某公司员工绩效薪酬管理系统宣讲.pptx
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薪酬体系绩效考核.pptx
落地投资额度 2.5千万/季
有效项目信息
6条/季
招商渠道储备
2条/季
二类
政府委托协议
1份/季
渠道合作协议
1份/季
分值 20
考核方式 核查签约合同投资额度
30
核查实际落地投资额度
10
查看有效项目信息台账
5
查看招商渠道储备台账
10
核查政府委托招商协议签约份数
10
核查委托渠道招商协议签约份数
第17页/共22页
组织机构设置
第2页/共22页
董事长
总经理
副总经理
副总经理
党建综合部
财务管理部
产业促进部
第3页/共22页
发展合作部
运营服务部
人员编制
• 公司共编制人员60人。其中董事长1人，总经理1人，副总经 理2人，党建综合部4人，财务管理部4人，产业促进部28人， 发展合作部10人，运营服务部10人。
人员配置方式
4. 其他绩效工资的确定和发放 其他绩效工资是为表彰做出突出贡献的员工或取得显著进步的部门及个人而颁 发的一种特别嘉奖。其目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工 自觉关心公司发展第，9与页公/共司2共2页同进步。
福利
1.福利 是公司正式在岗员工所能享受到的各种专项补助性收入。
2.法定福利 主要指按照国家政策规定所缴纳的“五险一金”，包括养老保险、医疗保险、 失业保险、工伤保险、生育保险及住房公积金。公司按国家政策规定为全体员 工统一缴纳。 住房公积金、社会保险缴费基数个人和单位缴纳比例按成都市有关政策规定执 行。
2.季度绩效工资的确定和发放 季度绩效工资是公司员工在每季度考核中达到相应的等级标准，在本岗位上完 成当季度应完工作后获得的绩效奖金，月绩效工资最高标准为：9,900元/季度。 季度绩效工资分配系数分别为：等级A为1.5，等级B为1，等级C为0.75，等级D 为0.5.
绩效与薪酬体系ppt课件
NO
部门内部讨论
岗位评估
规范岗位名称
编写岗位说明 书
制定岗位编号 规则
进行岗位编号
岗位说明书运 用
结束
26
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
4
工作分析及岗位评价 开展的必要性
岗位工资制体系目前存在的问题 ● 同样，因为缺乏整套的关于个人价值和岗位价值的
测评体系，同一岗位不同人员也互相攀比； ● 以上问题，是比较凸显的、显性的，应该还
工作分析及岗位评价 开展的必要性
思考：
针对以上存在的问题，我们需要做什么？？？
岗位评价是工作分析的逻辑结果，工作分析是岗位 评价的基础。
8
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
9
工作分析
● 岗位设置 ● 工作分析 ● 岗位说明书 ● KPI指标体系 ●关键岗位胜任力模型
32
岗位评价注意事项
第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的 贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务 的情况。
33
岗位评价方法介绍
参照对象 与工作对比 与量级对比
定性分析 工作排序法 工作分类法
定量分析 要素比较法
评分法
34
岗位评价方法介绍
工作排序法是一种简单的方法，它是按排序 人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。 岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简 单的工作岗位写实来进行相互比较。
绩效工资管理系统PPTPPT课件
误。
可追溯性
系统记录了每一步计算和操作的 过程，方便对结果进行追溯和验
证。
降低人工成本
减少人力投入
通过自动化处理和简化流程，系统减少了人工参 与和干预，降低了人力成本。
提高工作效率
系统提高了工作效率，减少了人力需求，降低了 企业的人工成本。
优化人力资源配置
通过系统管理绩效工资，企业可以更加合理地配 置人力资源，优化人员结构。
03 系统操作流程
用户登录与权限管理
用户登录
员工通过输入用户名和密码进行系统 登录。
权限管理
系统根据员工角色和级别分配相应的 操作权限，确保数据安全。
数据输入与处理
数据输入
各级管理者根据绩效数据录入系统，支持批量导入功能。
数据处理
系统自动计算绩效得分，并根据预设规则生成工资条目。
工资计算与发放
绩效工资管理系统PPT
contents
目录
• 系统概述 • 系统架构与功能 • 系统操作流程 • 系统优势与效益 • 系统应用案例 • 未来发展趋势与展望
01 系统概述
定义与目标
定义
绩效工资管理系统是一种用于管 理和评估员工绩效，并根据绩效 结果确定工资水平的软件系统。
目标
提高员工工作积极性和效率，确 保工资分配的公平性和合理性， 提升企业整体绩效。
早期的绩效工资管理系统主要关 注基本的绩效评估和工资计算功
能。
发展阶段
随着技术的发展和企业管理理念的 演变，系统逐渐增加了更多功能， 如数据分析、绩效改进建议等。
未来趋势
未来，绩效工资管理系统将更加智 能化、个性化，并与人力资源管理 其他模块实现更深度的集成。
02 系统架构与功能
可追溯性
系统记录了每一步计算和操作的 过程，方便对结果进行追溯和验
证。
降低人工成本
减少人力投入
通过自动化处理和简化流程，系统减少了人工参 与和干预，降低了人力成本。
提高工作效率
系统提高了工作效率，减少了人力需求，降低了 企业的人工成本。
优化人力资源配置
通过系统管理绩效工资，企业可以更加合理地配 置人力资源，优化人员结构。
03 系统操作流程
用户登录与权限管理
用户登录
员工通过输入用户名和密码进行系统 登录。
权限管理
系统根据员工角色和级别分配相应的 操作权限，确保数据安全。
数据输入与处理
数据输入
各级管理者根据绩效数据录入系统，支持批量导入功能。
数据处理
系统自动计算绩效得分，并根据预设规则生成工资条目。
工资计算与发放
绩效工资管理系统PPT
contents
目录
• 系统概述 • 系统架构与功能 • 系统操作流程 • 系统优势与效益 • 系统应用案例 • 未来发展趋势与展望
01 系统概述
定义与目标
定义
绩效工资管理系统是一种用于管 理和评估员工绩效，并根据绩效 结果确定工资水平的软件系统。
目标
提高员工工作积极性和效率，确 保工资分配的公平性和合理性， 提升企业整体绩效。
早期的绩效工资管理系统主要关 注基本的绩效评估和工资计算功
能。
发展阶段
随着技术的发展和企业管理理念的 演变，系统逐渐增加了更多功能， 如数据分析、绩效改进建议等。
未来趋势
未来，绩效工资管理系统将更加智 能化、个性化，并与人力资源管理 其他模块实现更深度的集成。
02 系统架构与功能
公司员工绩效考核方案通用版PPT内容宣讲
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
A
岗位联动 营销分配
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
计算公式：个人营销计价=个人实际完成的有效指标/ 某岗位总有效指标*该项奖励计价
缺点
电子产品有效指标负增 长
岗位协作差
优势
通过给大堂经理的分成 增强了岗位协作力
极大提高电子产品有效性和使用率
成果：掌上银行活跃客户数名列全省前十
效益工资分配
1、50%全员分配 2、50%按积分占比分配
传统方案
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
客户经理独立营销产品 若当月客户经理在完成本月个人营销产能任 务后所产生的计价，80%兑现给客户经理， 20%入综合性收入进行二次分配
计价产品收入分配方案--岗位联动营销分配
பைடு நூலகம்厅堂个人电子产品营销计价分成
传统方案
谁营销，谁收益 按营销人业绩数考评
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
A
岗位联动 营销分配
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
计算公式：个人营销计价=个人实际完成的有效指标/ 某岗位总有效指标*该项奖励计价
缺点
电子产品有效指标负增 长
岗位协作差
优势
通过给大堂经理的分成 增强了岗位协作力
极大提高电子产品有效性和使用率
成果：掌上银行活跃客户数名列全省前十
效益工资分配
1、50%全员分配 2、50%按积分占比分配
传统方案
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
客户经理独立营销产品 若当月客户经理在完成本月个人营销产能任 务后所产生的计价，80%兑现给客户经理， 20%入综合性收入进行二次分配
计价产品收入分配方案--岗位联动营销分配
பைடு நூலகம்厅堂个人电子产品营销计价分成
传统方案
谁营销，谁收益 按营销人业绩数考评
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
《绩效薪酬管理体系》PPT课件
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1.一个好的考核体系能提供两类信息
揭示员工的一般能力信息 •了解学习和发展的潜能 •较高公司宝贵的投资对象
揭示员工特殊技能信息 •了解具备的特殊素质 •较优者胜任公司中的特定岗位
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2.什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它
3.改变态度的方法
• • • • • •
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四： 招募与甄选有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁效考核结果的十种运用技巧
运用之五： 培训与开发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五：培训与工发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九： 试用期管理的有效工具
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
1.根据特殊人力资本引导出的考核原则
考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
推论1：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
3.一个销售员业绩分析：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
4.人事淘汰的环节：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八： 奖酬分配的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
某公司绩效考核和薪酬方案(共 38张PPT)
薪酬管理
（一）薪酬管理基本原理
（二）XXX员工薪酬方案
2013年8月
年终必备：绩效考核与薪酬方
绩效考核目录
（一）绩效考核基本原理
1、考核基本用语
2、考核的意义
3、考核的原则
（二）XXX员工考核方案
1、考核的组织分工和流程
2、考核内容及考核表 3、考核量化方法 4、考核结果以及运用 5、考核申诉、例外考核和考核档案管理
审批
通过 执行例外考核 结果
2013年8月
被告知单项考 核结果
年终必备：绩效考核与薪酬方
例外考核结果实行单项奖惩措施
重大工作失误惩罚
经济罚款
降级
撤职、开除 追究法律责任 经济奖励 晋升
突出工作成果奖励
2013年8月
年终必备：绩效考核与薪酬方
考核文档归档、保管和查阅 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果等
工资等级下调原则
2013年8月
注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名
年终必备：绩效考核与薪酬方
对于XXX一线工人实行星级员工评选制度
评定周期
每个季度评选一次；一年共四次
星级累计
评定标准
采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前15％的员工可以进入星 级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素
工资等级下调原则
注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策
某公司薪酬激励与绩效管理(ppt 117页)
• 已经完成
• 已经完成
• 1月23日提交讨论
• 已提交，协信正在反馈， 指标项的分解已经已经完 成，重点工作目标协信需 要在25日之前完成
• 1月23日提交讨论
2
主要结论
经过第二阶段4周的工作，项目小组已确定了协信新的组织结构，明确了各关键岗位的 职位说明书，并且制订了集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预算等 关键程序以及业绩管理和薪酬激励系统。但是协信还必须克服一系列的挑战，以确保 新的组织结构、流程的高效运行。
现阶段应提交的项目成果
•集团总部定位、总部与下属业务单元的功能界定 •集团组织结构（包括过渡模式）、总部部门及各业务单 元职责 •关键岗位职位说明书和授权书
•集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预 算、绩效管理流程图及其流程文件 • 辅导各业务部门梳理业务流程
•职位评估培训、集团总部及业务单元关键职位评估的辅 导、职级序列设计 •集团薪酬体系方案（薪酬结构设计、薪酬水平、人力资 源成本） •集团高管及各业务单元高管中长期激励方案
* 这些内容未包括在今天汇报 文件中，请另见附录文件
阶段二
中期报告会
4周
项目汇报会
• 撰写关键岗位职位说明书和授权书 • 撰写关键管理流程 • 撰写绩效管理方案和薪酬激励方案 • 流程设计辅导、职位评估辅导 • 与协信领导层和各职能中心联络小组研讨确定关
键岗位的职位说明书和授权书 • 与各职能中心联络小组研讨确定关键管理流程 • 与协信领导层研讨确定绩效管理和薪酬激励方案
4
今日议题
第一阶段项目回顾 协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系 关键管理流程 薪酬激励 绩效管理 实施挑战及计划
5
协信的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了很高的要求
• 已经完成
• 1月23日提交讨论
• 已提交，协信正在反馈， 指标项的分解已经已经完 成，重点工作目标协信需 要在25日之前完成
• 1月23日提交讨论
2
主要结论
经过第二阶段4周的工作，项目小组已确定了协信新的组织结构，明确了各关键岗位的 职位说明书，并且制订了集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预算等 关键程序以及业绩管理和薪酬激励系统。但是协信还必须克服一系列的挑战，以确保 新的组织结构、流程的高效运行。
现阶段应提交的项目成果
•集团总部定位、总部与下属业务单元的功能界定 •集团组织结构（包括过渡模式）、总部部门及各业务单 元职责 •关键岗位职位说明书和授权书
•集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预 算、绩效管理流程图及其流程文件 • 辅导各业务部门梳理业务流程
•职位评估培训、集团总部及业务单元关键职位评估的辅 导、职级序列设计 •集团薪酬体系方案（薪酬结构设计、薪酬水平、人力资 源成本） •集团高管及各业务单元高管中长期激励方案
* 这些内容未包括在今天汇报 文件中，请另见附录文件
阶段二
中期报告会
4周
项目汇报会
• 撰写关键岗位职位说明书和授权书 • 撰写关键管理流程 • 撰写绩效管理方案和薪酬激励方案 • 流程设计辅导、职位评估辅导 • 与协信领导层和各职能中心联络小组研讨确定关
键岗位的职位说明书和授权书 • 与各职能中心联络小组研讨确定关键管理流程 • 与协信领导层研讨确定绩效管理和薪酬激励方案
4
今日议题
第一阶段项目回顾 协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系 关键管理流程 薪酬激励 绩效管理 实施挑战及计划
5
协信的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了很高的要求
公司绩效制度宣讲PPT课件
3、 组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导， 规范考核过程，对考核过程进行监督与检查；
4、 负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结 果评定员工相应的绩效工资水平，对各部门季度、年度考核工作情况进行 通报，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；
5、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
4
1、猴子喷淋试验——大家对考核的旧有认识
08.02.2021
5
2、考核目的
是管理者和员工就工作目标与如何达成目标 形成共识的过程。
通过对员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可
等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司
业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身
潜能的管理概念。
绩效管理是一个强调“管理”的过程！
。
5、审核对绩效管理体系和指标体系的调整； 6、员工考核申诉的最终处理。
08.02.2021
10
考核的组织机构及职责划分（二）
（二）
人事部职责
人事部是公司考核工作具体组织执行机构，主要职能：
1、 负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；
2、 根据公司整体经营计划下达具体考核指标，分解到各部门和岗位；
08.02.2021
6
2、考核目的
绩效管理特别强调持续不断的沟通
沟通对员工具有激励作用 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足 了员工的社交需要。
08.02.2021
7
3、考核的原则
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的激励性和结果导向原
则。
（一）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状
公司绩效考核薪酬管理方案制定企业员工管理培训PPT模板课件
输入标题
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350 300 250 200 150 100
50 0 April
June
August
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PATR 02
考核程序
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点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单 说明即可，不必繁琐。
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公司企业薪酬绩效福利管理培训讲座PPT
纯佣金模式
• 基本模式：个人收入=销售额（或毛利、利润）*提成率 • 优点：激励效应强，企业薪酬负担小 • 弊端：缺乏安全感，人员流动性大 • 适用条件：企业销售季节性或周期性强、销售量波动性强；销售人员的素质要求不高、进入壁垒低
薪金佣金 模式
• 基本模式：个人收入=基本薪金+（当期销售额 - 销售定额）*提成率 • 优点：安全感与激励性兼备，与企业目标相结合 • 弊端：激励杠杆的确定比较难 • 适用条件：销售人员队伍稳定；强调激励作用
价值取向型
工资总额=基本生活费+工龄工资+知识价值+ 岗位价值
03
薪酬和绩效的设计方式
薪酬设计方式 绩效考核设计方式
叁
以职位为基础的薪酬设计
• 保证了同工同酬
特 • 将权、责、利结合起来 点 • 过分强调岗位价值，忽视同等级岗位上职工的技术差别
• 工资晋升只有职位等级晋升一条通道
薪
酬
职位分析
设
计
总额分解 模式
• 基本模式：个人收入=销售部门工资总额*（个人当月销售额/销售部门当月销售总额） • 优点：有一定的激励作用，对企业目标的支撑、薪酬成本可控 • 弊端：内部竞争加剧、内耗
薪金佣金奖 金混合模式
• 基本模式：个人收入=基本薪金+（当期销售额 - 销售定额）*提成率+部门奖金总额*个人提奖系数 部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额 - 整体销售定额）*提奖率 个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额
计时制
计件制
计效制
固定工资制
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• 管理人员是企业战略的最终落实者
薪酬绩效管管理体系简介PPT课件
22
总裁助理
20
一类 部门
总监 副总监 总监助理
23 21 19
二类 部门
总监 副总监 总监助理
21 19 17
三类 部门
总监 副总监 总监助理
19 17 15
一类 单位
总经理 副总经理 总经理助理
22 20 18
总经理
20
二类 单位
副总经理
18
总经理助理
16
经理人员岗位序列
职务
职等
主任
20
常务副主任
十档 档差
9700 48500
500 600 700 800 900 1000 1150 1300 1450 1600 1750 1900 2050 2200 2400 2600 2800 3000
典藏PP４T 、定级
单位 集团
领导人员岗位序列
职务
职等
总裁
28
副总裁
26
总裁特别助理
24
总裁高级助理
3.3、组织评价重于岗位评价 一类组织的经理级别高于三类组织的总监助理
3.4、拓宽员工生涯渠道 可纵向晋升，可横向晋升，可做专业，可做管理
3.5、生涯渠道成就员工幸福人生 最终达到做自己喜欢做的事情，完成公司目标的同时
、实现自己理想
典藏PPT
６、辞退：
６.1、用人部门填写辞退申请及理由--------部门经理提出意见--------人力资源部批复-------主管以上人员需由总经理审批-------人力资源部备案、办理离职手续
际工作时间不足一个月者，取消其年终奖金领取资格。
典藏PPT
威琅（中国）调薪类别及流程简介
典藏PPT
人员绩效考核薪酬管理PPT模版26
绩效管理应用
绩效管理应用
绩效管理应用
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enterprise performance management training enterprise performance management training
宣讲人：某某某 时间：203X.X.X
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03
绩效组织管理 请替换文字内容，点击添加相关标题文字也可以直接复制 你的内容到此。请替换文字内容
添加标题内容
03
点击添加内容点击添
加内容点击添加内容
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点击添加内容点击添加内 容点击添加内容点击添加 内容点击添加内容点击添 加内容点击添加内容
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02
添加标题内容
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04
添加标题内容
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理
概
总
管
程
应
述则理序来自用01绩效管理概述 请替换文字内容，点击添加相关标题文字也可以直接复制 你的内容到此。请替换文字内容
绩效管理概述
SAMPLE TEXT
Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry.
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 领导对工作任务的安排不清晰 领导技能
领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可
个人
缺乏主观能动性、能力和性格特征
制度、流 程的优化
积极向上企业 文化的推进
建立提升领导 力的体系
建立员工绩效 管理系统
个人影响自身绩效的因素：
主观
主观能能动性动性
个人 绩效
难以改变！
武汉XX员工绩效薪酬 管理系统 (宣讲)
目录
• 绩效管理理论篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 薪酬管理简介篇
目录
• 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用
绩效的定义
什么是绩效? ➢ 绩效是指员工在工作过程中为公司创造
的价值增值,以及在此过程中个人 能力的提升和行为模式的持 续改进。
上级对下级的考核
绩效伙伴
工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢,
账,经理人是判官
经理人是教练
只关注结果
关注过去,关注已经完成的工作 只用于奖惩或人事任免
既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善
I. 绩效管理的目的：
➢ 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员工 的工作积极性，确保公司的可持续发展。
II. 绩效管理的适用范围： ➢XX全体员工
III. 绩效管理的定义 ➢ 绩效的定义：
影响个人绩效的因素
•生产一线员工个人绩效的影响因素
➢ 制度流程是否考虑一线人员的利益 ➢ 企业内部公平性 ➢ 个人发展空间 ➢ 环境（工作环境、企业文化环境等）
影响个人绩效的因素：
环境
积极向上的企业文化 公平公正的激励机制
领导
任务管理能力 员工管理能力
个人
主观能动性和能力
环境 领导
缺乏公平公正的激励机制
错 来解决产权、机制和经理
不懂管理等根本性的问题
22
绩效评估中可能出现的问题
• 没有落实日常工作辅导 • 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 • 没有协助部属克服障碍 • 不知道如何纠正部属错误 • 凡事都等到考核时才算总帐 • 不能贯彻要求与追踪执行状况 • 不会执行工作面谈与即时回馈 • 舍不得给予赞美与激励
直线经理
作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性 ，促进员工绩效的持续 改进。
员工本人
自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。
重要揭示：
试图用绩效考核的手段，
性格特征工作要求ຫໍສະໝຸດ 内部市场 机制沟通机制
① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；
绩效 能 力
主观能动性
工作业绩
绩效管理
绩效管理中的责任分工：
人力资源部
制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。
绩效管理：
➢ 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双 向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工 为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行 为模式的过程。
绩效管理与绩效评估的区别
绩效评估
绩效管理
上对下的评估
员工参与并反馈的工作改进讨论
只关注工作目标 单一的考核,给予评判
关注工作目标和员工技能发展两个方面 通过持续反馈后的结果认定
重点是绩效改进与员工发展
一年一次或季度、月度评估
不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的
绩效管理的特性
• 一个动态的管理过程。
➢流程稳定性不同,绩效管理的侧重点不同
流程稳定的工作，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程，
管
如:流水线工作
理
者
的 流程不稳定的工作，绩效波动性很大,是波浪型上升的过程。 作
能力与岗位要匹配 权利和资源
影响个人绩效的因素
• 营销系统个人绩效的影响因素
政策、领导的重视程度
外部 产品投放市场的时机
环
市场变化
境 公司内部的流程
内部
公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围
激励机制
个
个人素质、技能（强调应变能力
人
主观能动性、责任心和忠诚度）
领
尊重与认可
导
工作目标下达得是否清楚
与员工的沟通
绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 个人偏见 • 近期行为偏见 • 我同心理
• 绩效管理理论篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇
目
录
I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定
• 专业技术管理人员个人绩效的影响因素
领导
工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象）
考评 机制
评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定
流程 个人
职责分明、严格执行、不断优化
企业环境和融洽的氛围
环
严格执行的流程和规章制度
境
激励机制（拉开差距、及时反馈、
时效性、评估和反馈）
经营方针、决策
领
工作目标要符合SMART原则要可控
导
领导的个人行为和素质
授权,权力、资源的可得性和使用性
个
岗位与能力的匹配程度
人
个人能力（积极性、主动性、专业
知识、心理承受能力、合作性）
影响个人绩效的因素
有形绩效
绩效
无形绩效
为公司创造的 价值增值
个人能力的提 升和行为模式 的持续改进
员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升
评估的目的与绩效效标
评估目的
绩效效标
晋升 发展 加薪、奖金 解雇（辞退）
特质取向 行为取向 结果取向
综合
7
绩效管理的定义
例如：项目开发工作。
用
➢时间阶段不同,绩效管理的侧重点不同
员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意，领 导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目的
影响个人绩效的因素
公平性
个人 素质
反馈
工作 目标
领导
个人绩效 .….. 文化
主观 意愿
流程
影响个人绩效的因素
• 管理人员个人绩效的影响因素
领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可
个人
缺乏主观能动性、能力和性格特征
制度、流 程的优化
积极向上企业 文化的推进
建立提升领导 力的体系
建立员工绩效 管理系统
个人影响自身绩效的因素：
主观
主观能能动性动性
个人 绩效
难以改变！
武汉XX员工绩效薪酬 管理系统 (宣讲)
目录
• 绩效管理理论篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 薪酬管理简介篇
目录
• 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用
绩效的定义
什么是绩效? ➢ 绩效是指员工在工作过程中为公司创造
的价值增值,以及在此过程中个人 能力的提升和行为模式的持 续改进。
上级对下级的考核
绩效伙伴
工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢,
账,经理人是判官
经理人是教练
只关注结果
关注过去,关注已经完成的工作 只用于奖惩或人事任免
既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善
I. 绩效管理的目的：
➢ 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员工 的工作积极性，确保公司的可持续发展。
II. 绩效管理的适用范围： ➢XX全体员工
III. 绩效管理的定义 ➢ 绩效的定义：
影响个人绩效的因素
•生产一线员工个人绩效的影响因素
➢ 制度流程是否考虑一线人员的利益 ➢ 企业内部公平性 ➢ 个人发展空间 ➢ 环境（工作环境、企业文化环境等）
影响个人绩效的因素：
环境
积极向上的企业文化 公平公正的激励机制
领导
任务管理能力 员工管理能力
个人
主观能动性和能力
环境 领导
缺乏公平公正的激励机制
错 来解决产权、机制和经理
不懂管理等根本性的问题
22
绩效评估中可能出现的问题
• 没有落实日常工作辅导 • 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 • 没有协助部属克服障碍 • 不知道如何纠正部属错误 • 凡事都等到考核时才算总帐 • 不能贯彻要求与追踪执行状况 • 不会执行工作面谈与即时回馈 • 舍不得给予赞美与激励
直线经理
作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性 ，促进员工绩效的持续 改进。
员工本人
自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。
重要揭示：
试图用绩效考核的手段，
性格特征工作要求ຫໍສະໝຸດ 内部市场 机制沟通机制
① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；
绩效 能 力
主观能动性
工作业绩
绩效管理
绩效管理中的责任分工：
人力资源部
制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。
绩效管理：
➢ 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双 向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工 为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行 为模式的过程。
绩效管理与绩效评估的区别
绩效评估
绩效管理
上对下的评估
员工参与并反馈的工作改进讨论
只关注工作目标 单一的考核,给予评判
关注工作目标和员工技能发展两个方面 通过持续反馈后的结果认定
重点是绩效改进与员工发展
一年一次或季度、月度评估
不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的
绩效管理的特性
• 一个动态的管理过程。
➢流程稳定性不同,绩效管理的侧重点不同
流程稳定的工作，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程，
管
如:流水线工作
理
者
的 流程不稳定的工作，绩效波动性很大,是波浪型上升的过程。 作
能力与岗位要匹配 权利和资源
影响个人绩效的因素
• 营销系统个人绩效的影响因素
政策、领导的重视程度
外部 产品投放市场的时机
环
市场变化
境 公司内部的流程
内部
公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围
激励机制
个
个人素质、技能（强调应变能力
人
主观能动性、责任心和忠诚度）
领
尊重与认可
导
工作目标下达得是否清楚
与员工的沟通
绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 个人偏见 • 近期行为偏见 • 我同心理
• 绩效管理理论篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇
目
录
I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定
• 专业技术管理人员个人绩效的影响因素
领导
工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象）
考评 机制
评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定
流程 个人
职责分明、严格执行、不断优化
企业环境和融洽的氛围
环
严格执行的流程和规章制度
境
激励机制（拉开差距、及时反馈、
时效性、评估和反馈）
经营方针、决策
领
工作目标要符合SMART原则要可控
导
领导的个人行为和素质
授权,权力、资源的可得性和使用性
个
岗位与能力的匹配程度
人
个人能力（积极性、主动性、专业
知识、心理承受能力、合作性）
影响个人绩效的因素
有形绩效
绩效
无形绩效
为公司创造的 价值增值
个人能力的提 升和行为模式 的持续改进
员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升
评估的目的与绩效效标
评估目的
绩效效标
晋升 发展 加薪、奖金 解雇（辞退）
特质取向 行为取向 结果取向
综合
7
绩效管理的定义
例如：项目开发工作。
用
➢时间阶段不同,绩效管理的侧重点不同
员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意，领 导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目的
影响个人绩效的因素
公平性
个人 素质
反馈
工作 目标
领导
个人绩效 .….. 文化
主观 意愿
流程
影响个人绩效的因素
• 管理人员个人绩效的影响因素