系统操作序列任职资格标准体系
岗职体系-序列描述及任职资格-项目管理
负责培养项目经理和助理项目经理， 负责制定项目管理序列人员发展计划
并帮助其实现项目目标
并推动实施
参与客户高层商务与技术交流，引导 客户潜在需求，提供集成解决方案
1、负责跨产品线单客户或单工厂级 项目群从订单启动直至验收的项目管 理； 2、独立承担项目中多维度管理工 作； 3、负责通过单项目运行发现跨项目 的系统问题，分析提出管理改善意见 。
1、负责跨产品线大型项目或重点客 户的项目群从订单启动直至验收的项 目管理； 2、负责通过多项目运行发现公司项 目管理系统问题，分析提出管理改善 意见； 3、负责对职能平台提出业务和管理 需求，通过项目推动职能平台能力的 提升。
负责某单产品线项目从订单启动直至 验收的项目管理
等维度的管理工作。
4 人才团队培养
/
1、负责培养助理项目经理，并帮助 其实现项目目标； 2、通过项目提升项目团队的业务能 力。
级
高级项目经理
项目总监
行家里手，熟练高效独立完成项目群 业务领袖，熟练高效地完成项目组合
运行操作；善于总结和利用行业内先 运行操作；具有项目管理方法的前瞻
进的项目管理方法，为部门运作提供 性，并能引导客户需求和维护客户关
管理价值的增值。
系。
1、负责建立并持续优化项目管理工
1、参与建立并持续优化项目管理工 作体系；
作体系；
2、指导项目管理工作体系的应用实
2、负责项目管理工作方式方法的培 践；
训及应用指导。
3、负责对行业最佳项目管理实践的
研究和推广。
参与工厂级售前和售后交流，主动发 掘客户潜在需求，提供解决方案，实 现客户关系的提升
和忠诚度
参与项目管理工作方式方法的建立， 通过业务活动提出优化建议
任职资格体系建立步骤和方法
理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作
经营管理序列任职资格标准示例（1）
表二：各任职资格等级基本任职条件
任职资格等级
学历
专业
专业经验
行业经验
资质证书
培训
业绩
项目 成果
专业 论文
备注
管理 一级
激励水平= 期望 * 有效性 * 效价
期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力；
对XX公司而言，建立任职资格体系的意义
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。
博士
无
5年
4年
无
年度提供公司级培训累计12课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
8年
5年
本科
10年
6年
管理 二级
博士
无
4年
3年
无
年度提供公司级培训累计8课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
6年
4年
本科
7年
5年
管理 三级
博士
无
3年
2年
无
年度提供公司级培训累计6课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
华为人力资源序列任职资格标准
华为人力资源序列任职资格标准华为人力资源序列任职资格标准概要：1. 引言2. 华为人力资源序列3. 任职资格标准的重要性4. 介绍华为人力资源序列任职资格标准5. 华为人力资源序列任职资格标准的组成部分6. 个人观点与理解7. 总结与回顾1. 引言华为作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其成功不仅依赖于技术创新和产品质量，也离不开人力资源的高效运作。
作为公司内核之一的人力资源序列任职资格标准，是华为在员工发展和职业晋升方面重要的参考依据。
本文将通过介绍华为人力资源序列任职资格标准的重要性和组成部分，深入探讨这一主题。
2. 华为人力资源序列华为人力资源序列是一个系统化、全面的职业发展路径框架，旨在为员工提供明确的晋升方向和职业规划支持。
它不仅仅是一个跳梁小丑，更是华为以不同职能、不同层级构建的一个全面发展流程，根据个人的背景、能力和成就，为员工提供了清晰的目标。
3. 任职资格标准的重要性人力资源序列任职资格标准在华为内部具有至关重要的作用。
它为员工提供了一个明确的晋升目标，帮助他们更好地规划职业生涯，并为未来发展设定清晰的方向。
任职资格标准可帮助员工了解他们当前的能力水平，发现自身的强项和发展方向，并为弱项提供改进的机会。
它也为企业管理层提供了一个公正、透明和客观的评估标准，以支持人才选拔和任命决策。
4. 介绍华为人力资源序列任职资格标准华为人力资源序列任职资格标准基于华为文化和价值观，将员工划分为不同的序列和级别。
这些序列包括技术职能序列、管理职能序列以及商务职能序列，每个序列中又分为初级、中级和高级等级。
对于每个等级，华为都制定了明确的任职资格标准，包括学历、工作经验、技能要求等。
5. 华为人力资源序列任职资格标准的组成部分华为人力资源序列任职资格标准包含以下几个层面的要素：技术能力、业务能力、领导力、创新能力以及合规与风险管理能力。
在技术能力方面，华为重视员工具备深入的专业知识和独特的技术见解。
人事资源序列任职资格标准体系
人事资源序列任职资格标准体系引言本文档旨在建立一套人事资源序列的任职资格标准体系，以帮助公司在招聘、评估和晋升人事资源专业人员时进行准确、公正和一致的评估。
背景人事资源是公司成功运营的重要组成部分，因此有必要制定一套明确的标准来评估人事资源专业人员的能力和资格。
该标准体系将基于职位的技能要求、工作经验和专业背景进行综合评估，旨在确保所任职人员能够有效地支持公司的人力资源战略和目标。
标准体系结构本标准体系将包括以下几个方面的评估指标：1. 学术背景1.1 学历要求：要求人事资源专业人员具备相关领域的学士或以上学位。
1.2 专业知识：要求人事资源专业人员掌握人力资源管理、劳动法和组织行为学等相关领域的基本理论和知识。
2. 技能和能力2.1 沟通技巧：要求人事资源专业人员具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰表达和理解意见、需求和指示。
2.2 人际关系管理：要求人事资源专业人员具备处理复杂人际关系的能力，能够有效地与员工、管理层和外部合作伙伴进行合作和沟通。
2.3 时间管理：要求人事资源专业人员具备良好的时间管理和组织能力，能够合理安排工作优先级并及时完成任务。
2.4 数据分析：要求人事资源专业人员具备基本的数据分析能力，能够收集、整理和解读人力资源相关的数据。
3. 工作经验3.1 行业经验：要求人事资源专业人员具备一定的相关行业经验，熟悉行业特点和法规，能够根据公司需求进行有效的招聘和员工管理。
3.2 职业发展：要求人事资源专业人员具备不断研究和发展的意识，能够通过参加培训和相关职业认证来提升自己的专业能力。
总结通过建立人事资源序列的任职资格标准体系，公司可以更加准确地评估和选拔人事资源专业人员，以确保其能够胜任相关职位并为公司的人力资源管理做出贡献。
使用本标准体系可以提高招聘和晋升过程的公正性和一致性，最终帮助公司实现人力资源战略的目标。
如何搭建任职资格标准体系-正略咨询
如何搭建任职资格标准体系-正略咨询任职资格体系，就是把每个人在本职工作上的能力划分为三六九等。
然后按照能力、绩效付薪。
这是最好的付薪方法。
任职资格标准，就是各个岗位上的不同层级的所要达到的能力要求。
任职资格体系特别适用于技术序列、职能序列。
因为原来没有一个系统的体系，所以很多企业技术序列付薪的标准比较混乱，既不利于队伍稳定，也不利于构建支撑企业发展的人才体系。
大多数企业遇到的也是这个困惑，怎么给技术人员进行付薪，怎么激励他们，没有一个标准。
员工有很多埋怨（大多数因为没标准），老板/管理者也很头疼。
其实任职资格体系同样适用于管理序列和营销序列，但这两个序列就有一些通道，所以标准相对健全一些，但是也不全面。
所以，对于企业来讲，构建科学、系统、可操作的任职资格体系是必要的、必须的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。
如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的？任职资格标准体系由哪些部分组成？构建任职资格体系的分几步？有哪些方法？注意哪些环节？首先，我们看任职资格体系包含哪些东西：一般认为，任职资格体系包含三个方面的内容。
一是标准体系，二是认证体系，三是配套体系（薪酬、培训、绩效）。
标准体系是任职资格体系的核心组成部分。
一个科学的、系统的、具有良好导向作用、操作简单的标准体系是企业开展好任职资格管理的重心。
标准体系，横向来讲，包括基本条件、知识项、技能项（行为标准）、素质项4个方面。
其中基本条件包括：学历、工作年限、行业年限、上一职称获得年限、知识项，包括知识类别、核心知识点等内容项，还包含每个知识类别需要掌握到什么程度的知识标准项。
这个需要和技术专家依次讨论出知识类别、每个类别的核心知识点，每个层级在知识点上掌握到什么程度（要可以量化，不能知识“了解”“熟悉”“掌握”“精通”）技能项，与工作密切相关的技能，从工作模块中进行提炼。
这里要特别注意一点：工作模块≠技能项。
多个工作模块可能包含同一个技能项，同一个技能项可能分布在不同的工作模块中。
公司岗位任职资格体系
岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。
3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。
4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。
二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。
三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。
四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。
（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。
分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。
2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。
（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。
2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。
6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。
任职资格体系包括哪些内容
公司近期在做十四五规划，大家在讨论人才发展之领军人才培养，其中大家在研讨到标准的时候，有人提议从道德、绩效、专业、领导力、经验、性格特质入手，这里面就会涉及到所谓大家认为的任职资格问题、或者说能力标准问题。
说起任职资格，大家都不陌生，实际上大家在搭建任职资格体系的时候，到底选择那些项目放进任职资格中，确实是一个好话题，今天就任职资格内容跟大家聊聊。
֍HAY任职资格体系：我们经常听到的，就是华为任职资格体系，华为任职资格体系是HAY做的，先从HAY的任职资格体系内容项说起。
定义：在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。
任职资格体现组织需要，既反映在现实工作环境中完成任务的能力，又反映按企业标准来满足业绩要求的能力。
体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在，随着企业的发展而发展。
HAY任职资格设计步骤：一、职位发展通道设计：职位族、职位类、职位子类进行设计，具体根据公司实际情况确定。
（横向设计）二、资格等级设计：专业技术和管理层级等级设计，例如：专业技术层级：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威；管理层级：初做者、有经验者、基层管理者、中层管理者、高层管理者。
（纵向设计）三、任职资格标准构成：1、基本条件：线从事职位，绩效，专业经验；2、核心条件：必备知识、行为、技能、素质3、参考项：品德、个性特质四、行为标准不管是技能、素质、品德和个性特质等内容，都需要用行为的方式来了解、描述和衡量，由行为看能力。
֍Mercer任职资格体系：定义：指对在某特定的工作/专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的知识、技能、经验以及行为特质和行为方式等方面的综合要求。
它也可理解为是一个职位任职者为了创造特定职位结果/产出而对工作职位所必需的投入。
一般企业的任职资格通常是对岗位任职者所需具备的知识、技能、经验做了一般的规定和要求，可指引性和操作性都不强。
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法在当今竞争激烈的职场环境中，建立科学合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
它不仅有助于提升员工的工作效率和职业发展，还能优化企业的人力资源配置，提高整体竞争力。
那么，如何建立一套行之有效的任职资格体系呢？下面我们就来详细探讨一下具体的步骤和方法。
一、明确建立任职资格体系的目标和意义在开始建立任职资格体系之前，企业需要明确其目标和意义。
这可能包括以下几个方面：1、为员工提供明确的职业发展路径，激励员工不断提升自身能力。
2、提高人力资源管理的科学性和规范性，优化人才选拔、培养和晋升机制。
3、促进企业战略目标的实现，确保员工的能力与企业的发展需求相匹配。
二、进行工作分析工作分析是建立任职资格体系的基础。
通过对企业内部各个岗位的工作内容、职责、权限、工作关系等进行详细的调查和分析，明确每个岗位的工作要求和关键绩效指标。
1、可以采用问卷调查、面谈、观察等方法收集相关信息。
2、对收集到的信息进行整理和分析，形成岗位说明书，清晰地描述每个岗位的工作内容、任职要求等。
三、划分职位序列和层级根据企业的业务特点和组织架构，将所有岗位划分为不同的职位序列，如管理序列、技术序列、营销序列等。
然后，在每个职位序列内划分出不同的层级，如初级、中级、高级等。
1、职位序列的划分要考虑企业的战略重点和业务需求，确保关键岗位得到足够的重视。
2、层级的划分要具有合理性和可操作性，能够清晰地反映出员工在职业发展中的晋升路径。
四、确定任职资格标准任职资格标准是任职资格体系的核心内容，它包括基本条件、知识技能、工作经验、绩效表现等方面。
1、基本条件：如学历、年龄、工作年限等。
2、知识技能：包括专业知识、业务技能、管理能力等。
3、工作经验：如从事相关工作的年限、项目经验等。
4、绩效表现：根据岗位的关键绩效指标，设定不同层级的绩效标准。
确定任职资格标准时，要充分考虑企业的实际情况和行业特点，确保标准具有合理性和可操作性。
试谈任职资格管理体系建立与应用(ppt 36页)
3
级，独立负责专业流程并进行创新 改进或负责一般专业项目/解决一般
管理路线
专业问题，能在专业上指导较低层 级人员
专业路线
中级：具备专业知识的半熟练/
熟练层级，能独立处理专业流
2
程工作或在少量指导下解决简
单的专业问题
初级：具备专业操作经验或具
1
备专业知识的专业入门层级， 处理重复性工作或在大量指导
下完成工作
2.2 职类职种划分目的
在广联达内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目 标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。
2.3 职类职种职级划分
基于IT软件行业特点，参考行业咨询案例，可将广联达全部岗位划分为 5个职类。并依 据工作流程和功能模块分析，进一步划分为**个职种。 职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定） 输出：《广联达职类职种划分表》 除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级 5个职级。
3、市场类：在公司既定的营销规划与营销组织架构下，根据营销领域知识与实 务经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位。具体细分售前/ 销售支持、销售、专业管理3个职种。
4、研发/技术类：在公司既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知 识、技能与实务经验，从事产品、技术的研究开发及设备改良与维护等工作的职 位。具体细分为测试、技术、应用、产品管理、个性开发、系统分析6个职种。
5、服务支持类：从事服务支持类工作的职位类别，以辅助性、操作性工作为主， 按照既定的工作流程、标准和规范开展工作。具体细分*个职种
2.3、示例：用友软件-职类、职种
2.3、示例：海尔-职类、职种
基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 个职类(族群) 。并依据工
职级管理系统与岗位任职资格管理系统
实用文档职级管理与任职资格管理标准文案实用文档企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）标准文案实用文档2、职位（族）序列设计2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级） 标准文案2.3 职位族序列图：实用文档3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）标准文案实用文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：标准文案实用文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
人力资源序列任职资格标准体系
人力资源序列任职资格标准体系XXX的人力资源科发布了任职资格标准体系文件，旨在规范员工的任职条件和能力要求。
该文件包括层级对应、角色定义、基本任职条件以及知识及技能标准等四个部分。
层级对应主要是将公司的组织架构和职位层级对应起来，以便员工了解自己的职位所处的层级和职责。
角色定义则是对各职位的职责和能力要求进行详细的说明，以便员工清楚自己的职责和工作目标。
基本任职条件包括年龄、学历、工作经验等方面的要求，以确保员工具备基本的工作能力和素质。
知识及技能标准则是根据不同职位的特点和要求，制定了通用基础知识、通用基础技能以及专业知识与技能等方面的标准，以确保员工具备必要的知识和技能，能够胜任自己的工作。
五、行为标准5.1 任职资格等级与知识技能对应关系我们公司的任职资格等级是根据员工的知识技能和工作经验来确定的。
我们希望能够通过这种方式来鼓励员工不断研究和提高自己的技能水平，同时也能够更好地满足公司的需求。
5.2 薪酬福利我们公司的薪酬福利体系是建立在公平、公正、透明的原则之上的。
我们会根据员工的工作表现和市场薪酬水平来确定员工的薪酬水平，并为员工提供有竞争力的福利待遇，如健康保险、退休计划等。
5.3 绩效管理我们公司的绩效管理是为了帮助员工实现个人目标和公司目标的一种管理方式。
我们会定期对员工进行绩效评估，并根据评估结果来制定个人发展计划和奖惩措施，以激励员工持续进步。
5.4 人力资源规划我们公司的人力资源规划是为了更好地满足公司的业务需求，确保拥有足够的人力资源来支持公司的发展。
我们会根据业务需求和员工的发展计划来进行人力资源规划，并为员工提供多样化的发展机会。
5.5 岗位及用工管理我们公司的岗位及用工管理是为了确保员工能够在安全、健康、公平、公正的工作环境下发挥最大的潜力。
我们会为员工提供必要的培训和支持，确保他们能够胜任自己的工作，并且会根据员工的表现来进行晋升和调整岗位。
5.6 培训与员工发展我们公司的培训与员工发展是为了帮助员工提升自己的知识和技能，实现个人和公司的共同发展。
营销系统职位序列操作细则
营销系统专业序列操作细则根据《职位序列管理制度》, 拟定营销系统职位序列操作细则, 作为新进员工定级定薪原则及年度晋升晋级原则。
一、职位序列管理制度简介:1.为了拓展员工在公司内旳职业发展渠道, 予以优秀旳专业人员鼓励（如不愿从事管理工作旳销售人员）,我们特制度职位序列管理制度, 予以专业人员晋升及薪酬提高旳通道。
2.从管理角度和专业角度二个维度, 对职位提成管理及专业两类。
管理序列从职业发展渠道角度分为决策管理、高档管理、中层管理、基层管理、操作层等五级。
专业序列从职业发展渠道角度分为总师级、师级、员级等三级。
3、销售系统人员职位序列评估措施：采用基本任职资格评估, 以业绩达成为主, 目旳增长率为辅旳方式。
二、营销系统职位序列表:三、营销系统专业序列评估细则:（一）专业序列业绩评估原则及薪酬相应范畴表:阐明: 年度晋升晋级、降职降级旳业绩总额, 4月份以上年度业绩为根据；10月份以上一周期12个月业绩为根据。
（二）在职工工拟定专业序列及晋升晋级原则:2.晋升薪酬拟定:按上年度实际业绩拟定晋升序列, 以年度目旳增长率拟定工资上调档数：A.目旳增长率＜30%旳取晋升后职位序列薪级旳基准档；B.30%≤目旳增长率＜40%, 基准档上调一至二档；C.40%≤目旳增长率＜50%, 基准档上调二至四档；D.目旳增长率≥50%, 基准档上调四至七档；E、目旳增长率＜20%, 可在基准档上下调一至两档。
3.晋级原则及薪酬拟定:未达成晋升原则, 但上年度达成率≥70%, 享有晋级资格, 并根据年度目旳增长率拟定晋级幅度: A、目旳增长率＜30%旳取所在专业序列薪级旳基准档；B.30%≤目旳增长率＜40%, 基准档上调一至二档；C.40%≤目旳增长率＜50%, 基准档上调二至四档；D.目旳增长率≥50%, 基准档上调四至七档；4.目旳增长率=（今年目旳值-去年业绩值）/去年业绩值。
（三）在职工工专业序列降职及降级原则:1.年度降职降级以业绩总额拟定, 销售管理部记录符合降职降级原则旳人员数据, 人力资源部组织绩效管理小组进行综合评估, 拟定最后降职降级成果。
任职资格管理体系搭建方法
专家 资深工程师 高级工程师 中级工程师 初级工程师 助理工程师
分级的5个依据：
1. 所要求的的知识、技能不同； 2. 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域不同； 3. 在本专业领域内的影响力不同； 4. 对流程优化和体系变革所起的作用不同； 5. 应负责任不同；
7、步骤二：任职资格等级（职级）划分
具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、 熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。
精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系 统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解 决之，熟悉其他子系统运作。
招聘
晋升
绩效
任职资
格
培训
薪酬
任职资格体系与各板块的关系
5、任职资格体系搭建主要步骤
1、岗位序列划分
具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合， 遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列；
2、任职资格等级（职级）划分
指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别； 即在职位序列横向划分的基础上，将职务进行垂直划分；
专业能力5
专业能力6 专业能力7 专业能力8 通用能力B
运维 专业能力9
运营类
新媒体运营
产品运营
专业能力10
专业能力11
通用能力C
职类 子职类
工作性质是否一致 通用能力是否一致 专业能力是否一致 薪资水平是否一致
7、步骤二：任职资格等级（职级）划分
用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。不同任职 资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资格条件大致相当；
操作序列任职资格要求
1111
操作序列任职资格要求通常包括以下几个方面：
1. 教育背景：根据操作序列的不同，可能需要不同程度的教育背景。
例如，对于一些简单的操作序列，可能只需要高中文凭或等同的学历即可；而对于一些复杂的操作序列，可能需要大专或本科学历。
2. 工作经验：通常需要有一定的工作经验，以熟悉相关操作流程和工作要求。
对于一些高级操作序列，可能需要多年的工作经验。
3. 技能要求：操作序列任职通常需要具备一定的技能，例如计算机操作、机器操作、设备维护等。
这些技能可以通过培训或工作经验获得。
4. 身体条件：由于操作序列工作可能需要长时间站立、操作机器或搬运重物等，因此需要具备一定的身体条件，例如较好的体力、耐力和灵活性等。
5. 团队合作能力：操作序列工作通常需要与其他员工协作完成，因此需要具备良好的团队合作能力，包括沟通、协调、配合等能力。
6. 安全意识：由于操作序列工作可能涉及到一些危险操作，例如操作机器、搬运重物等，因此需要具备较高的安全意识，遵守相关安全规定和操作规程。
7. 责任心：操作序列工作需要员工认真负责，按照要求完成工作任务，因此需要具备较强的责任心。
总之，操作序列任职资格要求可能因不同的行业、公司和操作序列而有所不同，但通常包括教育背景、工作经验、技能要求、身体条件、团队合作能力、安全意识和责任心等方面。
操作序列任职资格要求 -回复
操作序列任职资格要求-回复操作序列是一种将一系列步骤结合起来以完成特定任务的过程。
无论是在制造业、服务业还是其他领域，操作序列都扮演着至关重要的角色。
为了确保操作序列的顺利进行，要求操作者具备一定的任职资格。
在本文中，我将详细介绍操作序列任职资格的要求，并提供一些有用的建议。
首先，操作序列的任职资格要求首先是技术能力。
操作者必须熟悉使用所需工具和设备，并能够正确理解和遵守操作手册和程序。
例如，在生产线上操作机器的工人需要熟悉机器的正常工作流程、故障排除和维护。
而在服务行业中，例如酒店前台接待员，需要掌握酒店预订系统、支付系统等技术操作。
除了技术能力，操作序列的任职资格还包括逻辑思维和问题解决能力。
在操作序列过程中，可能会出现各种问题和挑战。
操作者需要有足够的洞察力和解决问题的能力，以迅速找到问题的根源并采取适当的措施。
逻辑思维和问题解决能力对于快速果断的反应以及避免浪费时间和资源至关重要。
此外，良好的沟通技巧也是操作序列任职资格的一个重要方面。
操作者往往需要与其他团队成员、客户或管理层进行良好的沟通。
清晰的口头和书面沟通能力有助于消除误解和提高工作效率。
操作者还应具备良好的团队合作精神，能够与其他人合作解决问题，确保任务能够顺利完成。
为了获得操作序列的任职资格，继续学习和自我提升也是至关重要的。
行业和技术的不断演变需要操作者持续跟进新的标准和最佳实践。
通过参加专业培训、交流会议和持续学习，操作者能够不断增加自己的知识和技能，提升自己在操作序列中的表现。
总的来说，操作序列任职资格要求技术能力、逻辑思维和问题解决能力、良好的沟通技巧以及持续学习和自我提升的态度。
作为操作序列的操作者，拥有这些特质和能力将能够保证任务的顺利执行，并为组织的成功做出贡献。
对于那些希望进一步发展自己操作序列技能的人来说，以下是一些建议：1. 寻找相关的专业培训和认证机构，参加相应的培训课程。
这些培训将提供与操作序列相关的最新知识和技能。
PMC任职资格标准
PMC子序列任职资格标准第一局部知识技能标准
3：可以给出专家级的意见,能领导他人成功运作,被他人当作磋商者和领袖.能够总结出有用的改良意见. 2：触类旁通的.有效的.资深的知识,可以独立.成功完成大多数任务.
1：仅仅有一般的.概念性的知识,或者具备在有指导.协助下的运作技能.
空白表示不需要
第二局部素质水平标准
. ..
第三局部专业水平标准
水平一：生产方案
定义：根据市场订单需求及公司产能情况,准确搜集相关数据,有效编制各级生产方案,保证交期达成.
注。
各序列任职资格标准
各序列任职资格标准一、销售序列任职资格标准。
销售这个岗位呀，那可真是个充满挑战又特别有趣的工作呢。
1. 基本素质。
- 沟通能力得杠杠的。
你得能和各种各样的人唠嗑，不管是那种特别能说的，还是比较内向的客户，都得能聊到一块去。
就像朋友聊天似的，可不能一开口就把人给吓跑了。
比如说，不能一上来就像机关枪似的，吧啦吧啦说个不停，得学会倾听，听听客户的想法，然后再根据他们的需求来说话。
- 要有很强的抗压能力。
销售嘛，被拒绝那是家常便饭。
要是被客户拒绝了一次就垂头丧气的，那可不行。
得像个打不死的小强，今天被拒绝了，明天还能笑嘻嘻地再去尝试。
我就见过好多销售，刚开始的时候被拒绝得眼泪在眼眶里打转，但是咬咬牙坚持下来，后来就变得特别厉害啦。
- 对数字得敏感一些。
毕竟销售很多时候都和业绩、销售额、提成挂钩呢。
你得能快速算出各种优惠后的价格，利润率是多少，心里得有本清楚的账。
不能到和客户谈价格的时候，还在那掰着手指头算半天，那多耽误事儿呀。
2. 专业知识。
- 得了解自己公司的产品或者服务，那得是像了解自己的手背一样清楚。
从产品的功能、特点，到和竞争对手产品的区别，都得说得头头是道。
要是客户一问三不知，人家怎么敢买你的东西呢？比如说你卖手机，客户问你这个手机的摄像头像素是多少，和别的品牌比有啥优势，你要是回答不上来，那这单估计就黄了。
- 还要懂一些销售技巧。
像怎么挖掘客户需求啦，怎么进行产品展示啦，怎么促成交易啦。
这就像是武功秘籍一样，掌握了这些技巧，在销售的江湖里才能混得风生水起。
我知道有个销售特别会挖掘客户需求，他每次和客户聊天，都能像个侦探一样，从客户的只言片语中找到客户真正需要的东西，然后推荐合适的产品，成功率特别高。
3. 经验要求。
- 有一定的销售经验当然是最好的啦。
要是你已经在销售这个领域摸爬滚打过一段时间，那你肯定已经积累了不少客户资源和销售经验。
不过对于那些刚入行的小白呢，也不要灰心。
只要你有热情，肯学习，也能很快上手的。
岗职体系-序列描述及任职资格-人力资源
本科及以 上 专业不限
连续两年绩
效考核B及以
/
连续2年绩 效考核结果 为B级以上
上； 授课课时8小 时；
3年以上 相关经验
/
其它视公司
需要。
/
/
1、负责执行人力资源政策、制度和流程；
2、协助收集执行过程中遇到的问题并反馈
专员
3、负责制定四级组织的人力资源解决方案；
了解公司战略规划、公司产品
4、负责推进人力解决方案的落地实施，指导四级组织的实施，影响事业部子公 熟悉企业管理、人力资源管理
本科及以 上 专业不限
/
连续2年绩 上； 效考核结果 授课课时24 为B级以上 小时；
10年以上 相关经验
/
/
/
领域的专业知识；
其它视公司
精通英语
需要。
1、负责制定人力资源中长期战略规划工作 2、负责制定人力资源体系、政策、制度和流程，并根据执行问题反馈进行优化
熟悉行业知识，竞争对手，客 户信息
连续两年绩 效考核B及以
本科及以 上 专业不限
/
连续2年绩 上； 效考核结果 授课课时16 为B级以上 小时；
8年以上 相关经验
/
其它视公司
需要。
/
/
1、负责推进实施人力资源体系、政策、制度和流程；
2、负责收集推进过程中遇到的问题并反馈
了解行业知识，竞争对手
3、负责制定三级组织的人力资源解决方案；
熟悉公司战略规划、运营情况
3、协助人力资源常规工作的交付
了解公司战略规划、公司产品 了解企业管理、人力资源管理 领域的专业知识； 掌握OFFICE、SAP系统
专科及以 上 专业不限
连续2年绩 连续两年绩 / 效考核结果 效考核B及以 /
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贵州中烟工业有限公司遵义卷烟厂任职资格标准体系文件
（系统操作子序列）
人力资源科
2019年9月8日
目录
一、层级对应 (3)
二、角色定义 (3)
三、基本任职条件 (4)
四、知识及技能标准 (4)
4.1、通用基础知识 (4)
4.2、通用基础技能 (6)
4.3、专业知识与技能 (9)
五、行为标准 (11)
5.1、任职资格等级与知识技能对应关系 (11)
5.2、工作任务执行 (11)
5.2、生产解决问题 (13)
5.3、工作指导与交流 (14)
六、素质能力标准 (16)
七、价值贡献标准 (17)
系统操作子序列任职资格标准体系一、层级对应
二、角色定义
三、基本任职条件
四、知识及技能标准
4.1、通用基础知识
4.2、通用基础技能
4.3、专业知识与技能
5.2、工作任务执行
5.2、生产解决问题
5.3、工作指导与交流
六、素质能力标准
七、价值贡献标准
八、认证标准
晋级认证
(1)任职基本条件达到最低标准。
(2)行为认证符合标准。
(3)价值贡献达到最低标准。
(4)认证方式一：笔试+面试+民主测评+价值贡献积分。
其中笔试占比20%，面试占比20%，
民主测评占比20%，价值贡献占比40%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照民主测评分排序；
如民主测评分相同，则按照面试分进行排序；如面试分相同，则按照笔试分进行排序；
如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
(5)认证方式二：面试+民主测评+价值贡献积分。
其中面试占比30%，民主测评占比30%，
价值贡献占比40%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照民主测评分排序；如民主测评分相同，则按照面试分进行排序；如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
(6)认证方式三：面试（或民主测评）+价值贡献积分。
其中面试（或民主测评）占比40%，
价值贡献占比60%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照面试（或民主测评分）排序；如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
在级认证
(1)需满足年度考评等级要求。
(2)需满足年度价值贡献积分要求。