。 • 2、非正式沟通的意义及性质 • 3、非正式沟通的类型 • 4、非正式沟通在管理上的意义及
第十四章 团队
• 主要内容： 一、团队的含义 二、团队的类型 三、团队的形成与发展 四、团队发展的技巧
2021/1/12
第一节、团队的含义
• 1、团队：是指完成相互依存的任 务，实现共同使命的一群人。
• 2、团队给组织带来的好处 • 3、团队给个人带来的好处
2021/1/12
第二节 团队的类型
2021/1/12
第一节、激励的含义
Ⅰ.激励的概念：
• 管理学中的激励，是指管理者通过设置需要 ，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指 向目标的活动过程。
• 行为的基本心理过程示意图：
需 要
促使 内 心 紧
产生
动 机
引起 行 达到 目标满足
为
紧张消除
张
2021/1/12
第一节、激励的含义
Ⅱ.对人的认识：
• 领导工作是对个体和群体行为进行方向 上的引导。
2021/1/12
领导工作的实质
• 领导工作的实质，就是管理者根据组织 的目标和要求，在管理过程中学习和运 用有关的理论和方法，以及沟通、激励 等手段，对被领导者施加影响力，使之 适应环境的变化，以统一意志，统一行 动，保证组织目标的实现。
2021/1/12
他认为：激励力＝期望值×效价 • 二、波特－劳勒模式
波特和劳勒在期望理论基础上引申出勒 一个实际上更为完善的激励模式，并把它主 要用于对管理者的研究。
该模式认为，努力的程度取决于报酬的价 值加上人们所看到的有关认为是需要的能力 以及实际得到报酬的可能性。
2021/1/12
第二节、有关激励理论
Ⅲ.行为改造理论： • 一、激励强化理论：
以外的信息沟通方式。 • 2、非正式沟通的意义及性质 • 3、非正式沟通的类型 • 4、非正式沟通在管理上的意义及
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四种领导风格 四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法
四种领导方式
低 任务
高
关系
低
高
授权型 参与型 命令型 说服型
下属缺乏接 受和承担任务 的能力和愿望, 既不能胜任又 缺乏自信
下属有能力 而且愿意完成 任务
不 成 熟
成熟
初步成熟
比 较 成 熟
下属有完成 任务的能力, 但没有足够的 动机和愿望
下属愿意承 担任务,但缺 乏足够的能力, 有积极性但缺 乏技能
协调组织中各个部门人员的各项活动，使个体人 员步调一致地加速组织目标的实现
引导和凝聚调动夏季的工作情绪，使其保持持续 的热情和高昂的士气
三、领导与管理的区别
四、领导的权力构成及表现形式
权力的来源
• 职位的权力 • 领导者个人权力
领导权力的表现形式
• 正式权力 • 法定权 • 奖励权 • 强制权 • 非正式权力 • 个人影响权 • 专长权
互动话题
请你分析一下老师的权利来源情况
第二节 领导风格类型
一
按权力方式划分
二
按创新方式划分
二
按思维方式划分
二、按权力方式划分
一、
二、
三、 ※通常认为民主式( Democratic )为最佳领导方式
二、按创新方式划分
1、魅力型领导者
这种领导者有着激励下属超越他们预期绩 效水平的能力。他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一 种组织价值观系统；信任下属并获得他们充 分信任的回报；提升下属对新结果的意识； 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的 利益。
两种领导方式 三种环境因素 八种情境类型
菲德勒模型（2）
上下级关系 任务结构 职位权力
情景类型利
领导所处有利环境 有效领导方式 关系导向型 (高LPC)
任务导向型 （低LPC）
好
明确
不明确
强弱 强弱
1234 有利
任务型
坏
明确
不明确
强弱 强弱
56 78
中间状态
不利
关系型
任务型
路径目标理论（1）
• 认为领导者的主要职责就是为下属设置目标， 并为其提供实现目标的有效路径。
2、战略性领导者
战略型领导者的特征是用战略思 维进行决策。他们具有预见、洞察、 保持灵活性并向他人授权，以创造 所必需的战略变革能力。管理人力 资本是战略领导者最重要的技能
第三节 领导理论
一
领导特性理论
二
领导行为理论
三
领导权变理论
一、特性理论
对特性理论的两种观点
传统领导理论
现代领导理论
认为领导者的品 质和性格是遗传决 定
2、变革型领导者
这种领导者鼓励下 属为了组织利益而超 越自身利益，并能对 下属产生了深远而不 同寻常的影响。
杰克·韦尔奇：变革带来活力
三、按思维方式划分
1、事务型领导者
这种领导者通过明确角色和任务要求， 激励下属向着既定的目标活动，并且尽 量考虑和满足下属的社会需要，通过协 作活动提高下属的生产率水平。这种领 导者重视非人格的绩效内容，对组织有 使命感，并且严格遵守组织的规范和价 值观。
激励特征:
希
毛泽东
特
勒
拿破仑
吉赛利：特征与激励
重要性
非常重要
中等重要 最不重要
个性特征
监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力
对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度
性别
特性理论的缺陷
二、行为理论
四分图理论（二维构面理论）
• 领导行为四分图
以
人
为
高关系
重
低工作
高关系 高工作
• 领导的本质就是组织成员的追随 与服从。
领导的工作边界界定
与人打交道 与事情打交道 与时间打交道
决策保证工作有序
都是组织层级的岗位设 置的结果
控制工作进度求效率
二、领导的功能
激励 指挥 协调 凝聚
激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作
领导者以命令指示等形式使内部个人意志服从于一 个权威的统一意志
认为领导者的品 质和性格是在实践 中逐步形成的，是 可以通过教育训练 加以培养和改造的。
个性特征
美国管理学家吉赛利的观点： ——8种个性特征与5种激励特征
才智 首创精神 监察能力 自信心 适应性
自信的需求 对指挥别人的权利需求 对自我实现的需求 对事业成就的需求
• 该理论提出了四种领导方式：
•
● 支持型 ● 参与型
•
● 指令型 ● 成就型
• 领导者在选择领导方式时应考虑：
•
● 下属的特性
•
● 工作的环境
路径目标理论（2）
下属的特性
领导者的 职能
领导者 行为
受到激励 的下属
工作环境
有效的 组织
领导生命周期理论
认为必须结合下属的成熟程度选择适 宜的领导方式。提出了：
Management
第章 领导
导入话题——趣味阅读：鹦 鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会 两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉 会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光 鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他 发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有 能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫 这只鹦鹉为老板。
学习目标
知识点： 技能点：
1、掌握领导的概念，领导者与管理者 的区别，及其领导者的权力来源；
2、领导者风格类型 3、领导理论几种类型
1、培养提高自身权威 2、培养有效运用权力的能力
重点：
领导含义、领导权力的来源、领导理论
难点：
领导理论的几种类型
本章内容
第一节 第二节 第三节
领导概述 领导风格类型
领导理论
第一节 领导概述
一
领导的定义
二
领导与管理的区别
三
领导的功能
四
领导的权力构成及表现形式
一、领导(Leading)的定义
传统理论对领导的定义
• ● 领导是运用组织授予的职权， 指挥下属完成组织目标。
现代理论对领导的定义
• ● 领导是指导和影响群体或组织 成员，为实现所期望的目标而作出 的努力和贡献的过程或艺术。
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为重
对人的关心程度
高
1.5
低
管理方格图理论 （管理坐标理论）
5.9
5.5
5.1
对工作关心的成度
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 9.5 1.9:俱乐部型管理 5.5:中间型管理 9.9:团队型管理
高
三、权变理论
菲德勒模型（1）
菲德勒认为任何领导方式均可能是有 效的，其有效性完全取决于其是否与 所处环境相适应。他提出了：
有效领导方式的选择方法
四种领导方式
低 任务
高
关系
低
高
授权型 参与型 命令型 说服型
下属缺乏接 受和承担任务 的能力和愿望, 既不能胜任又 缺乏自信
下属有能力 而且愿意完成 任务
不 成 熟
成熟
初步成熟
比 较 成 熟
下属有完成 任务的能力, 但没有足够的 动机和愿望
下属愿意承 担任务,但缺 乏足够的能力, 有积极性但缺 乏技能
协调组织中各个部门人员的各项活动，使个体人 员步调一致地加速组织目标的实现
引导和凝聚调动夏季的工作情绪，使其保持持续 的热情和高昂的士气
三、领导与管理的区别
四、领导的权力构成及表现形式
权力的来源
• 职位的权力 • 领导者个人权力
领导权力的表现形式
• 正式权力 • 法定权 • 奖励权 • 强制权 • 非正式权力 • 个人影响权 • 专长权
互动话题
请你分析一下老师的权利来源情况
第二节 领导风格类型
一
按权力方式划分
二
按创新方式划分
二
按思维方式划分
二、按权力方式划分
一、
二、
三、 ※通常认为民主式( Democratic )为最佳领导方式
二、按创新方式划分
1、魅力型领导者
这种领导者有着激励下属超越他们预期绩 效水平的能力。他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一 种组织价值观系统；信任下属并获得他们充 分信任的回报；提升下属对新结果的意识； 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的 利益。
两种领导方式 三种环境因素 八种情境类型
菲德勒模型（2）
上下级关系 任务结构 职位权力
情景类型利
领导所处有利环境 有效领导方式 关系导向型 (高LPC)
任务导向型 （低LPC）
好
明确
不明确
强弱 强弱
1234 有利
任务型
坏
明确
不明确
强弱 强弱
56 78
中间状态
不利
关系型
任务型
路径目标理论（1）
• 认为领导者的主要职责就是为下属设置目标， 并为其提供实现目标的有效路径。
2、战略性领导者
战略型领导者的特征是用战略思 维进行决策。他们具有预见、洞察、 保持灵活性并向他人授权，以创造 所必需的战略变革能力。管理人力 资本是战略领导者最重要的技能
第三节 领导理论
一
领导特性理论
二
领导行为理论
三
领导权变理论
一、特性理论
对特性理论的两种观点
传统领导理论
现代领导理论
认为领导者的品 质和性格是遗传决 定
2、变革型领导者
这种领导者鼓励下 属为了组织利益而超 越自身利益，并能对 下属产生了深远而不 同寻常的影响。
杰克·韦尔奇：变革带来活力
三、按思维方式划分
1、事务型领导者
这种领导者通过明确角色和任务要求， 激励下属向着既定的目标活动，并且尽 量考虑和满足下属的社会需要，通过协 作活动提高下属的生产率水平。这种领 导者重视非人格的绩效内容，对组织有 使命感，并且严格遵守组织的规范和价 值观。
激励特征:
希
毛泽东
特
勒
拿破仑
吉赛利：特征与激励
重要性
非常重要
中等重要 最不重要
个性特征
监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力
对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度
性别
特性理论的缺陷
二、行为理论
四分图理论（二维构面理论）
• 领导行为四分图
以
人
为
高关系
重
低工作
高关系 高工作
• 领导的本质就是组织成员的追随 与服从。
领导的工作边界界定
与人打交道 与事情打交道 与时间打交道
决策保证工作有序
都是组织层级的岗位设 置的结果
控制工作进度求效率
二、领导的功能
激励 指挥 协调 凝聚
激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作
领导者以命令指示等形式使内部个人意志服从于一 个权威的统一意志
认为领导者的品 质和性格是在实践 中逐步形成的，是 可以通过教育训练 加以培养和改造的。
个性特征
美国管理学家吉赛利的观点： ——8种个性特征与5种激励特征
才智 首创精神 监察能力 自信心 适应性
自信的需求 对指挥别人的权利需求 对自我实现的需求 对事业成就的需求
• 该理论提出了四种领导方式：
•
● 支持型 ● 参与型
•
● 指令型 ● 成就型
• 领导者在选择领导方式时应考虑：
•
● 下属的特性
•
● 工作的环境
路径目标理论（2）
下属的特性
领导者的 职能
领导者 行为
受到激励 的下属
工作环境
有效的 组织
领导生命周期理论
认为必须结合下属的成熟程度选择适 宜的领导方式。提出了：
Management
第章 领导
导入话题——趣味阅读：鹦 鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会 两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉 会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光 鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他 发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有 能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫 这只鹦鹉为老板。
学习目标
知识点： 技能点：
1、掌握领导的概念，领导者与管理者 的区别，及其领导者的权力来源；
2、领导者风格类型 3、领导理论几种类型
1、培养提高自身权威 2、培养有效运用权力的能力
重点：
领导含义、领导权力的来源、领导理论
难点：
领导理论的几种类型
本章内容
第一节 第二节 第三节
领导概述 领导风格类型
领导理论
第一节 领导概述
一
领导的定义
二
领导与管理的区别
三
领导的功能
四
领导的权力构成及表现形式
一、领导(Leading)的定义
传统理论对领导的定义
• ● 领导是运用组织授予的职权， 指挥下属完成组织目标。
现代理论对领导的定义
• ● 领导是指导和影响群体或组织 成员，为实现所期望的目标而作出 的努力和贡献的过程或艺术。
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为重
对人的关心程度
高
1.5
低
管理方格图理论 （管理坐标理论）
5.9
5.5
5.1
对工作关心的成度
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 9.5 1.9:俱乐部型管理 5.5:中间型管理 9.9:团队型管理
高
三、权变理论
菲德勒模型（1）
菲德勒认为任何领导方式均可能是有 效的，其有效性完全取决于其是否与 所处环境相适应。他提出了：
有效领导方式的选择方法