[管理学]高效能人士的执行4原则
高效能人士的执行4原则
行为习惯改变的五个阶段 一个好的引领性指标有以下两个基本特点：具有预见性，团队成员可
原则1： 聚焦于最重要目标
一个完美的引领性指标将会以改影变人响们到的行这为些习惯指，标并给。滞后性指标带来持
一个竞争性的计分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。
原则2： 关注引领性指标
引领性指标有两个显著的特征：具有预见性和可控的。 1. 具有预见性意味着一旦某个引领性指标发生了变化，就可以 根据这个推断出滞后性指标会有什么变化。 2. 可控意味着可以靠自己的力量使引领性指标发生变化。
两种引领性指标 1. 阶段成果指标：指团队每周达成什么成果的指标 2. 重要行为指标：指跟踪人员行为习惯的指标，这些行为习惯 是你希望大家做到的
原则3：坚持激励性记分表
一如个果导 不致知执道行这力一不点力的的话重，要就队原无成因法是知员目道一标为不了眼明赢就确得，胜可很利以多必员须看工去出根做本些自不什己明么白。是领在导到领底先希望还自是己去在做落什么后。！
原滞则后2性：指关标注是引你领想4性达.指到标结果建的立衡量定指期标，问可责以告制诉：你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样才能去完成目标。
原则2： 关注引领性指标
在可以驱动引领性指标的事情上倾斜资源，可以为滞后性指标提供支撑。 滞后性指标是你想达到结果的衡量指标，可以告诉你是否完成了目标，而引领
性指标却可以教会你怎样才能去完成目标。 引领性指标的数据往往比滞后性指标的数据更难以获得，但为此付出代价也是
值得的。 从合适的引领性指标起步，有助于团队的每个人发现自己的战略价值，并全身
从现有的X提升到Y。 • 最重要的目标应该是一个既有诱惑力又有挑战性的目标。
高效能人士的执行四原则概论
如果
团队所在组织拥有多个目标
那么
搜集哪些才是组织的最重要目标
团队所在组织的高层已经指派了最 思考如何才能更好地达到组织的最
重要目标
重要目标
团队上层没有其它组织(比如小公司 搜集能对完成目标或者实现公司增
或非盈利机构)
长产生最大影响和方法
发现问题:
1. 为了实现组织的整体目标,假设其它方面不发生改变的前提下,我们团队提升那方 面的表现要对其产生最大的影响呢?
15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年7月下 午11时48分21. 7.1123:48July 11, 2021
16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年7月11 日星期 日11时48分49秒23:48: 4911
高效执行４原则思维
许多目标都是重要的，但其中只 有一两个是最重要目标，是我们 必须要达到的．在任意时刻，我 们最好的精力都应集中在一到两 个最重要的目标上
日常 事务
日常 事务
日常 事务
最重要的目标
如何让组织聚焦目标
• 没有任何团队可以同时聚焦两个以上的最重目标
• 你选择的局部战斗必须为赢得整个战争服务 • 领导可以否决，但不能独断
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.7. 1121.7.1 123:48: 4923:48:49July 11, 2021
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年7月 11日星 期日下 午11时48分49秒23:48: 4921.7.1 1
提升团队执行力：高效能人士的执行四原则
是什么导致团队执行力差，导致既定战略总是无法达成？是目标不明确，还是责任不清楚，亦或是团队成员对集体目标缺乏热情？这些都不是。
执行力的真正敌人是团队的日常事务。
战略目标需要管理者投入较大的精力坚决推动完成，这往往与日常事务发生冲突，因为日常事务消耗了管理者大量的时间和精力。
日常事务让你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。
请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢？一家公司的高管曾说：“天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。
每一天，我们的视线里都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作时，我们半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。
”日常事务是每天都要做的事情，而战略目标是能够产生巨大改变的事情。
日常事务和战略目标都有存在的意义。
日常事务常常是紧急的，而战略目标是重要的。
但两者相互矛盾，因为日常事务消耗了人们绝大部分精力，导致没有足够的精力聚焦在战略目标。
并不是说日常事务都是坏事，它们是维持组织正常运转的必要行为，你也不能不管它们。
但如果你和你的团队知识简单地专注于日常事务，你们就无法取得新的进展。
日常事务是如此地消耗精力，在这种情况下如何取得突破性进展呢？《高效能人士的执行4原则》一书，提出了4个高效原则：原则1：聚焦最重要目标原则2：关注引领性指标原则3：坚持激励性计分表原则4：建立规律问责制原则一：聚焦最重要目标做事时，很多人会觉得千头万绪，拿不定主意，一个关键的原因是他的想法太多。
做事没有成果，则是因为他的目标太多。
从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。
聚焦最重要目标，就需要缩减你自己想要达成目标的数量。
聚焦到少数最重要目标原则是很普通的道理，然而实践起来并不容易。
高效能人士的执行4原则
高效能人士的执行4 原则一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。
上面这两方面哪一个更难？全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行更难！” 如果你曾经进修过MBA 或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行？当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的回答是：“战略！”这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。
为什么执行如此困难呢？说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗？不管有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。
不论你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的家庭还是工厂，只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结果。
因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。
正如每位领导者都知道的一样，想要让下属们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽责，并非易事。
策略都可以归结为两大类：第一类是发号施令第二类则需要改变他人的行为习惯。
在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去做事情。
简单来说，只要你有足够的资金和权威，你就可以这么做。
改变行为习惯的方法则有很大不同。
你不可能只通过命令就能完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。
然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不多，很多命令一发布，随之而来的就需要改变人们的行为习惯。
贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司，在一项关于组织变革的核心研究报告中说到：“大约65% 的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多经理们在考虑制订计划时最容易忽略的地方。
”尽管这个问题如此重要，然而领导们却很少意识到这一点。
你几乎不会听到哪个领导说：“我希望在驱动员工做事情时能更加游刃有余” 。
相反，我们经常听到的是类似这样的话：“我真受不了这几个家伙了！简直想换人！”一个领导把问题归咎于下属似乎也很自然，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工作。
高效能人士的执行4原则
《高效能人士的执行4原则》本课程源自管理大师克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维和吉姆·霍林的精心设计，总结和提炼了高效能人士有效执行的四个原则，围绕这四个原则，展开讨论和学习一系列的工具与方法，清晰、精炼、实用！第一部分：执行力的再定义与自我执行力提升第一、执行力再认识第二、企业执行力的基本概念一、什么叫执行？1、结果导向案例分析：70颗撞钉的故事-结论，态度和结果是两个独立的系统2、兼顾过程3、超越期望二、怎样才叫执行型的人才？第三、自我执行力提升一、工作无借口二、细节决定成败三、以上司为榜样案例分析：跟华为学自我执行力提升第二部分、高效执行四原则1.战略与执行2.那一个更重要？那一个更难？3.是什么导致执行不力？✓执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯、很多人甚至整个团队的行为习惯。
4.单纯发号施令并不管用5.究竟是什么导致了低效的执行6.真正的敌人——日常事务7.什么是高效执行四原则原则1、聚焦最重要的目标⏹要事第一，全神贯注一、对好点子说“不”二、确定你最重要的目标1.来自于日常事务之内的2.来自于日常事务之外的三、目标设定与执行结果的关系✓工具及运用：设定目标的七个步骤四、运用原则1“要事第一，全神贯注”第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标1)以一个动词开头。
2)以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义量化指标。
3)目标陈述要尽量简洁。
4)聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。
案例解析：李明团队如何得出最重要的目标五、案例演练：1)利用头脑风暴得出候选目标。
2)为每一个候选目标制定滞后性指标（“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式）。
3)按照对整个组织或者全局最重要目标的影响力将候选目标排序。
4)按照五个特点，测试候选目标。
5)写下你最终选定的最重要目标。
原则2、关注引领性指标分解目标，落实行动一、最重要目标产出源在哪里？二、滞后性指标和引领性指标三、如何找到引领性指标案例解析：到12月31日前，将年产量从1.75亿提高到1.85亿升。
高效能人士执行4原则,让你从日常琐事中抽身
高效能人士执行4原则，让你从日常琐事中抽身工作中，有时我们需要去做一些非常重要的任务，但却一直被很多琐碎的工作缠身，结果最后什么也没做好。
那么如何在呢的笼罩下去执行你们最重要的战略计划日常事务？高效能人士的执行4原则或许能解决你的烦恼。
“天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像一样嗡嗡不停。
每一天，我们的视线都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结半年的工作是，想要达成的重要目标一个都没有做到。
”目标不明确、对集体目标缺乏热情、责任不明确，这些仅仅是对执行力低下最反驳直观的解释，更深层次还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策程序失误有关。
挑战在于，如何在日常事务的笼罩执行你们最重要的战略计划。
高效能政界人士的执行4原则或许能解决问题你的烦恼。
从根本上说，一个人想要做的越多，他最终能完成的愈少。
1.聚焦：一次做好一件事聚焦是天然的原则。
分散的阳光分散未必能够燃烧任何东西，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几秒钟之内引爆就可以将纸片点燃。
如果你在专管之外，把时间心思聚焦在两三个目标上才上，最终结果是，这几个最终目标比较容易达成；如果目标设置了4—10个，通常只能完成1-2个目标；如果追逐的目标已经超过10个以上，往往会失去焦点，手足无措，只好让这些终极目标首要目标自生自灭了。
原因在哪里？因为的生理构造天生只能一次做好一件事。
根据麻省理工学院的名誉教授神经学教授厄尔·米勒的研究表示：同时专注于两件事情会事儿超过人类大脑的处理能力，特别是当人们试图同时做两件相似的事情时，这会竞争使用大脑的某些部位，都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率。
同时，根据斯坦福大学社会心理学家克里夫·纳斯的研究，在多任务处理实验中，神经回路需要需要进行浏览、略读，然后才能扩展必须加强处理服务器端的能力，但与此同时，深入阅读和思考的持续专注能力被削弱了。
也就是说，我们即便能提高自己同时处理多任务的能力，但事实上，处理的事情越多，专注越少，会妨碍深入细致思考和创新的能力。
高效能人士的执行四原则概论
你想解决如下问题吗？
★摆脱日常事务的纠缠，实现最重要的战略目标。 ★永久性改变你的领导方式，工作效率和业绩得到飞 跃式发展。 ★改变员工士气低落的情况，让所有人都拥有意气飞 扬的精神状态
唯一答案： 高效能人士的执行力四原则
是什么导致执行不力？
目标不明确
对集体目标缺乏热情
责任不明确
原则２
关注引领 性指标
聚焦最 重要目标
日常事务之外的目标数量 ２～３ ４～１０ １１～２０
能够出色达成的目标数量 ２～３ １～２
0
传统思维
所有的目标都很重要，我们能够 成功地同时处理并完成五个、十 个甚至更多的目标，只要我们更 加努力，更加长时间的工作．
高效执行４原则思维
许多目标都是重要的，但其中只 有一两个是最重要目标，是我们 必须要达到的．在任意时刻，我 们最好的精力都应集中在一到两 个最重要的目标上
•
心境，是一种情感状况，领有了好心 情，也 就拥有 了，继 而占有 了年青 跟健康 。就拥 有了对 将来生 活的憧 憬，充 斥等待 ，让咱 们拥有 一份善 意情吧 ，由于 生涯着 就是荣 幸和快 活。。2 2.3.240 1:19:09 01:19 Mar-222 4-Mar-2 2
•
帮别人的事做完就忘记，别人为自己 做的事 时时记 着，哪 怕这个 人只有 那么一 次好， 他也是 曾经赞 助过你 的人。 。01:19: 0901:1 9:0901: 19Thurs day, March 24, 2022
第三步:测试最棒的几个想法
最重要目标的四个特点:
1. 这个目标是否与组织的整体目标相一致? 2. 这个目标是否可测量? 3. 谁拥有对目标的控制权?是我们的团队还是其
高效能人士的执行4原则PPT培训课件
反馈机制需要注重有效沟通，让反 馈信息能够准确、清晰地传达给相 关人员，避免信息传递过程中的失 真和误解。
如何提高执行力
明确目标
提高执行力首先要明确目标，确保团队成员对目标的理解和认同， 以便更好地围绕目标展开工作。
制定计划
制定详细的计划是提高执行力的关键，通过合理的计划安排，可以 让团队成员更好地分配时间和资源，提高工作效率和质量。
第四象限
不重要不紧急的任务，如娱乐活动、 闲聊等，可以忽略或减少时间投入。
高效能人士的日常安排
制定日程表
合理安排时间
将每天的任务按照优先级排序，并制定详 细的日程表，包括时间、任务内容和完成 标准等。
根据任务的性质和优先级，合理分配时间 ，避免拖延和浪费时间。
集中注意力
休息和放松
在处理任务时，集中注意力，避免干扰和 中断，以提高工作效率。性。Fra bibliotek时间安排
为每个任务设定合理的 时间节点，确保计划按
时完成。
资源分配
评估完成任务所需的资 源，包括人力、物力、 财力等，并合理分配。
如何制定有效的行动计划
01
02
03
04
明确优先级
确定任务的优先级，先完成重 要且紧急的任务，再处理次要
的事务。
制定里程碑
设置关键里程碑，以便监控计 划的进度并及时调整。
根据个人或组织的目标，将任务与目 标进行匹配，优先处理与目标直接相 关的任务。
时间管理四象限法
第一象限
重要且紧急的任务，需要立即处理， 如紧急会议、突发事件等。
第二象限
重要不紧急的任务，如长期规划、健 康管理、人际关系维护等，需要制定 计划并逐步完成。
第三象限
高效能人士的执行四原则
• 衡量结果的指标 • 告诉你完成了没有 • 是静态的
• 引领性指标
• 衡量促使达成目标的 事情 • 告诉你怎么完成指标 • 指的多是动作（做了 • 如：财报、销售业绩、 没有、做了多少） 利润率、满意度等指 • 如：促成动作做了没 标 有、做了多少、拜访 次数、收集客户数、 举办活动数等
• 引领性指标 • 业绩的营收公式 • 班级业绩分解，下个月我有多 少新开班，如何实现标准开班 人数 • 招生业绩分解，如何保证招生 可以达到预期业绩，为此我要 如何去辅导招生，提高咨询量、 转化率、单品值 • 本月有多少学员结业，如何实 现续报和转介绍，为此我要做 哪些工作 • 要想让学员满意，我该做哪些 事情，从学习效果到教学服务 • 如：促成动作做了没有、做了 多少、拜访次数、收集客户数、 举办活动数等
招生岗位引领性指标
• • • • • • 滞后性指标 业绩完成了多少 告诉你完成了没有 宣传做了多少 电话打了多少 是静态的
• 引领性指标 • 业绩的营收公式 • 为增加咨询量我做哪些方 面的宣传可以实现 • 为了提高落到访，我每天 要打多少电话 • 为提升转化率，我做哪些 方面努力的可以提升 • 为提高单品值，我做哪些 方面的学习可以提高 • 为了增加转介绍和续报名， 我做哪些方面的服务和跟 进沟通 • 。。。。。。。
2、按影响力排序
3、测试最棒的几个想法
• • • • • • 是否可衡量？ 谁拥有对目标的控制权？ 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ 这是一个长期指标，还是一次性的？ 这个指标是否有预见性？ 这个指标是否有可控性？
如何建立激励性计分表
选定主题 •激动人心， 如“击败山 羊”； •个性化 •响亮 设计计分表 • 简单 • 随时能看 到 • 同时包含 引领性指 标和滞后 性指标 • 能一眼看 出输赢 建立计分表 • 团队成员 参与度月 到越好， 越投入越 好 保持更新 • 谁负责 • 何时张贴 • 何时更新
高效执行4原则及在团队和组织中的运用
• •
• • • •
最重要目标会议(2)
• • 排除万难，保持聚焦。在准备参加最重要目标会议之前，每个团队成员都需要考虑以 下这个问题：“我所能做的，最能影响引领性指标的一两件事情是什么？”。在向团 队成员提问的时候，可以这样说：“你这周能做哪些可以影响引领性指标的事情？”。 一旦在会议上做出计划，就意味着必须排除万难去完成，不论日常事务如何繁琐累人。 如果你只是简单的告诉你的团队应该如何做，他们只能领会你所说的一小部分，但是 如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们才能获得最好的执 行力，而你也将从中获益匪浅。 导致个人在工作中士气低下的三个原因包括：默默无闻、无关紧要和缺少标准。 在一个良好保持最重要目标会议规律的团队中，任何一个成员都不会是默默无闻的， 他们每个人每周都至少会被大家关注一次。他们也不是无关紧要的，因为他们可以清 楚的看到自己的工作是怎样推动了引领性指标，推动了最重要目标。他们更不会苦于 缺乏工作衡量标准，记分牌是清晰而且公开的，每周的最新表现都会反映在其中。 你把最重要目标会议看得有多重要，就将取得多大的成果。根据你的坚持、你的聚焦， 以及你自己做出的工作计划的完成情况，将使团队把最重要目标会议变成一个有意义 的事情。 会议也可以很有趣。有些人不喜欢最重要目标会议的固定结构模式，但实际上，只要 正确运用，最重要目标会议也可以有很多创意。最能激励人心的场景就是“高度结构 化，同时又充满新奇和刺激”的场景。
原则2 关注引领性指标
第二条原则是，要在可以驱动你的引领性指 标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞 后性指标提供支撑。滞后性指标可以告诉你 是否完成了目标，而引领性指标却可以教会 你怎样做才能去完成目标。
滞后性指标和引领性指标的区别
1.滞后性指标是对你想要达到结果的衡量指标，你在获得它的数据之时，所有事 情都已经发生并得到结果了。例如，从X提升到Y、收益率、支付能力、库存数 量、资产利用率等等。 2.引领性指标可以预告结果。它有两个特征：第一是预见性，这意味着一旦某个 引领性指标发生了变化，你就可以根据这个推断出滞后性指标之后会有什么样的 变化；第二是可控的，它可以被你的团队所影响，这意味着，你们可以靠自己的 力量促使引领性指标发生变化。 3.正是引领性指标的数据改变了最终结果，使你能够弥补理想和现实之间的鸿沟。 没有这些引领性指标的话，你就只会去反复折腾那些滞后性指标，那样将很难成 功。 4.管理大师爱德华兹.戴明说：“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司， 就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。”
高效能人士的执行四原则概论
1961年
“我坚信,在本年代未,美国将 有能力把一个人安全地送上 月球并安全返回.’’
--- 约翰. 肯尼迪
第12页，共62页cus on the Wildly Important Goals (WIGs)
第13页，共62页。
第一步:考虑各种可能
如果
团队所在组织拥有多个目标
第30页，共62页。
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影响执行力的核心因素－正
注专
领引
影响执行力的核心因素
情激
任责
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解决执行力的钥匙：四原则
第7页，共62页。
执行力四原则关系图
原则４
建立规律 问责制
原则３ 坚持激励性记分表
原则２
关注引领 性指标
聚焦最 重要目标
第8页，共62页。
日常事务之外的目标数量 ２～３ ４～１０ １１～２０
将每小时装载集装 箱的数量翻倍
该重要目标需要最大化生产效率和工作质量,同时 时间的缩短也意味着开支的减少.
第15页，共62页。
第三步:测试最棒的几个想法
最重要目标的四个特点:
1.这个目标是否与组织的整体目标相一致?
2.这个目标是否可测量? 3.谁拥有对目标的控制权?是我们的团队还是其它团队
?
4.谁控制整个比赛?是领导还是团队成员?
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为什么要建立问责制
《痛苦工作的三个特征》： • 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们
存在的价值，也不关心他们在做什么； • 没有标准：他们无法衡量或评定自己到底
做出了什么贡献 • 无关紧要：他们看不出自己的工作有何特
别之处，指的特别投入
问责制的重要手段1—目标碰头会 （多对多）
2、回顾计分表，
寻找成功和不 足
组织实施
• 意识到困难， 需要领导的聚 焦和能量；
时间管理矩阵
急迫
Ⅰ
重 要
·紧急状况 迫切的问题 限期完成的
会议或工作
Ⅲ
不 重 要
·造成干扰的事、电话 ·信件、报告 ·会议 ·许多迫在眉睫的急事
·符合别人期望的事
不急迫
Ⅱ ·计划、准备工作 ·预防措施 ·价值观的澄清 ·人际关系的建立 ·真正的再创造 ·增进自己的能力
Ⅳ ·忙碌琐碎的事 ·广告函件 ·电话 ·浪费时间 ·逃避性活动
紧迫之事，往往只是别人的优先！
偏重第Ⅲ、 Ⅳ类事务
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
结果： 完全不负责任
90%
被炒鱿鱼
基本生活都需要依赖他人或社会机构
不负责任的生活！
偏重第Ⅰ、 Ⅱ类事务
Ⅰ
Ⅱ
结果：
愿景、远见 平衡 自律 自制
90%
很少发生危机
高效能人士脑子里装的不是问题，而是机会！ ——彼得·德鲁克
配合对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调 产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成！
• 衡量结果的指标 • 告诉你完成了没有 • 是静态的
• 衡量促使达成目标的 事情
• 告诉你怎么完成指标 • 指的多是动作（做了
• 如：财报、销售业绩、 没有、做了多少）
利润率、满意度等指 标
• 如：促成动作做了没 有、做了多少、拜访
次数、收集客户数、 举办活动数等
如何找到引领性指标
滞后性指标
引领性指标
1
成功
2
积极主动
以终为始
依赖期
7不断更新
要事第一----自我管理的原则
把重要的事情放在第一位。决定 什么是重点后，再靠自制力来掌握重 点，时时刻刻把它们放在第一位，以 免被感觉、情绪或冲动所左右。
2019/5/13
7
如何做到专注
• 如何做到要事第一 1、要勇于说“不”； 2、高能效的秘诀----授权
• 重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊
----歌德
• 当你决定什么事情对你来说最为重要时， 你必须有勇气—愉悦地、带着微笑地、不 需辩解地，去对其他事情说“不”。因为 你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更 大的“是”的决心。
----史蒂夫·乔布斯
2019/5/13
10
勤奋、运气和手腕 固然重要，却非关键 掌握重点才是成功的不二法门
确认角色 写出您下一周所承担的关键角色。
选择目标 以第二类事务为中心，为每一个角色确立 一或两个目标。
安排进度 确认角色并制定目标后，您可以把每项任 务分配到一个星期中某个具体的日子去做。
每日调整
在周计划的基础上，根据突发事件、人际 关系的意外发展及机会对每天的要务进行 适当调整。
时间管理路径
奋斗目标
2、只有在工作中让人们体验到成就感的机会， 他们才会对这份工作感到最舒服，其士气 也会得到最大的激励。
设计计分表的原则
1、是否简单 2、是否显而易见 3、它展示的是滞后性指标还是引领性
指标 4、能否一眼看出是否胜利
建立规律问责制
传统思维
高效者的思维
问们他现责们如周是告何期自 诉 ，性上 我 下的而 们 步与下 前 要老的阵做板，子什开我表么会，问们向是都责自老对要是己板自集做负己体出责负参计，责与 划 最 ，的 ， 重 每， 然 要 个我 后 的 人
职责
具体任务
职责
任务
计划
时间表 分配时间
在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您 的个人生活，但是您一直没有去做？ 在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您 的工作局面，但是您一直没有去做？
您的目标是什么？ 您在做什么？ 能帮助您达成目标吗？
关注关键引领性指标
• 滞后性指标
• 引领性指标
什么是高效4原则
• 原则1：聚焦最重要的目标 • 原则2：关注引领性指标 • 原则3：坚持激励性记分卡 • 原则4：建立规律问责制
4原则关系图
激励性计 分表
引领性指 标
最重要目 标
问责制
成功人士的七个习惯--要事第一
互赖期期
知彼解己
统合综效
5
公众
6
领域的成功
双赢思维
4
独立期
3 要事第一
个人领域的
高效能人士的执行4原则
是什么导致工作没效能
• 目标不明确？ • 责任不清楚？ • 团队成员对集体目标缺乏热情？
真正的敌人—日常事务
日常事务
战略目标
紧急但大多不重要
重要但不紧急
每天似乎忙不完
似乎没时间做，且大多半 途而废
战略目标需要管理者投入较大的精力坚决推动完成，这往往 与日常事务发生冲突，因为日常事务消耗了管理者大量的时 间和精力
提醒：授权不等于放权（放弃权力）
2019/5/13
8
要事第一的管理理念
• 独立意志：有效管理的先决条件 • 四代时间管理理论的演进： 第一代：着重利用便条和备忘录 第二代：强调行事历和日程表 第三代：依据轻重缓急、讲求优先顺序 第四代：把重心放在维持产出和产能的平衡上。
2019/5/13
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名人名言
关键引领性指标的标准
• 可控性
不可控的
可控的
将食品饮料的利润率提高 20% 挽回流失的老客户
预定更多的会议
改进宴会可选菜谱，提高酒 吧增值服务的销售
联系流失到其他酒店的客户， 并利用说服力的建议尽力挽 回
积极参加每个月的会议筹备 大会
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为什么要坚持激励性计分表
1、建立一个简单的计分表，可以清晰明了的 告诉大家应该做成什么样，已经做到什么 程度，是超了还是落后了
3、计划：清
楚障碍，做出 新计划
1、问责：汇报
工作计划完成 情况
问责制的重要手段2—述职谈话 （一对一）
寒暄 关心
近期 回顾
绩效 分析
困惑 建议
未来 计划
推动高效执行4原则5步骤
理清思路 组织实施 调整适应 积极优化 塑造习惯
理清思路
• 建立清晰的最 重要的目标、 滞后性目标、 引领性目标和 激励性计分表， 并承诺召开最 重要目标会议
偏重第Ⅰ类事务
Ⅰ结果
Ⅱ
压力大
Ⅳ
筋疲力尽
90% 被危机牵着鼻子走
忙于收拾残局
Ⅲ
被别人牵着鼻子走：您的手表是别人的 时间，您总是筋疲力尽，疲于应付！
偏重第Ⅲ类事务
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ结果
Ⅳ
急功近利 被危机牵着鼻子走90%被视为巧言令色
轻视目标和计划
认为自己是受害者，缺乏自制力
人际关系肤浅，甚至破裂