《企业战略管理》第七章 竞争战略
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第七章 竞争战略
战略选择之后?
Where?= What business?
公司使命
SBU1 SBU2
外部分析
SBU3 SBU4
Where?
内部分析 公司战略 经营战略
Aera1 Aera3
Aera2 Aera4
竞争战略代表著作
竞争战略 1980
竞争优势 1985
国家竞争优势 1998
竞争战略代表著作（中译本）
从“宜家”身上学习赚钱经验 • 2003 年 9 月 1 日 ，宜（家家2居）在华销售的 1000 种商品
全部降价销售， 2003 年的新产品目录册中，平均降价 幅度达到 30% 以上。其中最大降幅达到 65% 左右。宜 家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即 降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为 3350 元以上的工薪客户群体。 • 宜家采取的策略是非常稳健的，先进行精品、高档的形 象铺垫，然后进行循序渐进的价格滑落，这使顾客始终 感觉宜家产品的价格不太高，又不让顾客觉得是便宜货， 保持着 “ 有价值的低价格 ” 的策略点。 • 跟国内的很多家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样 品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客 无一不可坐上去试试感觉。宜家出售的一些沙发、餐椅 的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是 多么的舒服！”
• 企业满足某一具体的或特定的细分市场的 需求。
固定电话 移动电话
专用通信市场-量身定做
跨地区 铁路通信 行业客户
专网+公众网
德国隐形冠军
隐形冠军
(1) 目标集中的可能——快速响应
模型
辅 全员共享技术和部门独立发展产品来加速新产品开发
助 在最基层建立自我管理团队并决策，以最低成本提高反映速度
活
高度自动化和集成的信息处理系统，包括系统中的主要顾客
美饰家俬
八一家俬
全友家俬
美禾家居
IKEA
世界各地Ikea（1）
北京IKEA
上海IKEA
广州IKEA
日本IKEA
世界各地Ikea（2）
美国IKEA
英国苏格兰爱丁堡IKEA
法国IKEA
科威特IKEA
Ikea公司活动体系图
解释性目录 信息展示 标签
顾客自 己运输
有限的顾客 服务
易于运输 与组装
顾客自 己组装
动
预先批准，网上供应商参与生产
基 与供应商 标准模块、 用快递业 使用互联 在距客户
本
紧密合作， 零部件和 务安排JIT 帮助其选 生产设备 业务，保
网加快订 最近的地 单处理速 方建立售
活 动
择库房地 点，降低 交货时间
以保证根 据新的或 特殊订单
证迅速供 应
度、缩短 后服务 销售周期 机构
迅速更换
华夏出版社
什么是竞争战略？
• 竞争战略就是在一个 产业里寻求一个有利 的竞争地位。……(其) 目的是针对决定产生 竞争的各种影响因素 而建立一个有利可图 的和持之以久的地位。
——《竞争优势》P1
SBU1 SBU3
成百上 千的企
业
SBU2
SBU4
影响竞 争的因
素
讨论的前提
• 企业已经进入了一个有吸引力的产业（五力模型）
从“宜家”身上学习赚钱经验 （4）
• 对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主 流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝 不可以“喧宾夺主”。无论是沃尔玛还是家乐福 都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的 渠道，却无法控制品牌的权益。
• 然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大 的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己 的专利产品能够最终覆盖全球。
2. 差异化战略
• 公司通过强调优于其他产品质量的属性试 图建立顾客忠诚度，而这种顾客忠诚常常 能转化为公司取得产品溢价的能力。
• 可能的产品属性：产品性能、服务、营销 渠道、良好形象……
奔驰广告 宝马广告 皇冠广告
实施差异化战略的企业
• 中国企业
• 外国企业
高
高
可
可
靠
靠
性
性
低 平庸
属性
卓越
低 平庸
• 宜家一直以来都倡导 “ 娱乐购物” 的家居文化，他们认为， “ 宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们 失望 ” 。
• 宜家最先将 “ 家居 ” 这个全新的概念引入中国，很多来宜家 的人都不是纯粹来购物的，他们已经习惯性地把它当作了一个 休闲的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被 “ 宜家文化 ” 所感染。
OLD WAYS: Meat Packing Industry
牧场养 牛
Biblioteka Baidu
运到屠宰 中心
屠宰成牛 肉
运到牛肉 市场
在市场准备 进行包装
NEW WAYS: Iowa Beef Packers
在牧场周围建立自 动化的工厂
屠宰并进行包装
运到市场
Save on shipping and cattle weight loss Utilize cheaper non-union rural labor
• 企业如何在这个产业中获得有利的、持续的竞争地位？
影响竞争地位的因素
• 竞争范围——全行业？仅特定市场？ • 自身能力——独特产品？低成本？
SBU1
Porter 的分析框架（《竞争优势》P11）
模型
战略优势
顾客察觉到的独特性
低成本地位
全
战
行 业
产品差异
全面成本领先
略
范 围
目 标
仅
限 于
目标集中
设计和营销特色相结合
构建完整、统一、 先进、覆盖全国的 通信网，具有专网 加公众网的特殊运 营模式。
(4) 目标集中战略的收益与风险
• 收益 • 无激烈竞争 • 狭隘范围的高收益 • 收益稳定
• 风险 • 竞争对手模仿 • 需求消失 • 差异缩小 • 新进入者重新细分市场
案例讨论
• 许多大型跨国公司实施的是混合战略！
(3) 成本领先的技能和资源
• 持续的资本投资和获得资本的途径； • 良好的生产加工工艺技能； • 严格的劳动监督； • 设计容易制造的产品； • 低成本的分销系统。
番禺基地
黄埔工厂 总部 年生产能力为24万辆
增城第二工厂 2006年10月投产（12万辆）
(4) 成本领先战略的收益与风险
• 收益
成本
合作广告 术人员及时 在购买媒 修理产品
活
的销售自 成本和折 动补充原 旧
体空间合 适段上建
动 材料供应
立当地的 成本优势
价值链上的思考
1 某项活动如何更有效地进行或者 干脆消除？
2
如何才能将一组相互关联的活动重 新组织或排序？
3 怎样才能通过与外部企业的联系 降低甚至消除某项成本？
案例:价值链重构
可拆卸的 配件组合
模块式家具 设计
易于生产 配件多样化
大面积停 车场郊外
有限销 售人员
增加未来购 买可能性
家庭设计 成本降低
高速通行 储存设计
顾客自选
现场大量存储
低廉的 制造成本
更多即兴 购买
库存大量 商品
年周转 库存
全部来自长期 合作的供应商
从“宜家”身上学习赚钱经验 （1）
• 瑞典宜家 (IKEA) 是 20 世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹 之一，从 1943 年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始， 不到 60 年的时间就发展到在全球共有 180 家连锁商店，分布 在 42 个国家，雇佣了 7 万多名员工的企业航母，成为全球最 大的家居用品零售商。
另一价值链重组例子
• 住宅产业化
(2)成本领先的适用条件与组织要求
• 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； • 企业所处产业的产品基本上是标准化或者
同质化的； • 实现产品差异化的途径很少； • 多数顾客使用产品的方式相同； • 消费者的转换成本很低； • 消费者具有较大的降价谈判能力。 • 结构化的组织和责任； • 经常性、详细的控制报告； • 量化目标基础上的奖励。
模型
辅 降低生产成本的流程创新//重新设计产品以减少零部件的数量
助
全员的安全培训以降低缺勤率、停工期和事故
活
减少管理层级和管理成本// 数控、集成信息减少失误、降低管理成本
动
优惠的长期合同、可靠的供应商和客户
基 全球、在 工厂的规 数控跟踪 与分销商 分包服务技
本
线供应商 模经济降 降低运输
根据我们 低设备的
成本领先的循环
低成本 更新快
高市场占有率 良
性
循
高利润
环
高成本 更新慢
低市场占有率 恶
性
循
低利润
环
(5) 常见的错误
• 集中于生产活动的成本，别无他顾 • 忽视采购 • 忽视间接的或规模小的活动 • 对成本驱动因素的错误认识 • 无法利用联系 • 成本降低中的相互矛盾 • 无意之中的交叉补贴 • 增值的考虑 • 损害别具一格的形象
• 风险
• 抵挡住现有竞争对手的 • 降价过度引起利润率降
对抗；
低；
• 抵御购买者讨价还价的 • 新加入者可能后来居上；
能力；
• 丧失对市场变化的预见
• 更灵活地处理供应商的 能力；
提价行为；
• 技术变化降低企业资源
• 形成进入障碍；
的效用；
• 树立相对于替代品的竞 • 容易受外部环境的影响。 争优势。
(3) 差异化的技能与资源
• 较强的市场营销能力 • 产品策划能力 • 创造才能及天赋 • 产品品质及技术上的良好信誉 • 来自渠道的鼎立支持 • 服务供应商之间的紧密合作
(4) 差异化的收益与风险
• 收益 • 品牌忠诚度 • 稳定的市场占有率 • 高额利润 • 正面竞争相对少
• 风险 • 差异化不能持久 • 竞争者模仿
从“宜家”身上学习赚钱经验
（3）
• 此外，宜家的店员不会像其他家具店的店员一样 你一进门就对着你喋喋不休，你到哪里她们跟到 哪里，而是非常安静地站在另一边，除非你主动 要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便 让你静心浏览。 在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非 常引人注目。在厨房用品区，宜家出售的厨柜从 摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，厨 柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显 示了门及抽屉可承受开关的次数。看了以上的介 绍，再坐上去亲身感受一番，你还会担心自己购 买后上当吗？
• 差异的基础对顾客不 再重要
• 与竞争对手成本差异 过大
西南航空公司低成本/差异化集成战略
低成本 单一机型（波音737）
使用二级机场 飞行短途航线 无食物 15分钟转向时间 不保留座位 不设旅行社定票服务
差异化 注重顾客满意度
员工全心全意为顾客 着想 为商务旅行提供新的服 务（电话和传真）
3. 目标集中战略
特 定
(别具一格集中/成本集中)
市
场
1. 成本领先战略 (Overall cost leadership)
• 企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂商。
• 当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商 时、它的低成本地位就会转化为高收益。
沃尔玛广告
• 成本＝产品生产成本＋管理费用＋财务费用＋营业 费用
• 宜家文化让顾客体会到：原来厨房可以如此整洁大方、井然有 序，客厅可以如此色彩缤纷、功能丰富，卧室可以如此温馨无 比、风情万种。顾客在宜家不但可以买到称心如意的家具或家 居用品，更重要的是也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那 样收纳等，许多的生活常识和装饰灵感在这里悄然迸发。久而 久之，宜家成为家居的代名词。
本
知名的零 部件，提
每一生产 调好JIT的 入、信息 售后服务以 过程从而 具体事宜， 量丰富的 保证顾客
活
高最终产 改进产品 确保运输 品的质量 质量并降 服务，保
广告和促 满意 销，建立
动 和形象
低返修率 证供货及 时
品牌形象
(2)差异化的适用条件和组织要求
• 研发及营销等职能部门的有效协调与合作； • 用主观因素激励； • 为创新人才提供娱乐设施； • 与重要客户建立紧密联系； • 获得技术及销售方面的杰出人才。 • 各部门的协调； • 主观测评与激励； • 创新型人才的愉快环境。
属性
卓越
(1) 差异化的来源
模型
辅 以领先技术及产品特色树立“优异”形象，生产优质产品
助 推行有效管理方式确保销售人员的技术竞争力及售后服务营销观
活 建立一个个性化客户和购买信息的数据库，用于产品定制销售、服务
动
对关键供应商进行质量控制，参与供应商的新产品开发活动
基
购买高质、 仔细监督 与客户协
进行高投 优质细微的
• 其他成本=订货作业+设备调试准备+物料搬运+信息 沟通+……
实施成本领先战略的企业
• 中国企业
• 外国企业
只要中国人涉足的行业…
(1) 成本优势的来源(一)
• 规模经济 • 专利技术 • 内部管理流程 • 采购
准时制(JIT) 精益生产(LP)
• 互联网
炎黄一号
供应链管理
成本优势的来源(二)——价值链
(2) 目标集中战略的适用条件与组织要求
• 拥有非同寻常需求的顾客； • 公司全面综合性能力较弱； • 产业中公司相对地位较弱； • 公司在某一狭窄竞争范围里具有较好的能
力和优势。 • 针对特定狭隘市场的组织和人员； • 针对特定狭隘市场的特殊销售渠道。
(3) 目标集中战略的技术与资源
• 特殊产品开发技术和能力 • 针对特定战略目标将生产技能、产品
战略选择之后?
Where?= What business?
公司使命
SBU1 SBU2
外部分析
SBU3 SBU4
Where?
内部分析 公司战略 经营战略
Aera1 Aera3
Aera2 Aera4
竞争战略代表著作
竞争战略 1980
竞争优势 1985
国家竞争优势 1998
竞争战略代表著作（中译本）
从“宜家”身上学习赚钱经验 • 2003 年 9 月 1 日 ，宜（家家2居）在华销售的 1000 种商品
全部降价销售， 2003 年的新产品目录册中，平均降价 幅度达到 30% 以上。其中最大降幅达到 65% 左右。宜 家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即 降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为 3350 元以上的工薪客户群体。 • 宜家采取的策略是非常稳健的，先进行精品、高档的形 象铺垫，然后进行循序渐进的价格滑落，这使顾客始终 感觉宜家产品的价格不太高，又不让顾客觉得是便宜货， 保持着 “ 有价值的低价格 ” 的策略点。 • 跟国内的很多家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样 品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客 无一不可坐上去试试感觉。宜家出售的一些沙发、餐椅 的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是 多么的舒服！”
• 企业满足某一具体的或特定的细分市场的 需求。
固定电话 移动电话
专用通信市场-量身定做
跨地区 铁路通信 行业客户
专网+公众网
德国隐形冠军
隐形冠军
(1) 目标集中的可能——快速响应
模型
辅 全员共享技术和部门独立发展产品来加速新产品开发
助 在最基层建立自我管理团队并决策，以最低成本提高反映速度
活
高度自动化和集成的信息处理系统，包括系统中的主要顾客
美饰家俬
八一家俬
全友家俬
美禾家居
IKEA
世界各地Ikea（1）
北京IKEA
上海IKEA
广州IKEA
日本IKEA
世界各地Ikea（2）
美国IKEA
英国苏格兰爱丁堡IKEA
法国IKEA
科威特IKEA
Ikea公司活动体系图
解释性目录 信息展示 标签
顾客自 己运输
有限的顾客 服务
易于运输 与组装
顾客自 己组装
动
预先批准，网上供应商参与生产
基 与供应商 标准模块、 用快递业 使用互联 在距客户
本
紧密合作， 零部件和 务安排JIT 帮助其选 生产设备 业务，保
网加快订 最近的地 单处理速 方建立售
活 动
择库房地 点，降低 交货时间
以保证根 据新的或 特殊订单
证迅速供 应
度、缩短 后服务 销售周期 机构
迅速更换
华夏出版社
什么是竞争战略？
• 竞争战略就是在一个 产业里寻求一个有利 的竞争地位。……(其) 目的是针对决定产生 竞争的各种影响因素 而建立一个有利可图 的和持之以久的地位。
——《竞争优势》P1
SBU1 SBU3
成百上 千的企
业
SBU2
SBU4
影响竞 争的因
素
讨论的前提
• 企业已经进入了一个有吸引力的产业（五力模型）
从“宜家”身上学习赚钱经验 （4）
• 对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主 流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝 不可以“喧宾夺主”。无论是沃尔玛还是家乐福 都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的 渠道，却无法控制品牌的权益。
• 然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大 的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己 的专利产品能够最终覆盖全球。
2. 差异化战略
• 公司通过强调优于其他产品质量的属性试 图建立顾客忠诚度，而这种顾客忠诚常常 能转化为公司取得产品溢价的能力。
• 可能的产品属性：产品性能、服务、营销 渠道、良好形象……
奔驰广告 宝马广告 皇冠广告
实施差异化战略的企业
• 中国企业
• 外国企业
高
高
可
可
靠
靠
性
性
低 平庸
属性
卓越
低 平庸
• 宜家一直以来都倡导 “ 娱乐购物” 的家居文化，他们认为， “ 宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们 失望 ” 。
• 宜家最先将 “ 家居 ” 这个全新的概念引入中国，很多来宜家 的人都不是纯粹来购物的，他们已经习惯性地把它当作了一个 休闲的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被 “ 宜家文化 ” 所感染。
OLD WAYS: Meat Packing Industry
牧场养 牛
Biblioteka Baidu
运到屠宰 中心
屠宰成牛 肉
运到牛肉 市场
在市场准备 进行包装
NEW WAYS: Iowa Beef Packers
在牧场周围建立自 动化的工厂
屠宰并进行包装
运到市场
Save on shipping and cattle weight loss Utilize cheaper non-union rural labor
• 企业如何在这个产业中获得有利的、持续的竞争地位？
影响竞争地位的因素
• 竞争范围——全行业？仅特定市场？ • 自身能力——独特产品？低成本？
SBU1
Porter 的分析框架（《竞争优势》P11）
模型
战略优势
顾客察觉到的独特性
低成本地位
全
战
行 业
产品差异
全面成本领先
略
范 围
目 标
仅
限 于
目标集中
设计和营销特色相结合
构建完整、统一、 先进、覆盖全国的 通信网，具有专网 加公众网的特殊运 营模式。
(4) 目标集中战略的收益与风险
• 收益 • 无激烈竞争 • 狭隘范围的高收益 • 收益稳定
• 风险 • 竞争对手模仿 • 需求消失 • 差异缩小 • 新进入者重新细分市场
案例讨论
• 许多大型跨国公司实施的是混合战略！
(3) 成本领先的技能和资源
• 持续的资本投资和获得资本的途径； • 良好的生产加工工艺技能； • 严格的劳动监督； • 设计容易制造的产品； • 低成本的分销系统。
番禺基地
黄埔工厂 总部 年生产能力为24万辆
增城第二工厂 2006年10月投产（12万辆）
(4) 成本领先战略的收益与风险
• 收益
成本
合作广告 术人员及时 在购买媒 修理产品
活
的销售自 成本和折 动补充原 旧
体空间合 适段上建
动 材料供应
立当地的 成本优势
价值链上的思考
1 某项活动如何更有效地进行或者 干脆消除？
2
如何才能将一组相互关联的活动重 新组织或排序？
3 怎样才能通过与外部企业的联系 降低甚至消除某项成本？
案例:价值链重构
可拆卸的 配件组合
模块式家具 设计
易于生产 配件多样化
大面积停 车场郊外
有限销 售人员
增加未来购 买可能性
家庭设计 成本降低
高速通行 储存设计
顾客自选
现场大量存储
低廉的 制造成本
更多即兴 购买
库存大量 商品
年周转 库存
全部来自长期 合作的供应商
从“宜家”身上学习赚钱经验 （1）
• 瑞典宜家 (IKEA) 是 20 世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹 之一，从 1943 年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始， 不到 60 年的时间就发展到在全球共有 180 家连锁商店，分布 在 42 个国家，雇佣了 7 万多名员工的企业航母，成为全球最 大的家居用品零售商。
另一价值链重组例子
• 住宅产业化
(2)成本领先的适用条件与组织要求
• 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； • 企业所处产业的产品基本上是标准化或者
同质化的； • 实现产品差异化的途径很少； • 多数顾客使用产品的方式相同； • 消费者的转换成本很低； • 消费者具有较大的降价谈判能力。 • 结构化的组织和责任； • 经常性、详细的控制报告； • 量化目标基础上的奖励。
模型
辅 降低生产成本的流程创新//重新设计产品以减少零部件的数量
助
全员的安全培训以降低缺勤率、停工期和事故
活
减少管理层级和管理成本// 数控、集成信息减少失误、降低管理成本
动
优惠的长期合同、可靠的供应商和客户
基 全球、在 工厂的规 数控跟踪 与分销商 分包服务技
本
线供应商 模经济降 降低运输
根据我们 低设备的
成本领先的循环
低成本 更新快
高市场占有率 良
性
循
高利润
环
高成本 更新慢
低市场占有率 恶
性
循
低利润
环
(5) 常见的错误
• 集中于生产活动的成本，别无他顾 • 忽视采购 • 忽视间接的或规模小的活动 • 对成本驱动因素的错误认识 • 无法利用联系 • 成本降低中的相互矛盾 • 无意之中的交叉补贴 • 增值的考虑 • 损害别具一格的形象
• 风险
• 抵挡住现有竞争对手的 • 降价过度引起利润率降
对抗；
低；
• 抵御购买者讨价还价的 • 新加入者可能后来居上；
能力；
• 丧失对市场变化的预见
• 更灵活地处理供应商的 能力；
提价行为；
• 技术变化降低企业资源
• 形成进入障碍；
的效用；
• 树立相对于替代品的竞 • 容易受外部环境的影响。 争优势。
(3) 差异化的技能与资源
• 较强的市场营销能力 • 产品策划能力 • 创造才能及天赋 • 产品品质及技术上的良好信誉 • 来自渠道的鼎立支持 • 服务供应商之间的紧密合作
(4) 差异化的收益与风险
• 收益 • 品牌忠诚度 • 稳定的市场占有率 • 高额利润 • 正面竞争相对少
• 风险 • 差异化不能持久 • 竞争者模仿
从“宜家”身上学习赚钱经验
（3）
• 此外，宜家的店员不会像其他家具店的店员一样 你一进门就对着你喋喋不休，你到哪里她们跟到 哪里，而是非常安静地站在另一边，除非你主动 要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便 让你静心浏览。 在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非 常引人注目。在厨房用品区，宜家出售的厨柜从 摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，厨 柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显 示了门及抽屉可承受开关的次数。看了以上的介 绍，再坐上去亲身感受一番，你还会担心自己购 买后上当吗？
• 差异的基础对顾客不 再重要
• 与竞争对手成本差异 过大
西南航空公司低成本/差异化集成战略
低成本 单一机型（波音737）
使用二级机场 飞行短途航线 无食物 15分钟转向时间 不保留座位 不设旅行社定票服务
差异化 注重顾客满意度
员工全心全意为顾客 着想 为商务旅行提供新的服 务（电话和传真）
3. 目标集中战略
特 定
(别具一格集中/成本集中)
市
场
1. 成本领先战略 (Overall cost leadership)
• 企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂商。
• 当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商 时、它的低成本地位就会转化为高收益。
沃尔玛广告
• 成本＝产品生产成本＋管理费用＋财务费用＋营业 费用
• 宜家文化让顾客体会到：原来厨房可以如此整洁大方、井然有 序，客厅可以如此色彩缤纷、功能丰富，卧室可以如此温馨无 比、风情万种。顾客在宜家不但可以买到称心如意的家具或家 居用品，更重要的是也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那 样收纳等，许多的生活常识和装饰灵感在这里悄然迸发。久而 久之，宜家成为家居的代名词。
本
知名的零 部件，提
每一生产 调好JIT的 入、信息 售后服务以 过程从而 具体事宜， 量丰富的 保证顾客
活
高最终产 改进产品 确保运输 品的质量 质量并降 服务，保
广告和促 满意 销，建立
动 和形象
低返修率 证供货及 时
品牌形象
(2)差异化的适用条件和组织要求
• 研发及营销等职能部门的有效协调与合作； • 用主观因素激励； • 为创新人才提供娱乐设施； • 与重要客户建立紧密联系； • 获得技术及销售方面的杰出人才。 • 各部门的协调； • 主观测评与激励； • 创新型人才的愉快环境。
属性
卓越
(1) 差异化的来源
模型
辅 以领先技术及产品特色树立“优异”形象，生产优质产品
助 推行有效管理方式确保销售人员的技术竞争力及售后服务营销观
活 建立一个个性化客户和购买信息的数据库，用于产品定制销售、服务
动
对关键供应商进行质量控制，参与供应商的新产品开发活动
基
购买高质、 仔细监督 与客户协
进行高投 优质细微的
• 其他成本=订货作业+设备调试准备+物料搬运+信息 沟通+……
实施成本领先战略的企业
• 中国企业
• 外国企业
只要中国人涉足的行业…
(1) 成本优势的来源(一)
• 规模经济 • 专利技术 • 内部管理流程 • 采购
准时制(JIT) 精益生产(LP)
• 互联网
炎黄一号
供应链管理
成本优势的来源(二)——价值链
(2) 目标集中战略的适用条件与组织要求
• 拥有非同寻常需求的顾客； • 公司全面综合性能力较弱； • 产业中公司相对地位较弱； • 公司在某一狭窄竞争范围里具有较好的能
力和优势。 • 针对特定狭隘市场的组织和人员； • 针对特定狭隘市场的特殊销售渠道。
(3) 目标集中战略的技术与资源
• 特殊产品开发技术和能力 • 针对特定战略目标将生产技能、产品