“文化整合”下的领导力

“文化整合”下的领导力

“资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”

――杰克?韦尔奇

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。所以，领导者所应具备的文化整合领导力就显得尤为重要。

我们以往对领导力的认知是领导者要有决断力、创新力、沟通力、影响力、感召力、激励力及危机处理能力等。这些固然都是重要和需要的，但在并购重组企业中，在文化整合的背景下，对领导力的要求，最重要的是要能及时有效地做好当今最需要最迫切做好的几件事情。概括起来，文化整合下的领导力最重要的三件事就是，一是知道企业文化怎样调整及如何去整合，二是制定企业战略规划及明确达成的方法，三是培育领导团队，提升领导团队的整体素质和管理水平。

企业文化的重大作用

为什么要进行重组企业文化的调整和整合?这首先要认知企业文化的作用，才能深刻地理解和懂得文化整合的重要性。

企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰?科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司，其经营业绩远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下表所示。

柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻

远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：

(1)造钟而非报时：公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在。

(2)利润之上的追求：公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来。

(3)保存核心，刺激进步：固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象。

(4)胆大包天的目标：激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起。

(5)教派般的文化：只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明。

(6)择强汰弱的进化：不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境。

(7)自家的经理人：用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性。

(8)永远不够好：永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满。

(9)起点的终点：理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为。

那么，从以上成功企业的9项共同特征中，其中第5项就是拥有教派般的文化，这种文化是非常有凝聚力的，是深入骨髓的。由此可见企业文化的重要性。

我国大多企业虽然还未形成这种教派般的文化，或者说还没达到这种程度，但每个企业都有自身的企业文化。而企业文化又是存在一定差异的。

企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常

重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一。事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要和不能或缺。

在并购重组企业中，面临着许多问题和挑战，最突出的是表现在人和文化上，从人方面来说，是人才结构的不同，人员素质的不同。从文化方面来说，是企业文化的不同，价值观的不同。这些差异，有时是非常大的。重组后的企业，要迅速着手制定明确的战略目标和规划，再来看员工的价值观是否跟公司的战略相吻合。应把价值观跟重组后公司的定位、行业地位、经营规模、发展前景、员工的职业生涯规划、思维模式等放在一起进行整合，避免产生冲突，并达成共识，而不是去争辩和在乎这是自己原有企业的方式还是兼并方

企业的方式。这样就能产生和形成一些新的价值观，形成后应将这些价值观进行普及和宣贯。这是并购重组企业中至关重要的，也是必须经历和需要尽快完成的。

如IBM在转型期就调整过员工的价值观，从以前“尊重个人、服务客户、追求完美”的公司，调整到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”的公司。IBM的愿望是帮助他们的客户变得成功，而IBM与客户的关系也不是简单的?购关系，而是合作伙伴的关系。现在IBM已调整为今天的“全

球整合企业”。

又如联想对IBM个人电脑业务的收购带来的挑战。联想的采购人员丝毫不了解IBM的流程和文化，反之亦然。每个人都有许多东西要学。因此，需要营造一个思想非常开放的环境，进行坦诚沟通，以挑选出双方的最佳做法。还有就是两种采购文化的不同，采购文化的不同其实反映了两个公司文化的不同。两个公司的文化都很强势，都有各自的优点，但它们的长处各有其不同的渊源。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程和组织结构。IBM非常注重分析，非常有系统。新联想如果要再上一个台阶，就需要在这些方面更上一层楼。

文化整合领导力

企业家用思想推动企业，用思想束缚企业。一位优秀的领导人，不仅要认识自己，管理自己，而且还要认识他人，管理他人。这就需要拥有出色的领导力。

领导人是一个企业的核心，领导人的每一个举动都影响着全局，领导人每一个层次都要有不同的把握，才能让企业基业长青。到底什么才是领导者真正的领导力呢?在文化整合的大背景下领导者又应该具有什么样的领导力呢?

领导力就是管理者带领大家将目标变为现实的能力，领

导力的核心内涵就是如何让员工的行为与企业的战略要求、组织系统要求、企业文化的要求有效结合，通过发挥员工行为的能动作用，实现企业的发展目标。?

领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等诸多要素。

文化整合下的领导力，更须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面的表现优于和异于众人之上。

重组期的企业最需要三个方面的领导力。

愿景激励的能力在吉姆，柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。是潜藏在人们心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知识经济条件下领导者的一项重要职责。整合期的领导应该主张以愿景为导向的团队合作，强调领导者应为组织成员提供一个清晰而明确的愿景，并倡导组织成员应为实现愿景而实施变革和有效整合。一个吸引人的愿景是成功的一半，它能够充分激发组织成员的热情，形成一股势不可挡的力量。领导必须在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个愿景是可行的，并且使组织中的每个成