2020年(采购管理)采购绩效重点
（采购管理）采购绩效重点
2011年5月《中英采购与供应管理》证书考试
《采购绩效管理》复习范围及复习要点
各位学员：
《采购绩效管理》复习范围及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出出色的成绩。
第一章采购与供应绩效管理导论
2009年考试题目：
1、通过实例论述采购与供应管理中下列术语的含义
(1)经济
(2)效率
(3)效力
(1)经济一最经济的做事：价格越低越好
(2)效率——做事越快越好
(3)效力——只做正确的事
本章2011年复习知识点：关键词
本章关键词：
1、绩效管理的重要性
2、绩效管理的流程
3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段：
一、绩效管理的重要性
绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利润（效益）
绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标KPIo指标的核心是人。
绩效指标贯穿绩效管理的整个过程
二、绩效管理的流程
1)企业使命陈述和战略
2)确定采购战略目标
3)采购管理团队接受挑战
4)采购经理制定方法和目标
5)绘制过程要素
6)决定角色和责任
7)执行采购绩效计划
8)改善每个流程，启动行动箱：采购职能绩效，供应商绩效和采购人员绩效
9)递交KPI
10)KPI沟通
11)KPI持续改进
三、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段：
供应商进货的质量和服务水平
采购最佳实践确保采购供应的连续性
保证选择最好的供应商
检查采购交易过程
保证为在合适的地方持有充足的库存
使采购过程最有效
通过学习曲线节约，管理降低的成本
将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商
保证出货流程和服务满足客户需要
第二章为企业增加价值
2007年考试题目：
1、指出采购活动产生的三个节约的测量指标（15分）
2008年考试题目
1、指出并描述采购职能可以为组织增值的五个方面（25分）
2010年考试题目：
1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明o（关键词：增值机会）（8分）
2、论述谈判使企业增值的三个方面：《关键词：谈判的增值机会）（9分）
3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o（关键词：寄销库存）（8分）如何使用寄销库存
1.买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库
2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。
寄销库存可带来的增值：
(1)有效提高供货速度
(2)减少缺货
(3)降低采购方库存
(4)降低组织的运营费用
本章2011年复习知识点：
本章关键词：
1、价值链为组织带来的增值机会
2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？
3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？
增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）
采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？
4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？
5、谈判的增值机会
6、寄销库存可带来的增值
一、价值链为组织带来的增值机会：
迈克尔。波特的价值链包括：四大支持活动和五大基本活动
(1)、四大支持活动：
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购=为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润二二采购就是支持
(2)、五大基本活动包括：
进货物流、运营、出货物流、营销和销售服务
四大支持活动和五大基本活动都可以为组织带领增值机会
二、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？
采购处于供应链的上游，会对企业增值过程中的增值活动提供支持，产生直接影晌，从而直接影响利润，为公司价值链做出贡献：采购带来增值机会主要有以下几个方面：
(1)消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值’
(2)采购低成本项目
(3)延期付款
(4)延长质量保证期
(5)减少库存或寄存
(6)改变产品或服务规格或标准
(7)改进运作效率
(8)降低管理成本
(9)降低交易成本总之采购来的节约、创造的增值机会对组织绩效很重要，其绩效目标包括：
1)原材料质量相同的，采购价格便宜的
2)价格一样，采购质量好的
3）价格有区别，花高价采购质量好的
三、测量采购和供应取得的增值绩效
增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？
增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）
采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？
(1)增值测量在设定指标时应考虑哪些方面？
采购可以带来增值机会，测量增值有助于提高采购部门在组织中的战略地位，增值测量在设定指标时应考虑以下三个方面：
1组织所处的不同业务阶段：刚刚成立的采购组织，测量的重点是降低成本，提高服务水平，成熟的采购组织应该更好的加强与关键供应商的关系管理。
2针对的对象：包括采购部门，采购人员和供应商
3设定指标的角度：从效率和效力两个方面设定指标
(2)增值测量设定的指标：
1效率指标：
1）采购过程的实际成本
2）订单成本
3）购置成本
4）实现的节约
5）获得的增值
6）周期
7）信息技术的使用
8）组织结构
9）供应商管理
10）劳动力评估
2．效力指标：
1）客户服务水平
2）货物服务预算
3）质量水平
4）准时送达客户
5）服务交付
6）关系改进
7）对资本效率
8）资产管理和利润的影响
四、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？
（1）库存是企业的资产和运营资本的一部分，企业持有库存能保证生产经营的连续性和稳定性，适量的库存有利于及时供应和服务，赢得市场，持有库存成本降低，可以节约资金，现实增值，库存过剩会占用大量资金，不仅降低资金的流动性而且会出现呆滞库存，降低运营效力，可见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要
（2）库存为什么会带来增值，其增值的方式有哪些：
1、库存处于供应链中间环节，不仅包括原材料部件，半成品还包括产品和低价值易消耗品办公用品等，他
们形成了企业的持有成本，这些持有的库存占用大量现金，降低了现金的流动性，降低持有成本会为企业带来节约实现增值机会。
2、库存占用资金的财务成本，如利率、降低库存可以获取利率收益的增值机会。
3、库存的机会成本，如投资，库存的降低可以节约大量现金用于投资，如短期债券，不动产生产等，可以
实现更多的增长死。
4、在制造企业使用MRP（物料需求计划）可以使库存成本有效降低，现实增值。
5、在制造企业，如汽车制造，实行JIT生产，关键部件实现零库存，是成本大幅度降低，实现最佳的增值。
6．一些零售批发企业、服务业、制造业、使用寄销库存，也实现了成本的降低和增值。
五、谈判的增值机会：改善合同条款
TCA是企业的总购置成本，这是一般概念，广义的概念是所有权成本TCO
TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本
企业必须重视采购的TCA和TCO，通过谈判来改进采购并改善合同的条款和条件来增加价值。
(1)从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，使这些谈判结果在客观上和数量上减少以
实现增值
(2)主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间
(3)减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订单、减少交易时间
总之，采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的TCA和TCO增值。
第三章绩效测量的类型
本章2011年复习知识点：
本章关键词：
1、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI,KPI制定的原则和特征
2、运用SMART管理工具选择绩效测量的类型
3、绩效测量的类型：
4、举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献：
5、供应链的业务过程及采购流程最佳实践
6、与组织结构相适应的采购方式有哪些
7、完成公司习目标的采购人员所需要的琵力的测量
一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI,KPI制定的原则和特征
采购和供应经理要根据公司的总体目标（计划）制定部门目标、KPI和计划来实现总体计划。制定KPI 的
原则和特征必须做到：
(1)可靠的
(2)有意义的
(3)有针对性
(4)公平和平衡的
(5)能够变化和改进
(6)对目标进行管理
二、运用SMART管理工具选择缋效测量的类型
(1)S具体的
(2)M一可测量的
(3)A．一可达到的
(4)R．一相关的
(5)T-一有时限性的
三、绩效测量的类型：
(1)战略层——
其测量的类型和KPI：
与主要利益相关者一起工作；
管理主要供应商；
发展内外关系；
建立长期的战略伙伴关系
(2)战术层——
其测量的类型和KPI：
管理一般供应商；
与运作部门一起工作；
获得并核对价格
(3)交易（日常作业）一
订单管理；
管理数据输入
四、举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献：
销售成本项目直接影响营业帐户、底线利润及损益表。比如原材料这个KPI原材料成本直接构成了销售成
本，销售成本的节约使利润增加。采购人员通过采购，应用采购技巧和战术使原材料采购成本降低，从而
为组织的利润做出贡献。
五、供应链的业务过程：
(1)采购
(2)仓储和库存管理
(3)与增值有关的制造
(4)储存和交付产品
(5)客户关系管理．
六、采购流程测量的I<:PI最佳实践：
(1)设定采购角色
(2)采购手册和流程图
(3)工作步骤
(4)采购政策和道德标淮
(5)五个合适：质量、数量、价格、时间和地点
(6)合同授予标准标书
(7)管理内外客户
(8)是否拥有完备的IT系统
七、与组织结构相适应的采购方式
集中采购—中央采购部门
分散采购
混合采购
分类采购
集团采购—政府、学校、行政事业单位
合作采购
八、完成公司目标的采购人员所需要的能力的测量
能力可以通过以下几个要素来测量巧、经验、知识、态度和资格客观测量：
1、按规定的能力水平体系找出差距
2、达到能力水平的时间
3、经过测量是否有进步
主观测量
1、干得如何
2、指导或培训后的进步如何
3、团队合作或业务关系有所改进吗
第四章成本和定价方法
本章2011年复习知识点：
本章关键词：
1、可变成本的管理。
2、固定成本的管理
3、成本信息获取应考虑产品生命周期的变化：
一、可变成本的管理
(1)直接人工成本
(2)直接材料成本
(3)直接管理成本（费用）
二、固定成本的管理：
固定成本包括：厂房、行政部门成本、管理职能成本、健康和保险、安全、设备管理服务
三、成本信息获取应考虑产品生命周期的变化：
成本或价格会随着时间而改变
规格和质量等级会改变
一段时间以后的重新设计
增加或去掉一些加工工作
工作的变更
第五章库存管理测量
本章2011年复习知识点：
本章关键词：
1、仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指标有哪些？
2、从供应链角度考察库存的关键绩效指标（kpi）
一、仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指标有哪些？
(1)财务的关键绩效指标<和经济性相关的）
①采购成本
②仓储成本、运营和人力成本③库存周期④库存的损失⑤平均库存价值
(2)运作的关键绩效指标（和效率相关的）
①要保存多少库存一库存的广度和深度．库存量
②库存的方式和管理方法
③帕累托80120法则或ABC分析法
(3)库存／库存交付服务（和效力有关）一即满足客户的程度怎么样？
①服务满意标杆：高标准：95-98%；中标准：91-95%；低标准<90%
②库存商品的损坏或淘汰比率一缺货的影响。
③分拣率或处理率
④维修的比率
⑤改进服务水平的成本．收益分析
建立仓储和库存绩效指标是一个指标体系，而不是一个指标，这些指标并不是互相排斥的，在实践和实
际
工作中可以根据实际情况进行调整形成适用组织发展的一个基本框架。
二、从供应链角度考察库存的关键绩效指标（KPID
从供应链角度考察，关注供应商的存货满足的程度如何，加强供应商的管理，通过持续的改进来保证企业
强大的竞争力，这种库存管理流程是一种客户驱动的流程，设定目标绩效和关键绩效指标KPI，主要包括：
(1)高级经理依据数据来发现长期趋势，并据此制定战略计划或者库存投资计划
(2)运营经理依据关键绩效指标来制定中期的工作量计划和交付服务标准
(3)操作人员依据这些指标来调整自己每一单和每一周的工作效率和工作质量
第六章信息技术和数据管理
2009年考试范围：考试题目
信息系统演变的步骤
本2011年复习知识点：
本早关键词：
1、信息系统演变的步骤：
2、信息系统的重要性
3、采购系统系统的关键因素：采购系统的基本目标和功能
一、信息系统演变的步骤：
运作、巩固、整合、优化和创新
二、信息系统的重要性
(1)有利于实现组织的战略和战术目标
(2)帮助企业不断提升其服务的能力
三、信息系统与供应链管理的绩效测量
企业根据供应链rr＼rs糸统将数据库中的库存数据库、供应商数据库、采购订单数据库与物料管理mrp 采购决策对采购订单和合同管理以及供应商数据管理。从而保以及客户订单结合进行采购决策管理：根据证了整个采购过程的真实准确？及时提高；了整个采购的绩效。
四、采购系统系统的关键
采购系统的基本目标和功能
采购系统的基本目标：
(1)接收和识别客户需求
(2)识别特定的供应源
(3)保证审计流程和权威性
(4)使采购方能够同意并确定供应的价格和条款
(5)从采购系统可以生成交付订单或合同
(6)保证按订单要求交付货物
(7)生成订单和合同作为支付流程的基础文件
(8)生成采购报告
采购系统的功能：
(1)合理的供应商基础管理
(2)使用杠杆购买力量所产生的机会
(3)减少采购成本的机会
五、系统信息是取得选定商业目标的关键工具，有用的、准确的、及时的系统信息支持采购决策，提升业
务和服务部门的绩效，信息技术和数据管理的主要应用在以下三个方面以实现增值：
1．采购职能绩效管理
采购职能部门本身是为企业提供服务的一项成本，是TCA或TCO的一个成本要素，因此把这部分成本作为绩效管理的-部分进行管理以提高效率和效力，要充分重视信息系统的作用，把信系统统的使用和
运行数据的收集与管理作为绩效管理的重要内容，通过信息系统来支持、帮助、跟踪、记录和收集信息，
提高运作的效率和效力。
2．供应商绩效管理
使用管理信息系统来收集供应商的绩效'》绩效订IT／IS理，来促进对现有供应商的绩效：如何管理和现有供应商的关系以及如何管理现有供应商的绩效，IT／IS系统能够为交易、运营和战略管理的目标而收
集数据，并整理信息以提高管理绩效
3．采购人员绩效管理
采购人员是供应链中霍翟寨襄和辅助寰挈的重要人力资源，员工的IT能力对采购工作、信息系统的有效使用至关重要，同时充的作用L对员工的情况、能力、服务、技能等绩效进行绩效考核，有利于更好的工作同时全面提高员工使用IT技能以获取的绩效。
第七章为什么要评估供应商
2010年考试题目：
1、论述评估供应商绩效的誓五个合适刀模型o(25分)
本章是2011年复习知识点：
本章关键词：
1、采购的挑战是活的最好的供应商，对采购部门的影响
2、评估供应商绩效的“五个合适”模型。
3、评估供应商绩效测量的基本指标
4、供应商绩效测量的基本指标
5、保持共同优势的因素：
一、采购的挑战是获得最好的供应商，对采购部门的影响有
1．供应商的能力和绩效需要测量
2．选用合适的工具、管理技术、思想和方法
3．需要长期测量
4．结果与过去的绩效以及其他标杆进行比较
二、采购挑战是获得最好的供应商，根据产生的现金价值，力为组织提供商品和服务。对组织提供的商业业
绩的影响应考虑的指标有：评估供应商绩效的：“五个合适”模型
1．合适的价格：采购价格的减少直接影响到组织的利润，采购节省的费用就等于增加5%--10%销售额，这就
是很多组织更加重视采购的原因。
2．合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。只有设计得好，质量使
成本相应的减少，减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感‘比弥补质量问题更重要。
3．合适的数量：它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本如准时制生产和精益生
产，都需要供应商送来需要数量的商品的能力
4．合适的地点：货物必须送到正确的地点，否则对降低库存是致命
5．合适的时间：合适时间将货物送到，才能保证准时生产和降低库存，延误的配送会导致严重的生产和服
务问题。
用五个合适来选择最好的供应商，来提高企业的绩效，同时也提高了整个供应链的绩效
三、采购对组织的重要性表现在：
(1)订单
(2)发出订单的价值
(3)检查和更新测量方法可用的时间和资源
(4)采购时一次性还是长期的需求
(5)供应商控制之外的因素
四．供应商绩效测量的基本指标
1．交货质量：测量在规定的条件，规定的时间中接受到货物比例
2．产品质量：IS09000或全面质量管理对产品质量缺陷或退货加以测量
3．服务：对售后服务，事故的反应速度和紧急情况进行测量
4．价格和成本：包括如何定价、货源市场来源、提供成本细目
．供应商绩效测量的基本指标
1．整体能力：将供应商作为一个整体来测量。供应商是否有能力在合作过程中按要求提供服务和产品2．财务的稳定：在不同时期财务是否稳定，遇到困难问题时财务的稳定情况以及能否经受住必要的财务考验
3．贡献的能力：供应商是否有能力在公司需要时为公司的发展做出积极的贡献。因供应商的地位和市场不停变化，测量必定是长期的，因此，不同的企业绩效测量考核也不一样，所以，基本和高级测量指标要
区别应用
4、质量管理在供应商绩效测量中的重要性
质量在绩效测量考核中的重要性及指标P127
质量在供应商绩效考核中有重要的地位，越来越受到重视。质量问题已不只是基本的“能用”问
而且包含着供应商的商务绩效的许多反面，此外，质量控制和管理供应链像公司一样运转，通过理念灌
输来提高产品的质量，使每一个流程都保持提高质量，质量已经成为整体设计和产品的生产流程的关键
所在。具体质量的测量指标包括：
1．供应商的测试能力和设备
2．供应商的生产人员培训和技能
3．供应商的机械设备
4．供应商的技术投资
5．生产或流程的管理方法
6．组织和管理质量系统如TOM和六西格玛
7．供应商的质量认证IS09000
8．一般管理结构和整体的质量感觉
在质量管理中，要把质量管理延伸到供应商的业务流程中。从而由靠检查保证质量延伸到将质量建造进去，最终按照全面质量管理衍生到供应链的上游企业供应商与供应商合作设计产品和流程将质量设计进去。
五、与供应商建立关系与绩效测量—一以战略的角度发展与供应商的关系
质量管理的方法越进步，关系就越和谐，在保持合理的商业化和专业化的行为的同时，关系是灵活和开放。好的流程有助于建立这种平衡，并且促进双方的信任和开展双边的公开评估，且对立的关系是不可
能有生产能力的。从战略角度更加关注发展关系。伙伴关系的寻源是在采购方、客户和供应商之间，在
约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。一般来说应该有三种关键的目标：
1．通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链
2．平等的，共享技术和成本信息来保证续的改进
3．长期的承诺，组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率
这种关系要基于信任合作灵活开放和公开的评估，并在约定的目标基础上建立长期战略合作伙伴关系。
六、获取共同优势而进行的测量
．供应商选择中测量和供应商测量后评估的不同点及相同点（评估和评定的区别和联系）
1．联系（相同点）：无论是评估还是评定，也就是测量前与测量后，其针，对象和内容是相同的，都是针对项目，成本项目所做的测量
2．区别（不同点）：同一项目评估和评定的指标不一样
1)测量前，供应商评估的目的是优选供应商，测量供应商的潜在能力如供应源，搜寻以此形成选择的基础，而不做一般考核。
2)测量后即供应商评定（选择供应商后的测量）是测量供应商的实际绩效，合同的执行情况，不合格率具体指标，以此来对供应商进行等级评定。
保持共同优势的因素：
(1)公平公正的评价
(2)共同讨论和解决生产中遇到的问题
(3)提出设计、成本削减、库存控制新技术和其他互利机会的问题共同解决
(4)共同营造环境来提高业务的盈利性
第八章供应商流程测量的步骤
本章关键词
1、采购流程的关键阶段
2、授予前评估的步骤
3、授予后评估的步骤：
4、推荐和反馈
5、行动、监控和反馈
6、持续评审
一、采购流程的关键阶段有哪两个？
1、供应商的选选择——供应商授予前的测量
2、合同签订后的执行——供应商授予后的测量
二、供应的评估授予前评估的步骤：选择供应商是采购的一个关键职能，在供应商授予前，采购经理需
要建立一个流程来评估新的供应商，授予前评估的关键步骤是：
1、计划和准备：通过充分准备和好的计划帮助企业获得好的绩效结果
2、活动和个体的评估：使评估有效率和有效力进行。
3、评估和报告结果：得到供应商评估的有效数据并加以分析、整理。
4、推荐和反馈：使供应商响应发现不足并改正纠正。关键阶段一推荐和反馈
三、供应的评估授予后评估的步骤：
授予后的评估称为供应商等级评定，其评定的步骤包括：
1、计划
2、介绍
3、行动监控和反馈之白
4、重组即流程再造
5、行动监控和反馈：通过评审和改善的循环实现持续改进
6、关闭系统关段一行动、监控和反馈
四、如何开展内外部供应商反馈和纠正活动五个步骤）
无论是授予前的评估还是授予后的评估，（舞需要构建反馈和纠正活动的流程，在反馈活动中，收集数据、处理数据并反馈给供应商使其绩效得到改进。反馈的目的在于发现问题共同解决问题，交流合作以及建立关系。内部的反馈有助于采购职能主动采取绩效改进行动。信息交流和沟通都是很好的绩效改进渠道。
五、供应商测量流程如何开展持续评审
反馈对绩效改进非常重要’但反馈不是一次性作业’而是要持续评审，使反馈持续化，督促和帮助供应商改善绩效’制定改进措施，最终实现提高评审绩效。这种持续评审方式进行定环境不同而改变。这些方式在长期合同中形成逐步提升运做水平和措施。
持续评审每周、每月、每季和每年都要卉展，还包括特殊问题和紧急情况的处理。评审的建议和策略有：
1、召开积极的非正式会议进行评审
2、访问供应商办公地点获取收益
3、在供应商办公地点派驻采购人员开展评审
4、准时制-jrr合同亲自参与亲自指导以提高沟通的效率及亲密合作度。
第十二章财务评价
2010年考试范围：考试题目
用恰当的例子说明采购方可用来评估供应商的三个财务比率或财务数据o（9分）
本2011年复习知识点：
本关键词：
1、财务部门的角色、作用和贡献
2、进行财务评估的好处（为什么进行财务评估）——财务评估
3、第三方评估和内部人员评估财务一谁来进行财务评估
4、财务评估的工具：（如j用财务工具评估供应商
1、财务部门的角色、作用和贡献
(1)运用会计报表分析供应商——选择供应商运用会计报表分析企业的采购绩效，会计报表主要包括资产负
债表、损益表和财务状况变动表
(2)审计和防止舞弊
(3)成本控制分析
(4)信用等级审查
(5)一般财务支持
(6)年度报告的评审
(7)第三方财务报告
2、进行财务评估的好处（为什么进行财务评估）
(1)在合同签订之前要确保供应商在合同履行期间的财务是稳定和资金充足。
(2)在合同的履行期间还要检查供应商的财务状况没有受到供应商自身行为或其他市场情况的影响
(3)合同需要重大修改'供应商要有相应的资金支持。降低财务风险。
3、第三方评估和内部人员评估财务的比较一优缺点比较谁来评估财务）
(1)成本：第三方比企业内部财务人员评估昂贵。
(2)技巧：第三方比企业内部财务人员在必需的技能更专业，更胜任评估。
(3)培训：让第三方参与评估，第三方的支持
(4)时间：如果评估复杂和耗时，尤其是大合同，内部财务需要第三方财务评估支持。
(5)行政的或程序上：企业或政府在行政和程序上可能限制外部第三方。
(6)规模：规模越大的企业越需要第三方财务评估的支持
(7)创新和新方法：公共部门的私人融资PIF往往需要专家的财务技术支持，因此第三方的创新和新
方法要比组织内部更具有优势
(8)公正：内部操作在评估中无法体现公正，第三方则公正性强。
(9)利益冲突：内部操作要比第三方具有优势。
(10)地理或位置：使用第三方将有助于评估海外或远距离供应商成本最小化。
4、财务评估的工具：（知何利用财务工具评估供应商）
组织主要运用财务比率分析法对供应商进行评价，财务比率分析法主要有：
绩效比率和财务状况比率
(1)绩效比率主要包括：
1)运用资本收益率=营业利润／运用资本
2)销售利润率=营业利润／销售额
3)资产周转率=销售额／运用资本
(2)（财务状况比率）
1)流动比率=流动资产／流动负债
2)速动比率=（流动资产一存货）／流动负债
第十四章供应商开发与供应商账户管理
本章2011年复习知识点：
本章关键词：
1、供应商开发、供应商开发的目的
2、运用四象限矩阵法识别主要供应商，
3、识别主要供应商的重要性
4、供应商开发的方法及注意事项
5、供应商账户管理的内容
一、更积极地开发和控制供应商
1、开发供应商帮助其达到更高的水平
2、开发现有供应商的绩效和潜力
3、建立长期的战略伙伴关系
4、以积极的方式处理和供应商的关系
5、与里程碑相对应的进度定期检查和改进使供应商成长和进步
6、激励供应商、技术财务、设备和方法等给予徭应商支舟茄帮助
二、运用四象限矩阵法识别主要供应商
根据蒴吏值争凰险两个因素，运用四象限矩阵将供应商可以分为四类：
1、关键／战略物品一—供应失败会给企业带来供给风险关键供应商
2、瓶颈物品——高度量要和风险性——关键供应商：主动管理
3、杠杆物品——容易替换‘
4、常规和非关键物品——随意可以进行采购
二、供应商开发：供应商开发就是对供应商实施帮助o供应商开发的方法：
1、建议
2、财务
3、技术
4、人员
5、采购
6、供应链优势
三、供应商开发的注意事项：
1、以现有的可提高的供应为开发对象
2、供应商开发需要良好的沟通
3、大公司带动中小型企业的好方帮助中小型供应商企业创造核心竞争力，激励创新
4、供应商开发计划开始实施之前：必须按照协定的标准进行供应商绩效测量
5、供应商开发团队具有多方面的功能，共同改进共同基础的领域。
6、供应商开发在公共部门也可以进行。
7、开发计划是针对供应商设计
8、帮助本国企业在更高层次上开展业务。
四、供应商账户管理的内容
1、供应商背景
2、财务和业务状况
3、合理信息
4、绩效信息
5、帐户分析
6、未来的关系目标
7、
管理目标8、管理要点10、管理执行总结
第15章为何测量采购人员的绩效
本章2011年复习知识点：
本章关键词：
1、组织中机构合理管理得当的方法可以确保采购人员为什么要进行采购人员绩效管理。
2、组织中建立良好绩效管理体系应达到下列要求：绩效管理对组织的好处
3、探探奖赏和晋升与个人的联系
4、管理不善的绩效方案所存在的问题
5、更广阔的掼蛋和人才投资
第一节：绩效管理与采购人员
组织中机构合理管理得当的方法可以确保采购人员为什么要进行采购人员绩效管理。
1、提高技能和知识
2、做出更好的贡献
3、更好的理解总体目标和经营战略
4、高涨的积极性和士气
第二节绩效管理与组织
组织建立良好绩效管理体系应达到下列要求：绩效管理对组织的好处
1、提高员工绩效
2、更加顺畅的交流和反馈
3、获取信息
4、程序和法律要求
第三节周期测量持续测量和年度测量
对采购人员的测量要做到持续的、周期的和年度的测量。
第三节谈谈奖赏和晋升与个人的联系
绩效测量与奖赏和晋升相关彤鸯保绩效测量做到：
1、开发人才。通过绩效测量巢霁发人才，提高采购人员执行能力，根据组织政策是人才快速升迁。
2、提高积极性，营造公平和受人尊敬的评估体系以及高额奖励来提高员工士气，激励其工作更加努力、
为组织提出改进爰，提高创新能力。
3、财务奖励。财謦婪励是一种奖赏激励，这种奖赏有三种方式：管理者的决定、自动升级和组织的奖
励方案。
第四节管理不善的测量方案所存在的问题
1、必须给予评估工作优先权
2、压力过大和经营被错过
3、变化的目标和优先权
4、缺乏保密性
5、管理者不倾听审核会议反馈
6、缺乏良好的信息
7、人员与供应商绩效的关联
8、缺乏培训和实践
第六节更广阔的观点和人才投资
1、对员工发展的承诺
2、对所有员工培训和发展需求的定期审核
3、员工培训和发展行动贯穿整个雇佣期间
4、建立有效的持续评估机制
第20章采购人员与供应商绩效的关联
本章2011年复习习知识点：
本章关键词：
1、现行绩效测量方法的缺点
2、如何理解采购部门绩效测量让相关利益者广泛参与
3、其他利益相关者与绩效考评的关联
一．现行绩效测量方法的缺点
1．测量程序设计只满足了所有者的利益
系统设计对视野太窄，过于向内看，没有与更广阔的企业目标相结合或者系统运行没有被高级管理层次所
监控
2．信息泛滥
数据管理系统，因得不到数据支持，数据泛滥过多，使评估负担过重无法有效运行3．目标设置太高
数据设置的太高，即使是管理最有效地体系，也无法达到，一是取治压力使组织的结构或资源相对于目标
的设定，不充分或无能为力，二是时间设置不切实际。
4．不适合部门需要
绩效测量没有考虑工作，本质特征、或绩效测量系统过于主观
5．系统错误。绩效测量体系内部的错误使测量变成了一种机械的过程
6．责备。许多绩效测量，没有充分考虑到相关利益的观点和愿望才是最大的缺陷
二．如何理解采购部门绩效测量让相关利益者广泛参与的观点
让相关利益广泛参与绩效测量的观点认为，企业的绩效不仅仅表现在资产负债表中，更多的表现在提供供应链基础上的相关利益者。相关利益者参与可避免绩效管理变得过于舒适，利益相关者主要包括：公
司的管理团队，内部客户和供应商。
1、公司管理团队主要关注采购绩效预定达到的分级目标和达成目标的方式及对公司的影响
2、内部客户：客户认为采购部门过于机械化，影响丁他们所希望得到的产品和服务，加强客户与采购部
门之间的交流和联系能够部分地解决这个问题，让客户参与到采购部门的绩效测评系统中，也会为绩效测
量带来非常有益的贡献。采购部门要关注内部客户在采购时从以下两个层次来进行采购：’第一，提供客户
需要的产品按“五个合适“：“合适的产品，合适的质量，合适的价格，‘合适的时间和交付和合适的数量”
来实施采购；第二，按照合理的服务和专业水平进行采购即增值服务来推动企业向前发展。
3、供应商：见第三节
三．供应商与采购绩效测量之间的关联
供应商是整个行业的利益相关者，关系到整个行业的整体效益。供应商的供货绩效不好，主要的原因是供应商与采购部门之间的关系存在问题，而且镥在采购部门。供应商的态度和作用对企业改及供应商对
团队的认识都有重要的影响。
供应商在采购绩效测量中的贡献可分为两个方面：
1、采购业务绩效如何
(1)是否由采购部门处理交易过程？
(2)供应商认为采购是否容易进行？
(3)日常沟通是否顺畅？
(4)出现疑问能迅速进行反应吗？
(5)付款过程快捷吗？
(6)招投标过程中对供应商的态度是否友好？
2、采购过程发生了哪些增值
(1)积极的合作而带来额外利益
(2)成本降低机会
(3)为佾值工程研究和价值分析献计献策
(4)供应商对使用者或采购人员进行培训和发展’‘’
(5)采购部门对生产或流程的改进以及新材料新技术有所反应
(6)是否接受改善沟通方式的意见
供应商的意见和建议采购部门应该积极支持，从而共同努力为客户提供更加优质的服务。
四、其他利益相关者与绩效考评的关联
．除了公司的管理团队，内部客户和供应商三个主要的利益相关者对组织的绩效测量贡献。其他利益相关者同样会对采购绩效测量做出贡献。这些其他利益相关者主要包括：一。
1、财务：实现财务节约和利润提高
2、操作管理：保证最小敌对反应和不良公众影响来实现增值3
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
(采购管理)采购必备的知识汇总
采购必备的知识汇总 采购知识（一）：采购的分类 （一）按价格分类 1.招标采购 2.询价采购 3.比价采购 4.议价采购 5.定价采购 6.公开市场采购 （二）按采购主体分类 1.个人采购 2.集团采购 （三）按采购方法分类 1.传统采购 2.科学采购1）订货点采购2）MRP采购3）JIT采购4）供应链采购5）电子商务采购 采购知识（二）：采购的价值 （一）采购利润杠杆效应 使得采购在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”。正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视。举个例子，假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，并且这10万元收入中将有5万元用于采购，我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成
通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即卖多1万元才行。但是不要简单的将2%和10%进行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到目标。 （二）采购降低成本和技术革新 除了直接降低采购价格，采购也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在采购知识（三）：采购部门的职责 （一）核心职责 1．首要任务是保证本单位所需产品与服务的正常供应，以支持本单位生产及其他经营活动的顺利运作； 2．不断改进采购过程及供应商管理过程，以提高货物质量； 3．控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本； 4．建立可*、最优的供应配套体系； 5．利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发； 6．建立并维护本企业、本公司的良好形象； 7．管理、控制好与采购相关的文件及信息。特别是要收集有关货物质量事故的信息，重点是造成产品质量或设备故障
采购管理办法及实施细则
xx 公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2 作为采购部开展工作的规范依据。 1.3 作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4 作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1 总经理是采购部的上级直接领导。 2.2 采购部的工作直接对总经理负责。 2.3 财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1 本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。
4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责： （1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 （5）负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; （6）负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采
加强内部控制管理 提高采购管理水平
加强内部控制管理提高采购管理水平 摘要:内部控制管理作为企业自律和自我约束的一种管理手段和技术,已在企业管理工作中得到了广泛的应用,并且发挥着越来越重要的作用。本文从认识、制度、程序、执行四个层面,对如何通过建立和加强企业内部控制管理工作,来提高物资采购工作的管理水平进行了论述,并着重对采购工作的内部控制管理程序进行了说明,以供大家研讨。 关键词:物资采购;管理;控制 内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务,是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险,由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点,因为采购直接关系到生产的质量,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本,高效益的重要环节。那么,如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平呢? 笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。 一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。 从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。 二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。 建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。 三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。 内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。 (一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的
采购管理考试重点
1.什么是采购？狭义的采购是买东西，就是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、通过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收付货款的过程。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。从环境获取所需的有形或无形物质，这种行为称之为采购。广义的采购除购买之外，还可以通过租赁、借贷和交换等途径来完成。采购还可以从以下几方面全面理解概念：（1）采购是从资源市场获取资源的过程。（2）采购是商流过程和物流过程的统一。（3）采购是一种经济活动。 2.ORM通常是指企业日常采购的办公用品和服务，MRO是指维持企业生产活动持续进行的维护、修理、装配等所需的间接物料（包括备品备件、零部件等，如润滑剂）。 3.采购管理的作用：采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例；资产收益率= 净资产/总资产=(净利润/销售收入)*（销售收入/总资产）资产收益率表示资产利用的效果，指标越高，表明资产的利用效果越好！；（1）直接作用a.采购管理可以通过实际成本的节约显著提高营业利润。b.通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本转转率做出贡献c.通过科学的采购流程管理，能够对企业的业务流程重组及组织结构的改革做出贡献。d 采购部门通过与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。（2）间接作用：除了直接降低采购成本，采购职能也能够以一种间接的方式对公司竞争地位的提高做出贡献。这种间接贡献以产品标准化、质量成本的降低和产品交货的时间缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的资金更加实在。a.产品标准化b.减少库存c.增强柔性d.对产品设计和革新的贡献e.提高企业部门间的协作水平。 4.采购管理的具体目标： (1)提供连续的物料、供应和服务，保证企业的正常运转。 (2)使存货投资和损失保持最小 (3)保持并提高质量。 (4)发现或发展有竞争力的供应商。 (5)条件允许时，将采购作业、采购物料标准化。 (6)用最低的总成本获得所需物资和服务。 (7)提高企业的竞争地位。 (8)在企业内部与其他部门建立和谐且有效率的工作关系。 (9)与供应商建立合作伙伴关系。 (10)缩减企业的经营周期和备货周期。 (11) 以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标 5.（1）集中采购：企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行 优点１、有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本 ２、易于稳定本企业与供应商之间的关系，对于供应商而言，也可推动其有效管理 ３、降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转 ４、有效地遏止腐败 ５、有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率 ６、有利于标准化 7、减少了管理上的重复劳动 8、避免企业内部不必要的竞争 缺点１、增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购； ２、非共同性物料集中采购，并无折扣而言； ３、采购与使用单位分离，不利于规格确认等 （2）分散采购：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。 （优点）对利润中心直接负责（缺点）采购能力分散，缺乏规模经济 对于内部用户有更强的顾客导向缺乏对供应商统一的态度
某公司采购管理实施细则
xxx公司采购管理实施细则 第一章总则 第一条为了规范采购行为，降低采购成本，防范采购风险，提升采购质量，根据国家相关法律、法规和中国xxx公司、省公司采购管理相关规定，结合xxxx公司的实际情况，特制订本实施细则。 第二条本细则适用于xxxx公司及其分支机构，以下简称xx 公司。 第三条本实施细则所称采购，是指除财务费用和人工成本以外，以书面合同方式有偿获得企业生产运营相关的工程、货物或服务的行为。 第四条本实施细则所称工程是指建设工程，包括xx设施或xxx的新建、改建、扩建、拆除等施工，以及建筑物、构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等施工。本实施细则所称货物是指各种形态和种类的设备、材料、用品等，包括但不限于工程货物、维护货物、营销用品、办公用品、劳保用品等。其中，工程货物是指与工程有关的货物，是构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必须的设备、材料等。 本实施细则所称服务是指除工程和货物以外的其他采购对
象，包括但不限于工程服务、维护服务、咨询服务、行政服务等。其中，工程服务是指与工程建设有关的服务，包括完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 本实施细则所称非工程物资和服务是指工程施工、工程货物以及工程服务以外的物资和服务，主要包括市场营销用品、生产办公用品、网络维护物资以及广告宣传服务、行政后勤服务、装维代维服务、专业咨询服务等。 第五条采购工作应遵循如下原则： （一）严格遵守国家法律法规，确保依法必须招标项目全部公开招标。 （二）严格遵循公开、公平、公正和诚实信用，坚持公平竞争，阳光择优。 （三）严格遵循企业内控管理规定，坚持规则在前、实施在后、操作规范、全程留痕、问题追溯。 （四）严格遵守采购工作的纪律与规矩，坚持廉洁自律，作风正派，纪律严明。 第二章机构与职责 第六条与采购相关的机构包括采购归口管理部门、采购需求部门、采购实施部门、采购实施小组、管控部门、监督部门和采购决策机构等。采购实施和采购决策的岗位和人员要实行分离。 第七条采购归口管理部门是指对采购工作进行归口管理的
采购管理五大利器
采购管理五大利器 主讲：鲁鹏 【课程背景】 现在企业的面临巨大成本的压力，面对供应链快速反应能力的挑战，采购管理不仅仅是采购经理一个人的事情了，这包括采购商品策略、供应链管理体系能力模式的分析，技术能力，品质管理能力以及制造能力等。而其中最难把握的就是如何领导CFT（跨职能团队）在与供应商谈判。如何实现劣势的优势转化，实现谈判的目标？ 提升企业在与供应商谈判中控制能力，帮助企业节约采购的成本，带来更大的价值。" 【课程目的】 如何改变谈判的力量？您自己属于哪一种采购管理风格？如何做好谈判的准备？如何掌握谈判的主动权？对手通常是怎样分析和对付我们的？谈判中通常会遇到哪些困难局面并应当采取怎样的对策，分析谈判前的准备工作以及谈判的过程中需要明确的要点与技巧。使学员能够在商业运作中，提高自身的实战能力、职业素养和工作技巧。 【课程对象】总经理、副总经理、生产总监、采购总监、物流经理、生产部经理、采购部经理、供应部管理、物料经理与主管。 【课程时间】一天（6H） 【课程大纲】 第一篇：有效识别采购质量与执行 一、采购的概念 二、采购管理的原则-5R 1、适当的供应商（Right Supplier) 2、适当的质量(Right Quality) 3、适当的时间（Right Time) 4、适当的价格（Right Price) 5、适当的数量（Right Quantity 三、采购管理的目标 四、采购职能 五、先进采购系统与模式 六、采购部门的决策权 1、选择供应商： 2、使用任何一种合适的定价方法； 3、对采购物料的规格提出质疑； 4、监督与潜在供应商的联系 七、采购工作在企业的价值链位置 八、采购流程模式及相关概念 九、采购新的发展趋势
采购管理办法及实施细则
xx公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2作为采购部开展工作的规范依据。 1.3作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1总经理是采购部的上级直接领导。 2.2采购部的工作直接对总经理负责。 2.3财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责：
（1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5) 负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6) 负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购，采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可，大于5万元需董事长会签方可采购，审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5.1.2 大于等于30万元以上的采购项目，需组织招投标程序，具体程序由采购部牵头组织，根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标； 5.1.3 对于采购部以外其他部门经手的采购业务（包括采购部没有参加谈判过程），采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理； 5.1.4 会同财务部确定货款分期付款和结算方式，协商使用赊购、延长支付期，减少公司采购及库存的资金占有率。 5.2 采购合同 5.2.1 采购合同的会签与审批流程： 5.2.2 合同的跟踪管理，随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况； 5.3 资金付款申请及结算（资金申请按照财务部的申请流程） 5.3.1 严格按照合同约定申请支付每一笔应付款，财务部监督管理； 5.3.2 资金付款流程严格按照公司制定的资金申请程序进行流转； 5.3.3 采购部没有经手的业务，采购部拒绝以部门名义走资金申请流程； 5.3.4 按照合同约定采购提供不了相应的发票财务部有权拒绝付款。 5.4 验收入库
2021年采购仓储管理期末复习重点总结新版
采购仓储管理期末复习重点总结 第一章采购管理与战略采购概述 1．采购是由组织机构实行过程，无论作为一种功能还是作为集成供应链一某些，它既负责采办适当质量、数量、时间、和价格货品，又负责管理供应商，并由此对公司竞争优势和公司共同战略目的作出贡献。 2．对采购理解重要包括如下几种方面：所有采购都是从资源市场获取资源过程；采购既是一种商流过程也是一种物流过程；采购是一种经济管理活动。 3．采购分类：按照价格分类：招标采购；询价采购；比价采购；议价采购 按照采购主题分类：个人采购和集团采购 按照采购办法分类：订货点采购；MRP采购采购；JIT采购；电子商务采购 按采购政策（制度）分类：集中制分类；分散制采购与混合制采购 按采购地区范畴分类：国际采购和国内采购 按采购对象分类：无形商品采购；有形产品采购 4．普通采购过程（简）：获得需求信息；对需求进行描述；拟定也许供应商并对其加以分析；拟定价格和采购条件；拟定并发出采购订单（合同）；对订单（合同）进行跟踪及催货；接受与检查；解决验收不符产品及退货；结案；记录与档案维护 5．采购管理：就是指为保障公司物资供应而对公司采购活动进行筹划、组织、指挥、协调和控制一系列活动总称。 6．采购管理总目的：以最低总成本为公司提供满足其需要材料和服务，以获得最大价值利益 7．普通采购目的：适当供应商，满足公司生产所需物料和服务；恰当质量，保证公司利益最大化；恰当数量，最大限度减少库存量；恰当时间，保证供应不间断；恰当价格，获得有利采购价格 8．采购管理发展趋势：协同采购；物流中采购整合；采购与生产筹划整合；采购管理集中化；采购管理职能化；采购管理专业化；制造/购买决策；全面质量管理和即时生产；
采购管理办法及实施细则
采购管理办法及实施细则 xx 公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用: 1、1 为规范公司采购行为, 减低公司经营成本。 1、2 作为采购部开展工作的规范依据。 1、3 作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1、4 作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2、1 总经理就是采购部的上级直接领导。 2、2 采购部的工作直接对总经理负责。 2、3 财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3 、 1 本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4、1 总经理: 负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4、2 生产部: 负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4、3 质检部: 负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面 说明。 4、4 财务部: 根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4、5 行政部: 负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4、6 工程技术部: 负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4、7 销售部: 负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4、8 采购部:
职责: 采购管理办法及实施细则 (1)负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划, 编制与之相配套的采购计划,并组织具体的实施, 保证经营过程中的物资供应; (2)认真做好市场调查与预测, 掌握物资供应情况; (3)负责各类采购合同的签订与管理、落实工作, 并负责监督 与跟进; (4)建立可靠的材料供应商, 会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5)负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6)负责对供应渠道的管理。 五、内容 5 、1 采购工作 5 、1、1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购,采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可,大于5万元需董事长会签方可采购,审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5 、1、2 大于等于30万元以上的采购项目,需组织招投标程序,具体程序由采购部牵头组织, 根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标; 5 、1、3 对于采购部以外其她部门经手的采购业务(包括采购部没有参加谈判过程), 采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理; 5 、1、 4 会同财务部确定货款分期付款与结算方式, 协商使用赊购、延长支付期, 减少公司采购及库存的资金占有率。 5 、2 采购合同 5 、2、1 采购合同的会签与审批流程: 5 、2、2 合同的跟踪管理,随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况;
沃尔玛的采购管理方法及策略
目录 1、研究背景及目的： (1) 1.1研究背景 0 1.2研究目的 0 2、基本理论及方法 0 2.1采购的概念 0 2.2采购策略 (1) 2.3供应商的选择 (1) 2.4采购价格的确定 (1) 2.5经济订货批量 (2) 3、沃尔玛企业现状及问题分析 (2) 3.1沃尔玛企业的管理现状 (2) 3.2问题概述 (2) 4、采购管理中改进的方法 (3) 4.1缺划现象的应对方法 (3) 4.2米购人员素质问题应对方法 (3) 4.3与供应商的合作关系 (5) 4.4采购新技术的应用方法 (5) 5、结论
“沃尔玛”采购管理及方法策略 1、研究背景及目的 1.1研究背景 现如今，随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所需要的产品。沃尔玛就是一典型的商品是一体化的购物广场。作为全球最大的公司沃尔玛，他的管理模式不得不让其他的公司佩服，相信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。连锁超市采购环节是极其重要的，采购的质量，供应商的选择直接影响超市的销售额。所以一个企业的发展状况和物流采购有特别大的关系。 1.2研究目的 米购物流有广义和狭义之分。广义的米购物流是指以消费为目的的社会米购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。采购物流管理，是指为 保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。所以研究采购方面对企业的发展是特别有利的，采购这个环节做好了，质量也就上去了。 2、基本理论及方法 2.1采购的概念 采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去 的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我们先
采购管理重点复习资料
'掌握内容: 1、政府采购概念和特点（P371） 概念: 指出各级国家机关和实行预算管理的党政组织、社会团体、事业单位，使用财政性资金在政府的管理和监督下，采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。 特点: 资金来源的公共性、采购主体的特定性、采购活动的非营利性、政府采购的社会性、采购对象的广泛性、行政性、规范性、影响力大。（8 点） 2、联合采购的概念和必要性（P28） 概念: 联合采购是指把需要购买同一产品的企业联合在一起，形成采购大订单以实现提高规模经济效益和降低采购成本的目标。即多个企业之间的采购联盟行为。 必要性:（1）各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门（2）多头对外，分散采购 （3）各企业自备库存，又缺乏企业间库存资源的信息交流和统一协调，使通用材料的储备重复，造成各企业的库存量增大，沉淀和积压的屋子日益增多（4）采购环节的质量控制 和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下（5）采购应变能力差 3、采购合同概念和特征（P186） 概念: 指供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。 特征:（1）它是转移标的物所有权或经营权的合同（2）采购合同的主体比较广泛（3） 采购合同与流通过程密切联系 4、采购计划概念和目的（P137） 概念: 指为了维持正常的产销活动，对在某一特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预先安排。 目的:（1）降低采购成本（2）提高采购效率，缩短采购周期（3）控制库存，提高资金 使用效率（4）合理安排采购工作（5）与其他管理协调配合 5、产品的质量成本包括哪些（P241） 包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本 6、供应市场结构的内容（理解市场结构的意思）（P115） （1）卖方完全垄断市场:是指市场上有一个供应商、多个购买者。 （2）垄断性竞争市场:是指有少量卖方和许多卖方的市场，新的卖方通过产品的差异性来区别于其他的卖方 （3）寡头垄断下的竞争市场: 是指少量卖方和许多买方，但这类兴业存在明显的规模经济， 市场准入障碍明显，价格由兴业的领导者控制 （4）完全竞争市场：是指有许多的卖方和买方，所有的卖方和买方具有同等的重要性
提升房地产开发企业采购管理能力
提升房地产开发企业采购管理能力 很多地产开发企业在项目开发的过程中往往对采购管理的重视还不够，或者还没有清楚的认识到采购对项目开发的重要性。一些企业害怕控制不了成本而将项目开发过程中大大小小材料设备尽量甲供；另一些企业项目的采购完全依靠施工进度来拉动，即由施工单位根据施工进度提出采购要求，再由采购部门根据采购要求在物色几家基本符合要求的供应商难询价、比价后，选择确定一家后实施采购；还有一些企业，觉得采购无足轻重或者没有配备足够的采购管理人员，而尽量将项目开发过程中所需要的各类材料设备乙供。无论采取以上哪种做法，房地产开发企业都从中尝到了无尽的苦，要么成本无法控制、要么进度无法保障、要么与最初设计差之千里……如何才能进一步做好房地产开发企业的采购，这一疑问困惑了为数不少的房地产开发企业。针对房地产开发企业采购种类繁杂、结构复杂、涉及的关联主体多的特点，房地产开发企业在传统采购的基础上，还可以考虑从以下几个方面进一步加强自身的采购管理。制定采购规则，合理选择采购方式房地产开发企业采购的特点，使得没有一家房地产公司可以完美的独自提供项目开发过程中的全部材料设备。为了保证项目的顺利开展，需要将一些采购外包，从而出现了甲供、甲定乙供、乙供等不同采购主体的采购行为。同时因材料设备的价值、可获得性、质量等不同，又可以分为招标采购、议标（比价）采购和直接采购等采购方式。房地产开发企业要进一步做好采购管理，首先就需要从企业及其项目的特点出发，根据采购主体、采购方式等两个维度制定企业的采购规则。明确规定项目开发过程中各项采购的采购主体和采购方式，以保证能以最高的效率合理选择采购主体和采购方式，减少不必要的论证审批环节。在设计过程中进行材料设备选型定板在很多房地产开发企业的整个设计过程中缺乏采购部门的
采购管理期末复习重点
采购管理期末复习重点 第一章：采购管理概述 1、供应物品的种类 （一）BOM是指直接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品等 （二）NON – BOM即非产品材料，是企业中不直接进入产品本身的所有产品 （三）Resale Product 即转卖品，指不在本企业生产制造，从供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM产品，即贴牌产品。 2、OEM产品，即贴牌产品：一些技术或品牌优势明显的企业先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商处购回所有产品，以自己的品牌和名义提供给市场。 3、采购管理的目标 （1）保质：指发现或发展有竞争力的供应商，确保采购物品货真价实满足质量面的要求（2）保量：指确保采购物品的数量符合要求，能提供不间断的物品供应和服务 （3）经济：指确保以最低的总成本获得所需物品和服务，使库存投资和损失保持最低限度（4）准时：就是确保采购物品以准确的时间发送到准确的地点 （5）和谐：就是在企业部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。 4、采购与供应管理的目标：⑴提供不间断的物料、供应和服务⑵使库存投资和损失保持最低限度⑶保持并提高质量⑷发现或发展有竞争力的供应商⑸当条件允的时候，将所购物资标准化⑹以最低总成本获得所需物资和服务⑺在企业部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系⑻以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标⑼提高公司竞争地位。 5、采购与供应管理的作用（1）利润杠杆作用（2）资产收益率作用（3）信息源作用（4）营运效率作用（5）竞争力要素的作用 6、供应链管理的意义 （1）供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润 （2）通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多面的效益：a总供应链管理成本降低超过10%；b中型企业的准时交货率提高15%；c订单满足提前期缩短25～35%；d中型企业的增值生产率提高超过10% 等 7、采购组织结构的设计（采购部门在企业组织中的地位） （1）采购部门隶属于生产部副总经理 （2）采购部门隶属于行政部副总经理
物料与采购管理系统(1)
物料与采购管理系统 (一) 材料分类编号 1.原料、物料的划分 2.常备料与非常备料划分 3.编号原则设定 (二) 存量控制 1.管理基准设定 2.用料差异管理 (三) 请(采)购作业 1. 请购方式设定 2. 请购部门设定 3. 请购手续及权限 4. 请购进度控制 5. 供应厂商的选择与资料建立 6. 采购方式设定 7. 询价、议价及订购作业 8. 采购进度控制 9. 采购核决权限 10. 进口事务作业 11. 厂商交货异常处理 (四) 验收作业
1. 收料作业规定 2. 超短交料处理 3. 检验规X设定 4. 检验结果处理 5. 材料退货处理 (五) 仓储作业 1. 仓位规划 2. 料位及料品标示 3. 帐务处理 4. 盘点周期方式及异常处理 5. 仓库安全管理措施 (六) 领料、发料作业 1. 材料领用规定 2. 以旧换新规定 3. 材料退库作业 4. 外协加工料交运管理 (七) 成品仓储管理 1.仓位规划 2. 缴库核点 3. 出货控制 4. 退货处理 5. 滞成品管理
(八) 滞料、废料管理 1. 滞料、废料定义 2. 滞料、废料的处理 标准采购作业程序 采购作业内容是从收到"请购案件"开始进行分发采购案件，由采购经办人员先核对请购内容，查阅"厂商资料"、"采购记录"及其他有关资料后，开始办理询价，于报价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购。详细作业程序及要点如： □采购作业程序及要点 标准采购作业细则 □请购 第一条请购部门的划分 各项材料的请购部门如下： (一)常备材料：生产管理部门 (二)预备材料：物料管理部门 (三)非常备材料： 1.订货生产用料：生产管理部门
采购管理办法实施细则
采购管理办法实施细则 政府采购实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强政府采购的监管力度，规范政府采购行为，强化政府采购预算管理，节约财政性资金，促进政府采购工作走上法制化、规范化、信息化的轨道，根据《中华人民共和国政府采购法》和《青岛市政府采购工作考核暂行办法》的规定，结合我区的实际情况，制定本实施细则。 第二条本细则适用于区级国家机关、事业单位或其他社会组织(以下简称行政事业单位)使用本级预算安排的财政性资金(预算资金和预算外资金)以及与财政性资金相配套的单位其他资金采购货物、工程和服务的行为。 第三条政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集体采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。 第四条政府采购的原则 遵循公开透明原则、公平竞争原则、公正原则和诚实信用原则。 第二章组织机构 第五条成立政府采购管理工作领导小组，由区纪委、监察局、区政府办公室、区审计局、区财政局等部门领导组成，政府采购
管理办公室对政府采购工作实施管理监督职能;具体采购行为由区政府采购管理办公室委托市财政局确认的招标代理机构负责组织实施，每次开标由采购方代表和有关专家组成评审小组，对招标情况进行评审，区纪委、监察局负责对整个采购过程实施监督。 第六条成立市北区政府采购管理办公室，履行以下职责： 1.贯彻执行《中华人民共和国政府采购法》和省、市政府采购政策，对政府采购工作实施管理监督; 2.编制政府采购预算，编制和调整集中采购目录; 3.监督政府采购资金的使用情况; 4.负责联系政府采购代理机构，并对代理机构实施采购过程监督; 5.确定采购方式; 6.建立政府采购方面的信息网络，发布政府采购信息; 7.监督政府采购标准、采购方式、采购程序的执行情况，办理政府采购的单一来源审批手续; 8.审查评标报告和合同，提出资金支付审核意见，监督合同履行情况; 9.在区长签批《单位申请购买小汽车审核表》的基础上，负责党政机关事业单位机动车辆配置证明的开具工作; 10.负责政府采购业务的账务处理，上报政府采购各类报表; 11.负责政府采购活动的档案管理; 12.受理政府采购投诉事项;
如何提升采购业务管理能力与技巧
如何提升采购业务管理能力与技巧 【课程背景】 随着网络化、信息化时代的到来，以及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一.企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略、采购流程，及谈判策略来取得竞争优势.为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该采购与供应商管理课程. 【培训对象】 供应链总监、采购总监、物流总监、财务总监、制造总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理等相关人员. 【课程特点及受益】 本次课程详细介绍供应链管理的基础知识，采购与供应商管理的策略与模式、采购谈判策略与战术等方面的内容，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购与供应商管理的经营战略，并得以从中受益. 1、了解采购与供应商管理的策略、模式，并了解业界标杆企业的做法； 2、了解并掌握采购与供应商管理的基本方法、技巧与工具，并可以熟练地加以利用； 3、了解并掌握采购谈判与供应商考核的技巧与方法. 【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性.课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状， 有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性.能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提 出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性.课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、 制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强.授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化， 混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答.
采购管理试题及答案
第一章采购管理试题及答案（一）判断题（正确的用A表示，错误的用B表示） 1.采购成本是指企业为原材料、配套件、外协件而发生的相关费用。（） 2.相对成本控制是以预定成本限额为目标，绝对成本控制是以使成本最小化为目标。（） 3.根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购战略称为品种战略。（） 4.常规品的共同特点，是供大于求。（） 5.紧缺品的共同特点，是供大于求。（） 6.单一品种采购战略，是指某一品种大批量的订购战略。（） 7.单一品种采购战略，是指同类多品种、同地多品种联合订购战略。（） 8.一个完整的招标采购包括：招标、投标、开标、评标、决标和签订合同。（） 9.由采购行为所产生的业绩和效果以及效率的综合程度就是采购绩效。（） 10.采购效率，是指通过特定的活动，实现预先确定的目标和标准额的程度。（） 11.采购效果，是为了实现预先确定的目标，计划耗费和实现耗费之间的关系。（） 12.采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。（） 13.采购过程既包含商流，又包含物流。（） 14.企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。（） 15.采购进货战略包括品种种类、性质、数量、质量等的选择。（） 16.采购方式战略包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择。（） 17.供应商选择战略包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择。（） 18.订货谈判战略包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等。（） 19.采购品种战略包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。（） 20.进货是将采购订货成交的物资由供应商仓库运输转移到采购者（） （二）单选题
采购管理实施细则
采购管理实施细则 本细则适用于公司所有物品（原料、辅助材料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品或劳务（技术、服务等）的采购，是对财务管理制度的补充。 一、采购管理制度目的 加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。 二、采购管理细则范围 本制度适用于公司所有物品（原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品）或劳务（技术、服务等）的采购管理制度。 三、采购管理制度职责 3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。 3.2采购部根据销售部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料存安全定额，编制采购计划，经分管副总经理审核，总经理批准后组织采购管理制度。 3.3行政部负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.4行政部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及经营需要编制设备的采购管理制度、办公设备维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。 3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、采购部提交申请，并经初审后经分管副总审核，总经理批准。 四、采购付款类别： ◆采购全预付款，即预付全款后发货； ◆采购部分预付款，即预付部分款后发货； ◆采购有帐期付款：即货到验收后按合同支付； ◆采购外包付款，含工程外包、软件外包。 五、商品，办公用品采购、入库及领用管理规定：
（一）、经营有关的商品、其他耗材、低值易耗品、修理用备品备件等由销售部门主管根据销售需要负责拟定《采购计划明细单》和《购入申请单》，经分管副总审核，总经理批准，交由采购部采购，采购人员根据批准的《采购计划明细单》和《购入申请单》，制定本期采购和用款计划，为保证公司资金合理、有效地使用，计划要以付款和赊销相结合为原则，并成一定比例，同时要防止库存材料的呆滞，然后报部门、公司批准后进行采购。 （二）、采购款项申请流程：采购人员填写《资金申请单》（附上《采购计划明细单》）→部门经理初审→分管副总经理总→财务经理或财务总监审核签字→总经理经理审核签字→（必要情况由集团公司财务总监审核签字）→资金部发起资金调拨申请。 （三）、采购、入库、报帐过程： 1、采购人员采购过程中在满足使用要求，保证质量的前提条件下，要进行充分的询价（询价资料上报集团财务部），对大宗采购或需长期合作的供货方，按照公司质量体系的要求对其材料质量、信用、服务等各方面进行比较，以确定供货单位。 2、每份材料采购合同或订单签定以后必须给财务一份，作为复核、付款和了解合同履行情况的依据。 3、材料送到以后，由采购人员填写材料入库单，填写时供货单位、材料名称、规格型号、单位、数量、单价、金额必须书写清楚，经部门负责人签字或（盖章）后，交仓库管理员验收，验收完毕仓库管理人员在入库单上签字或（盖章），留下仓库联作为仓库记帐的凭据。 4、采购人员凭材料发票、材料入库单财务联、《购入申请单》和《采购计划明细单》原件到财务报帐。 （四）出库、领用过程： 1、使用部门经办人填写《物品领用单》，领用部门、物品名称、规格型号、数量、用途必须书写清楚，经部门负责人签字或（盖章）后交行政部，由物品管理人员签字并发货。 2、发货时物品管理人员留下出库单的仓库联，作为仓库记帐的凭据，其他联交材料领用人和财务各一联。