团队管理序列任职资格标准体系
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
双向沟通职位管理与任职资格管理文化与价值观 愿景与战略目标招聘选拨（选）业务管理培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）2 任职资格管理 、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
任职资格体系范文
任职资格体系范文1. 引言任职资格体系是组织机构为了确保招聘和选拔最合适的人才而制定的一套标准和要求。
它涵盖了对候选人所需的技能、知识、经验和素质的明确描述，帮助雇主更好地评估和选择合适的候选人。
本文将探讨任职资格体系的重要性、制定过程以及范文示例。
2. 任职资格体系的重要性任职资格体系对于组织机构的成功招聘和选拔非常重要。
以下是任职资格体系的几个重要性：2.1 招聘和选拔的公平性任职资格体系可以确保招聘和选拔过程的公平性。
通过明确的要求和标准，所有的候选人都将按照相同的标准进行评估和比较，避免了主观因素对招聘决策的影响。
这样可以确保每个人都有平等的机会参与竞争，并且只有最合适的人才能够获得职位。
2.2 确保人才的匹配度任职资格体系可以帮助组织机构确保招聘和选拔的人才与岗位的要求相匹配。
通过明确描述所需的技能、知识、经验和素质，可以更好地筛选和评估候选人的能力和适应性。
这样可以减少招聘失败和员工流失的风险，提高组织的绩效和效率。
2.3 提高员工的满意度和士气任职资格体系可以帮助组织机构更好地了解员工的能力和潜力，从而为他们提供更好的发展机会和支持。
通过明确的要求和标准，员工可以更清楚地了解自己在组织中的定位和发展方向，从而增强他们的工作动力和士气。
3. 任职资格体系的制定过程制定一个有效的任职资格体系需要经过以下几个步骤：3.1 分析岗位需求首先，组织机构需要对所需岗位的职责和要求进行全面的分析。
这包括确定岗位的主要职责、所需的技能和知识、工作经验和教育背景等。
通过与相关部门和员工的沟通和合作，可以确保对岗位需求的准确理解。
3.2 制定任职资格标准基于对岗位需求的分析，组织机构需要制定明确的任职资格标准。
这些标准应包括所需的技能、知识、经验和素质的详细描述，以及评估和选拔候选人的方法和工具。
这些标准应该与组织的价值观和文化相一致，并且能够为组织带来长期的成功。
3.3 编写任职资格体系范文根据任职资格标准，组织机构需要编写详细的任职资格体系范文。
华为的素质模型和任职资格管理体系
之高阁。 那么华为是如何做的呢？ 让我们先看一下华为
素质模型的运用领域，如图 3 所示。 第一，职位描述。 如果做了素质模型，可以直接
运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位 需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来， 与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。 在招聘选拔中运用素质模型， 既可以增加招聘选拔的依据性、 针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
二、 华为素质模型在人力资源管理体系 中的定位
华为是国内企业引进素质模型比较早， 并且做 得比较好的一家企业。 如上所述，华为素质模型在人 力资源管理体系中有着明确清晰的定位， 隶属于华 为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。 在价值 评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与 使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及 组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核 心的评价体系。 这三个模块又构成了华为价值评价 体系的铁三角分析面向绩效、职位，以及人和能力。 这三块可以归结为三个约定俗成的词汇： 绩效用 “事”来表示，职位用“岗”来表示，能力与素质用“人” 来表示。
之后根据这些关键事件回归到现实， 在人力 资源管理实践中加以运用。在华为的素质模型中， 对分级标准的制定是非常细致的， 因为素质模型 如果没有分级标准，那只能放在那里，成为空中楼 阁。 因为有了分级标准，就可以对素质模型进行评 价， 就可以明确地告诉员工， 你的某种素质是几 级。
四、华为素质模型的运用
华为的素质模型和任职资格管理体系为基本法在基本法里华为确立了人力资源管理一华为素质模型的基本理念基础的铁三角那就是价值创造体系价值评价体系和价值分配体系
中国人力资源开发 2010 年第 8 期
编者按 构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理 念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。 在国内企业中，华为是较早构建素质 模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活 力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。 本刊特发曾参与构建华为素质模型 和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此 有兴趣的企业提供借鉴与指导。
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
任职资格体系建立步骤和方法
理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作
经营管理序列任职资格标准示例（1）
表二：各任职资格等级基本任职条件
任职资格等级
学历
专业
专业经验
行业经验
资质证书
培训
业绩
项目 成果
专业 论文
备注
管理 一级
激励水平= 期望 * 有效性 * 效价
期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力；
对XX公司而言，建立任职资格体系的意义
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。
博士
无
5年
4年
无
年度提供公司级培训累计12课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
8年
5年
本科
10年
6年
管理 二级
博士
无
4年
3年
无
年度提供公司级培训累计8课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
6年
4年
本科
7年
5年
管理 三级
博士
无
3年
2年
无
年度提供公司级培训累计6课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
职业发展通道和任职资格标准专业序列职级管理办法0822
职业发展通道和任职资格标准专业序列职级管理办法一、 总则为适应集团公司的发展，使集团公司的工程技术人员能在与本人理论知识、业务能力和客观需要相适应的工作岗位上，充分发挥自己的才能，促使工程专业技术人员积极学习理论，钻研业务，提高素质，激发工程专业技术人员的创新精神，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。
二、 领导及组织管理机构由人力资源部制定。
三、专业序列职级设置及角色定位由人力资源部制定。
四、专业序列职级评定条件及标准表1 专业序列职级评定条件及标准分类 说明 认证方式判定方式基 本 条 件 硬性标准由人力资源部制定由人力资源部制定由人力资源部制定由人力资源部制定 软性标准专业 要求 核心条件专业知识与技能与本专业技术相关的知识，包括理论知识、应用知识等，以及在专业方面解决问题的能力考试积分35分 工作业绩 在实际专业工作中的业绩考核积分40分其他条件创新/创优成果专业工作取得的创新/创优成果申报资料10分个人表彰指个人获得的专业方面的重大表彰申报资料5分活动参与度技术交流、培训活动的参与情况及带教成果（包含“师带徒”计划的完成情况）申报资料10分4.1核心条件核心条件包括专业知识与技能、工作业绩两个方面的要求。
4.1.1专业知识和技能考试（35分）专业知识指胜任岗位工作应具备的业务理论、法律法规、行业规范、相关制度和流程等知识。
技能是指胜任专业岗位工作应具备的关键业务技能。
表2专业知识和技能考试内容考试内容（根据实际工作岗位筛选） 1、建筑工程施工专业理论，行业、企业、专业知识、法律法规、行业规范，企业相关制度和业务流程；2、施工技术管理与新技术应用；3、施工组织设计及技术方案编制；4、科技创新； 5、技术研发； 6、质量/安全奖项申报材料与流程；7、工程管理要点；8、工程安全及文明施工管理要点；9、BIM/信息化技术及应用；10、协调与表达。
考试方式 现场答辩考试加分条件 每取得一项相关注册执业资格，可在专业知识折算总分上增加2分（取得注册一级建造师加3分），同一执业资格增项不重复计算。
任职条件管理制度
任职条件管理制度一、制度目的为了规范公司招聘人员的标准，保证招聘工作的公平、公正、公开，提高公司员工的素质和整体水平，制定任职条件管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工的招聘和选拔过程中的任职条件管理。
三、任职条件的界定1. 招聘职位的具体任职条件由招聘部门根据实际岗位需要确定，并经公司领导审批确定，详细的任职条件包括但不限于：学历、专业、工作经验、职业资格证书、技能等；2. 任职条件不仅包括技能、经验等硬性条件，还包括素质、能力、责任心等软性条件；3. 任职条件需符合国家法律法规的相关规定，禁止任何形式的性别歧视、年龄歧视、身体条件歧视等。
四、任职条件的公示1. 公司拟招聘职位时，应将详细的任职条件公示于公司内部通知栏、公司官方网站和招聘渠道，向所有符合条件的员工和社会人才公开；2. 任职条件公示应包括最低的入职要求和择优录用的标准，以及招聘程序、流程、时间安排等相关信息；3. 在公示期间，公司应与应聘者保持充分的沟通和信息透明，确保应聘者了解招聘流程和任职条件。
五、任职条件的核查1. 应聘者需按照公司要求提交相关的学历证明、职业资格证书、工作经历、技能证书等相关材料；2. 招聘部门对应聘者提交的材料进行严格审核和核查，确保应聘者提交的材料真实有效；3. 对于特殊职位或者要求较高的职位，公司可委托第三方机构对应聘者的任职条件进行深入调查和审查。
六、任职条件的执行1. 对应聘者的任职条件进行综合评定，包括资格考核、面试、专业素质评估等环节；2. 各部门在评定任职条件时，应当严格按照公司规定的标准，公平、公正地进行评定，杜绝任何形式的不当行为；3. 评定结果需经过招聘主管或领导审批确认后方可生效；七、任职条件的变更和调整1. 公司在特定情况下可依法对任职条件进行变更和调整；2. 任职条件的变更需经公司领导或相关责任人审批，并公示于公司内部通知栏、公司官方网站和招聘渠道；3. 任职条件调整后，已经报名的应聘者应重新评估是否符合新的任职条件。
一图读懂任职资格体系
一图读懂任职资格体系一家企业的HR从“人事管理”升级到“组织发展”的标志之一，就是任职资格体系的建立。
任职资格并不是对任职要求的简单描述，也不是一个职称管理，它是对能力的管理。
01清晰的职业发展通道任职资格体系就是要打通员工的职业发展通道，让员工可以向上升职“竖着走”，也可以跨越职能“横着走”。
员工职业生涯发展通道比如HR，除了从HR主管到HRD再到总经理的管理序列之外，也可以是职能序列（上图黄色序列），从助理到专员，从高级专员到资深专员，再到顾问（HRBP）。
这是“竖着走”。
假如有一天，我突然感觉不想做人力资源专员了，对公司的业务特别感兴趣，我可以去当业务经理。
当然我要符合业务经理的任职资格标准。
这是“横着走”。
让新员工入职后，就知道未来3～5年在我们公司有哪些通道可以走，这些通道的晋升需要哪些条件，我们的人才发展就迈出了第一步。
02解决新老员工薪资倒挂新老员工的薪资倒挂是老生常谈的话题，我们可以通过建立任职资格和等级薪资来决解。
我们看一个等级工资表：等级工资表与薪酬动态管理我们做等级工资要分3步：第1步是确定基准值，基准岗位基本就是中间的；第2步确定薪酬策略，比如第4档工资应该放在哪个等级；第3步确定档差，比如我从第4档涨到第5档，这个涨薪幅度就是档差。
这个表中1～3级档差5%，4～9级档差8%，10～15级档差10%。
这样就确定了员工薪酬调整的幅度。
比如每年的卓越员工涨薪涨两档，优秀员工涨薪涨一档。
这样大家都知道自己的所在的级别和档差，就知道明年会涨薪多少。
虽然员工看不到这个表格里的具体数字，但他们要知道多少级多少档，工资是怎么玩的。
这就是公司的“游戏规则”，我们要把游戏规则告诉员工。
如果不做任职资格，企业的薪酬管理就少了一条腿，就没有对能力的评估而只有对业绩的评估，这是不利于公司做人才梯队建设的。
03这不是HR一个人的战斗要做任职资格，需要企业有4个组织来支持。
1）任职资格管理委员会任职资格管理委员会，要由高管班子构成，负责任职资格标准的确认。
各序列任职资格标准
各序列任职资格标准一、销售序列任职资格标准。
销售这个岗位呀，那可真是个充满挑战又特别有趣的工作呢。
1. 基本素质。
- 沟通能力得杠杠的。
你得能和各种各样的人唠嗑，不管是那种特别能说的，还是比较内向的客户，都得能聊到一块去。
就像朋友聊天似的，可不能一开口就把人给吓跑了。
比如说，不能一上来就像机关枪似的，吧啦吧啦说个不停，得学会倾听，听听客户的想法，然后再根据他们的需求来说话。
- 要有很强的抗压能力。
销售嘛，被拒绝那是家常便饭。
要是被客户拒绝了一次就垂头丧气的，那可不行。
得像个打不死的小强，今天被拒绝了，明天还能笑嘻嘻地再去尝试。
我就见过好多销售，刚开始的时候被拒绝得眼泪在眼眶里打转，但是咬咬牙坚持下来，后来就变得特别厉害啦。
- 对数字得敏感一些。
毕竟销售很多时候都和业绩、销售额、提成挂钩呢。
你得能快速算出各种优惠后的价格，利润率是多少，心里得有本清楚的账。
不能到和客户谈价格的时候，还在那掰着手指头算半天，那多耽误事儿呀。
2. 专业知识。
- 得了解自己公司的产品或者服务，那得是像了解自己的手背一样清楚。
从产品的功能、特点，到和竞争对手产品的区别，都得说得头头是道。
要是客户一问三不知，人家怎么敢买你的东西呢？比如说你卖手机，客户问你这个手机的摄像头像素是多少，和别的品牌比有啥优势，你要是回答不上来，那这单估计就黄了。
- 还要懂一些销售技巧。
像怎么挖掘客户需求啦，怎么进行产品展示啦，怎么促成交易啦。
这就像是武功秘籍一样，掌握了这些技巧，在销售的江湖里才能混得风生水起。
我知道有个销售特别会挖掘客户需求，他每次和客户聊天，都能像个侦探一样，从客户的只言片语中找到客户真正需要的东西，然后推荐合适的产品，成功率特别高。
3. 经验要求。
- 有一定的销售经验当然是最好的啦。
要是你已经在销售这个领域摸爬滚打过一段时间，那你肯定已经积累了不少客户资源和销售经验。
不过对于那些刚入行的小白呢，也不要灰心。
只要你有热情，肯学习，也能很快上手的。
任职资格行为评价的五级标准
任职资格行为评价的五级标准任职资格行为评价的五级标准是对员工的行为和表现进行综合评定的一种评价体系，用于衡量员工在岗位上是否具备相应的能力和素质，从而对员工进行激励、培训和升迁等方面的管理。
下面是任职资格行为评价的五级标准的相关参考内容。
一级标准：基本合格1. 充分理解并正确执行岗位职责，按时完成工作任务。
2. 遵守公司的规章制度，积极配合上级领导工作的安排。
3. 与同事之间保持良好的沟通和合作，共同推动团队的工作。
二级标准：良好1. 在完成基本职责的基础上，有较高的执行力和工作效率。
2. 具备较强的自我管理和时间管理能力，能够合理安排工作时间。
3. 能够主动发现问题并提供解决方案，对工作提出积极的改进意见。
4. 在团队合作中能够主动承担责任，协调各方利益，促进团队的高效运作。
三级标准：优秀1. 在工作中展现出出色的技术能力和专业知识，能够独立解决复杂的问题。
2. 具备良好的组织协调能力和决策能力，能够有效管理工作进展和资源分配。
3. 在团队协作中具备较强的领导能力，能够带领团队协同合作，完成团队目标。
四级标准：卓越1. 在工作中表现出卓越的创新能力和专业知识，能够引领行业潮流。
2. 具备高级管理能力和战略眼光，能够制定并实施有效的工作计划。
3. 在团队管理中表现出卓越的领导能力，能够激励团队成员，实现团队目标。
五级标准：杰出1. 在工作中产生杰出业绩，对公司的发展做出重要贡献。
2. 具备卓越的战略决策能力和跨部门协调能力，能够引领公司的发展方向。
3. 在团队领导中表现出非凡的魅力和感召力，能够建立高效团队，取得卓越业绩。
以上是任职资格行为评价的五级标准的相关参考内容。
通过对员工的评价，企业可以更好地了解员工的能力和素质，并根据评价结果采取相应的管理措施，提供激励和培训机会，从而促进员工的个人和职业发展。
对于员工个人而言，了解五级标准可以更好地了解职业发展的方向和目标，有助于提升自我能力和素质，实现个人职业目标的同时也为企业的发展做出更大的贡献。
任职资格体系包括哪些内容
公司近期在做十四五规划，大家在讨论人才发展之领军人才培养，其中大家在研讨到标准的时候，有人提议从道德、绩效、专业、领导力、经验、性格特质入手，这里面就会涉及到所谓大家认为的任职资格问题、或者说能力标准问题。
说起任职资格，大家都不陌生，实际上大家在搭建任职资格体系的时候，到底选择那些项目放进任职资格中，确实是一个好话题，今天就任职资格内容跟大家聊聊。
֍HAY任职资格体系：我们经常听到的，就是华为任职资格体系，华为任职资格体系是HAY做的，先从HAY的任职资格体系内容项说起。
定义：在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。
任职资格体现组织需要，既反映在现实工作环境中完成任务的能力，又反映按企业标准来满足业绩要求的能力。
体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在，随着企业的发展而发展。
HAY任职资格设计步骤：一、职位发展通道设计：职位族、职位类、职位子类进行设计，具体根据公司实际情况确定。
（横向设计）二、资格等级设计：专业技术和管理层级等级设计，例如：专业技术层级：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威；管理层级：初做者、有经验者、基层管理者、中层管理者、高层管理者。
（纵向设计）三、任职资格标准构成：1、基本条件：线从事职位，绩效，专业经验；2、核心条件：必备知识、行为、技能、素质3、参考项：品德、个性特质四、行为标准不管是技能、素质、品德和个性特质等内容，都需要用行为的方式来了解、描述和衡量，由行为看能力。
֍Mercer任职资格体系：定义：指对在某特定的工作/专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的知识、技能、经验以及行为特质和行为方式等方面的综合要求。
它也可理解为是一个职位任职者为了创造特定职位结果/产出而对工作职位所必需的投入。
一般企业的任职资格通常是对岗位任职者所需具备的知识、技能、经验做了一般的规定和要求，可指引性和操作性都不强。
集团中高层岗位任职资格体系
掌握
熟悉
团队管理
管理者角色认知、目标管理、问题分析与决策、有效沟通、教练式辅导、监查反馈、高效执行力、员工激励、风险管理
掌握
熟悉
以下知识标准是中高层管理者的通识基础要求，不含专业领域需掌握的专业知识；对于本专业领域的中高层管理者，知识内容应包括专业领域的专业知识，且要求对本专业知识要求至少达到“掌握”等级。
管理经验
人才培养
否决项
绩效
轮岗
中高层任职资格标准
中高层任职资格标准
层级
基本条件
知识
技能
胜任力
学历
工作年限
管理经验
轮岗
绩效
人才培养
否决项
公司知识
管理知识
计划
组织
领导
控制
构建思维模式
确保工作结果
促进人际协同
带领团队成功
发挥个人效能
高层
大专及以上（外聘要求统招全日制）
8年以上工作经历
下一层级管理者岗位2年以上管理经验（外聘要求千人规模企业同等岗位2年以上以上管理经验）
掌握
熟悉
产品知识
产品规划、产品基本信息、产品制造工艺流程、产品应用案例
掌握
熟悉
管理知识
战略管理
战略规划方法与工具（BLM模型）、战略解码方法与工具、经营计划制定方法、从战略到执行体系（DSTE）、商业模式创新
了解
组织与人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理、招聘面试技术、岗位分析、劳动法规、绩效辅导方法、职业生涯规划、人才培养方法
高层&中层
创新
建构思维模式
中高层管理者胜任力要素描述-确保工作结果
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法在当今竞争激烈的职场环境中，建立科学合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
它不仅有助于提升员工的工作效率和职业发展，还能优化企业的人力资源配置，提高整体竞争力。
那么，如何建立一套行之有效的任职资格体系呢？下面我们就来详细探讨一下具体的步骤和方法。
一、明确建立任职资格体系的目标和意义在开始建立任职资格体系之前，企业需要明确其目标和意义。
这可能包括以下几个方面：1、为员工提供明确的职业发展路径，激励员工不断提升自身能力。
2、提高人力资源管理的科学性和规范性，优化人才选拔、培养和晋升机制。
3、促进企业战略目标的实现，确保员工的能力与企业的发展需求相匹配。
二、进行工作分析工作分析是建立任职资格体系的基础。
通过对企业内部各个岗位的工作内容、职责、权限、工作关系等进行详细的调查和分析，明确每个岗位的工作要求和关键绩效指标。
1、可以采用问卷调查、面谈、观察等方法收集相关信息。
2、对收集到的信息进行整理和分析，形成岗位说明书，清晰地描述每个岗位的工作内容、任职要求等。
三、划分职位序列和层级根据企业的业务特点和组织架构，将所有岗位划分为不同的职位序列，如管理序列、技术序列、营销序列等。
然后，在每个职位序列内划分出不同的层级，如初级、中级、高级等。
1、职位序列的划分要考虑企业的战略重点和业务需求，确保关键岗位得到足够的重视。
2、层级的划分要具有合理性和可操作性，能够清晰地反映出员工在职业发展中的晋升路径。
四、确定任职资格标准任职资格标准是任职资格体系的核心内容，它包括基本条件、知识技能、工作经验、绩效表现等方面。
1、基本条件：如学历、年龄、工作年限等。
2、知识技能：包括专业知识、业务技能、管理能力等。
3、工作经验：如从事相关工作的年限、项目经验等。
4、绩效表现：根据岗位的关键绩效指标，设定不同层级的绩效标准。
确定任职资格标准时，要充分考虑企业的实际情况和行业特点，确保标准具有合理性和可操作性。
任职资格体系构建
任职资格体系搭建任职资格体系就是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
公司通过任职资格体系搭建主要解决以下几个问题1、解决人才准备度不够成为公司发展的瓶颈；2、建立健全公司管理岗位和技术岗位的发展双通道思路；建立员工发展通道，促进员工进行自我培训和有效提高五级四级三级二级一级（1）专业任职资格分为5个级别：1级~5级；（2）每个级别分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等3、提高关键岗位的招聘成功率；4、通过体系搭建和岗位说明书的细化和确认，分析公司现有高层管理人员和关键技术岗位人员的知识能力短板，提出具有针对性的学习培训计划，使个人成长更好地适应公司的战略发展；5、弥补公司管理人员或关键技术人员离职造成的对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，解决业务断层的症状。
对于企业而言，高层管理人员是一个组织的战略制定者，他们往往决定着一个组织的方向与前途。
很多企业的成功，无不是因为有一个好的领导人和一批优秀的管理团队。
从投资的角度来讲，岗位越高，投入产出比就会越高。
而核心技术人员，他们掌握了企业的关键专业技术，他们是企业核心竞争力的重要组成部分，因此，结合公司的发展状况，公司任职体系的搭建主要针对核心技术岗位和高层管理岗位。
任职资格体系包括以下方面：一、任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）首先我们需要要对公司各门店的总监级以上人员和车间的关键技术岗位的岗位任职资格进行梳理和确认，目前我们每个岗位的职责是否明确，人岗匹配度是否合理。
任职资格需要结合企业战略与文化和自身能力、核心能力来设定，本次分析和确认的重点是各门店总监及以上人员和车间的核心技术人员。
任职资格标准-管理族-执行类
执行类（管理族）任职资格标准（第01版）集团二零一三年十月二十六日目录第一部分概述第二部分标准核心内容模型第三部分级别角色定位和基本条件第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、能力标准三、贡献标准第五部分附则第一部分概述一、标准名称执行类(管理族）任职资格标准二、标准定义管理类任职资格标准是负责主持本管理单元日常工作,主要负责所辖工作的计划、组织、协调、领导与控制，负责分管范围内经营计划的制订与执行,制度规范的建设、实施与完善，对日常与临时工作计划的完成的职位胜任要求。
三、标准适用范围适用于四级（课长、副课长、经理助理等）管理者。
四、标准级别：本标准共设一个级别，为：四级标准。
五、标准的结构：本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项.第二部分标准核心模型第三部分级别角色定位和基本条件一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件基本条件包括以下内容:关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求;关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求.第四部分标准核心部分描述一、必备知识各级分类管理通用必备知识内容如下表（各专业必备知识依岗位职务不同而相应设立，在此不一一列举）:管理类任职资格行为标准包括四个行为模块四级行为标准三、技能标准管理类任职资格标准共包含八项技能：战略管理能力、计划与目标管理能力、信息收集及分析能力、资源管理能力、流程管理能力、组织与文化建设能力、人力资源管理四、贡献标准管理类任职资格贡献标准共包含专业及团队共八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、知识库建设、优化建设、文章发表、人才培养、课程讲授。
各项贡献标准描述如下:项目管理第五部分附则一、本标准自二零一三年十二月一日起生效。
二、本标准解释权属于总裁办.。
任职资格体系
目录
什么是任职资格体系 任职资格体系的构成 任职资格体系的建立与实施 任职资格体系的应用与效果 总结与展望
定义与概念
定义：任职资格 体系是企业为了 实现战略目标， 对员工能力进行 管理的一种体系
概念：任职资格 体系包括岗位分 析、能力素质模 型构建、能力评 估与认证等环节
目的：提高员工 能力水平，促进 企业发展
制定绩效计划：基于任职资格体系，企业可以制定具体的绩效计划，包括绩效指标、权重、考 核周期等，为员工提供明确的努力方向。
绩效评估与反馈：通过任职资格体系，企业可以对员工的绩效进行评估，及时发现员工在工作 中存在的问题和不足，为员工提供有针对性的反馈和指导。
激励与惩罚：基于任职资格体系的绩效评估结果，企业可以对员工进行激励或惩罚，从而激发 员工的积极性和创造力，提高整体绩效水平。
评估培训效果：通过任 职资格体系的标准，可 以对员工的培训效果进 行评估，了解员工在培 训中的表现和进步。
反馈与改进：通过员工 在培训中的表现和反馈， 可以对任职资格体系进 行改进和优化，提高培 训效果和质量。
在绩效管理中的应用
明确绩效目标：任职资格体系可以为企业提供明确的绩效目标，帮助员工了解自己的工作职责 和要求，从而更好地完成工作任务。
在招聘中的应用
明确招聘标准： 任职资格体系可 以明确岗位的职 责和要求，为招 聘者提供明确的 招聘标准，提高 招聘效率和准确 性。
筛选合格候选人： 通过任职资格体 系，可以筛选出 符合岗位要求的 候选人，减少无 效面试和浪费时 间的情况。
提高招聘质量： 任职资格体系可 以确保招聘者选 择到具备岗位所 需技能和经验的 候选人，提高员 工素质和团队稳 定性。
添加项标题
建立评价标准：根据企业实际情况，制定合理的评价标准， 为员工的晋升、薪酬等提供依据。
管理岗位任职资格标准
管理岗位任职资格标准一、基本条件。
1. 本科及以上学历，管理学、人力资源管理、行政管理等相关专业优先；2. 具有3年以上相关工作经验，有较强的团队管理和领导能力；3. 熟悉国家相关管理法规，具备良好的法律意识和风险防范意识；4. 具备良好的沟通协调能力，能够有效解决团队内部矛盾和问题；5. 具有较强的抗压能力和应变能力，能够在复杂和多变的环境下保持稳定心态和工作效率；6. 具备良好的组织能力和计划执行能力，能够有效管理团队工作进度和目标达成。
二、专业技能。
1. 熟练使用办公软件，包括Word、Excel、PPT等办公软件；2. 具备一定的数据分析能力，能够通过数据分析为团队决策提供支持；3. 熟悉人力资源管理相关知识，包括招聘、培训、绩效考核等方面；4. 具备一定的财务管理知识，能够有效控制团队预算和成本；5. 具备一定的项目管理能力，能够有效组织和协调团队完成各项任务；6. 具备一定的领导力和团队建设能力，能够有效激励团队成员，提高团队凝聚力和执行力。
三、个人素质。
1. 具有良好的职业道德和团队合作精神，能够以身作则，带领团队共同成长；2. 具有较强的学习能力和创新意识，能够不断学习和提升自我，适应公司发展需求；3. 具有良好的语言表达能力和文字组织能力，能够准确清晰地传达工作意图和要求；4. 具有较强的计划执行能力和问题解决能力，能够有效应对工作中的各种挑战和困难；5. 具有良好的自我管理能力和时间管理能力，能够合理安排工作和生活，保持良好的工作状态。
结语。
以上是管理岗位的任职资格标准，希望应聘者能够根据以上条件进行自我评估，确保自身符合岗位要求。
同时，公司也将根据以上标准进行严格筛选，选拔合适的人才加入我们的团队，共同推动公司发展。
流程体系与技术管理通道任职资格等级标准
流程、体系与技术管理类任职资格等级标准（试行版）第一部分：流程、体系与技术管理类职业发展通道一、流程、体系与技术管理类职业发展通道模型图1、流程、体系与技术管理类包括的职位明细单> 体系工程师> PQA工程师> 内部控制专员> PQA工程师（研发品质管理部）> 电子标准化工程师> 结构标准化工程师2、流程、体系与技术管理类专业领域划分> 标准体系管理> 业务流程管理> 技术管理说明：> 体系工程师、内部控制专员跨“标准体系管理”和“业务流程管理”专业领域> PQA工程师跨“业务流程管理”和“技术管理”专业领域> 电子标准化工程师、结构标准化工程师属于技术管理专业领域> 管理体系包含以上三个专业的内容（标准体系、业务流程、技术管理），单个专业领域指以上三个专业领域中的某一个专业领域> 多个专业领域，或单个专业领域及相关业务领域指：1）多个专业领域：标准体系管理、业务流程管理、技术管理中的两个以上2）单个专业领域及相关业务领域：指标准体系管理、业务流程管理、技术管理中的某个专业领域，以及研发管理、生产管理、财务管理、组织架构、IT系统等业务领域共12页・第1页二、流程、体系与技术管理类各级别关键能力特征第二部分：流程、体系与技术管理类任职资格等级标准二、流程、体系与技术管理类核心素质4系统思考5原则性后隐藏的问题或存在的模式在分析和处理问题时,能够掌握全局，分析、理清各部分和各环节中的复杂因果关系（不遗漏、不重复、层次清晰）服从组织运作规则，严格按照上级的决策意见及要求办事。
敬畏公司的规章制度，严格执行公司的流程与制度基本的相似处；III.辨别出现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异，适当地应用并修改复杂的已知概念和方法；IV.简化复杂度。
将想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述，找出复杂情况当中的关键议题；V.创造新的概念和模式。
华为任职资格管理系统体系整理
华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
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贵州中烟工业有限公司遵义卷烟厂任职资格标准体系文件
（团队管理子序列）
人力资源科
2019年9月10日
目录
一、层级对应 (3)
二、角色定义 (3)
三、基本任职条件 (4)
四、知识及技能标准 (5)
4.1、任职资格等级与知识技能对应关系.......................................错误!未定义书签。
4.2、通用基础知识 (5)
4.3、通用基础技能 (5)
4.4、专业知识与技能 (7)
五、行为标准 (7)
5.1、任职资格等级与知识技能对应关系 (7)
5.2、薪酬福利 (8)
5.3、绩效管理 (10)
5.4、人力资源规划 (12)
5.5、岗位及用工管理 (14)
5.6、培训与员工发展 (15)
5.7、干部管理 (16)
5.8、组织架构管理...........................................................................错误!未定义书签。
六、素质能力标准....................................................................................错误!未定义书签。
七、价值贡献标准 (18)
团队管理子序列任职资格标准体系一、层级对应
二、角色定义
三、基本任职条件
四、知识及技能标准
4.1、通用基础知识
4.2、通用基础技能
4.3、专业知识与技能
五、行为标准
5.1、任职资格等级与知识技能对应关系
5.2、工作任务的管理
5.3、组织氛围的建设
5.4
、环境资源的管理
5.5、决策信息的提供
5.6、工作流程的制定、实施和优化
5.7、绩效的改进
六、素质能力标准
七、价值贡献标准
八、认证标准
晋级认证
(1)行为认证符合标准。
(2)价值贡献达到最低标准。
(3)认证方式一：笔试+面试+民主测评+价值贡献积分。
其中笔试占比20%，面试占比20%，
民主测评占比20%，价值贡献占比40%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照民主测评分排序；
如民主测评分相同，则按照面试分进行排序；如面试分相同，则按照笔试分进行排序；
如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
(4)认证方式二：面试+民主测评+价值贡献积分。
其中面试占比30%，民主测评占比30%，
价值贡献占比40%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照民主测评分排序；如民主测评分相同，则按照面试分进行排序；如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
(5)认证方式三：面试（或民主测评）+价值贡献积分。
其中面试（或民主测评）占比40%，
民主测评占比60%，价值贡献占比40%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照面试（或民主测评分）排序；如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
(6)认证方式四：采用公开竞聘的方式进行。
在级认证
(1)需满足年度考评等级要求。
(2)需满足年度价值贡献积分要求。