宝钢推进全面风险管理的探索与实践
宝钢的全面风险管理体系建设
・・２００８．９常用技术，是识别业务流程核心及关键风险点的首选方法。
通过使用这种方法，我们可将业务流程（如某减值点）分解为若干关键点，并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素，以确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。
在风险预警和应急预案方面，建立起了财务预警指标体系，以财务会计信息资料为基础，以计算、统计、分析、监控等方法为手段，对公司可能或将要面临的财务风险进行实时监控和预测警示，使得对财务风险以及可能造成的损失，可以通过财务指标的计算和分析得到了量化衡量、预警，以便公司及时采取预防措施，防范、化解或规避风险。
此外，在总部和子公司层面编制了一系列应急预案，提高宝钢处置突发事件、保障公共安全的能力，最大程度地预防和减少突发事件及其造成的损害。
二、实施风险管理的思考（一）体现整体风险组合观风险管理要求从整个企业组合的角度来考虑风险，一个部门的风险很可能与其他部门或企业总体密切相关，独立应对该风险可能无法达到期望的效果或无法应对；一个风险的应对措施也可能会带来其他的风险，单独考虑风险应对措施反而可能导致公司整体风险的加大；一个风险可能属于风险容忍度范围之内不需要采取应对措施，但类似风险在不同部门同时发生则就会产生超出风险容忍度范围，而应采取风险应对措施；一个风险可能与其他风险形成互补，独立应对该风险可能会造成资源重复浪费等。
因此，在考虑每一个风险应对策略和具体措施之前，应从整个企业的角度去分析风险，以决定哪些风险可以从公司层面采取措施进行整体应对；哪些风险需要跨部门的配合才能有效应对；哪些风险可以在企业内部形成互补，而不必采取不同的应对方案；以及哪些风险同时发生可能会对整体造成严重影响等。
综合考虑风险的方式可以是：每个部门识别和评估风险之后，出具一份综合评估风险的报告，反映出该部门的主要风险及与其他部门的关联度。
高级管理层授权风险管理部门对每个职能部门的风险进行整理和分析。
风险管理部门召集相关部门研究讨论，从而提出风险组合应对的建议，由高级管理层作出决策。
宝钢经验——以完善董事会建设推动全面风险管理
会决议的执行 ， 根据董事会 的特别授权 ，对公司有关事
项做出决策 ：提名委员会 （ 成员 ５ ，外部董事 ３ ） 名 名 ． 研究公司经理人 员的选择标准 程序及方法，向董事会 提出建议 ；薪酬与考核委 员会 （ 名外部董事组成 ） 拟 ３ ，
订公司总经理 的薪酬方案 、考核与奖惩建议 ，研究公司 职工收入分配方案并提 出建议 ；审计委员会 （ ３名外部 董事组成 ） 监督公司 内控和风险管理体系的有效运行， ． 指导和监督公司内部审计部门工作 ， 向董事会提 出建议。
借鉴 集团公司董事会试点经验 ．完善子公 司法人
在集 团总 部层面 的作用
２０ 年 ， ０６ 宝钢董事会确定 了全面风险管理 的总体 目标 ， 即围绕宝钢的战略 目标 ． 在企业管理的各个环节
和经营过程 中执行风险 管理 流程 ，培育 良好的风险管
理文化 ，使风险管理机 制成 为宝钢经营管理各个环节 的有机组成部 分。 ２ ０ ．董事会审议确定推进风险管理的组织体 ０ ７年
董事会 建设
２ ０ 年 ，宝钢 根据 国资委 《 ０５ 关于 中央企业建立和
完善 国有独资公司董事会试点工作的通知》 要求 ． 照 依 《 公司法》进行组织形式的规范 ， 正式启动了宝钢 的董 事会试点工作 。
宝钢在 完善董 事会试点 的过程 中优化 董事会成 员
结构 ， 建立外部董事制度 。５ 位外部董事全部到位 ． 是 中央企业 中第一家外部董事全部到位且超过 半数 的董
董事会在全面风险管理 的推进过程 中发挥 着非 常重要 的作 用。
债能力和融资威本 有很大的影响 。 以， 所 推进全面风 险 管理 有助于增强公司在国际资本市场的竞争力 ，确保
新一轮 国际化 战略发展 的顺利推进。 同时 ．推进全面风险管理还是宝钢 自身发展的需 要。 在宝钢的发展过 程中 ， 随着规模的扩 大、 地域的延 伸、子公司数量的增加 ，公司要实现 对风险的有效 掌 控 必须推进全面风险管理体系建设 。 所 以，为 了提高公司管理水平 ，增强公司在国际 市场的竞争力 ，确保新一轮国际化战略发展的顺利推 进 ， 规模 、 在 地域 、 产业扩展 的同时有效防范风险 ， 保
宝钢集团管控经验研究汇总
宝钢集团管控经验研究一.研究背景1.央企集团管控中存在的普遍问题(1 战略——国企的困惑。
每每当为集团企业做业务整合咨询, 让企业家表述战略趋向是什么时, 公司老总总是重复中国第几, 世界第几, 国企集团尤其如此, 总是将排名作为公司的战略。
而事实上评价战略,需要建立一个完整的战略评价体系。
从组织层面讲,一个国企集团,从母公司,到二级公司,到每个部门, 要进行管理的职能定位和重新的界定和划分, 以及岗位设计。
影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来, 过去都隶属于中央部委, 执行的是行政部门的计划和命令。
而有些国企巨无霸过去本身就是部委,比如工业部,电力部,当这些部委变型为企业的时候,一时难以适应新身份。
我们认为,国企集团要设计集团管控模式的时候,首先要明确母公司的价值所在, 母公司到底可以为子公司提供什么。
国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。
在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式, 以及如何引导集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。
(2 财务—全面预算体系缺失。
在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题:一年业务收入是一百多亿国企集团, 但是财务报表里面经常是处在盈亏点,问题在哪里呢?国企集团的老总感觉处处有问题,但不知道如何解决,而事实上解决问题的方法并不复杂。
甚至不需要调整绩效、组织结构, 只在原有财务制度下做一些成本控制调整, 确保预算的可控性和实际可执行性,就可以实现上亿元的利润。
而现在情况基本上就是预算管理年初做,下年超过了,没有人管理, 年末的时候没有人做分析、评价, 没有任何的偏离分析, 更谈不上纠偏措施。
要建立起全面预算管理的整体结构, 不要使预算仅仅沦为一个财务数据, 一定要和公司战略统一。
将公司年度战略的进行分解,分解到全部责任单元,使得每一个公司,每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。
我们的主张是,填报预算报表,以细化保证这个体系的产能是达到经营目标, 因为产能目标是最关键的, 财务目标只是另一种提练。
体感教育在宝钢安全培训中的实践（三篇）
体感教育在宝钢安全培训中的实践体感教育是一种通过实际体验和感受来提高教育效果的教学方法。
在宝钢公司的安全培训中，体感教育被广泛应用，以增强员工们对安全意识的认识和安全操作的能力。
下面我将详细介绍宝钢安全培训中体感教育的实践。
首先，宝钢公司通过模拟实景来让员工体验安全风险。
在宝钢工厂的安全培训中，员工们不仅仅听讲解和观看PPT演示，更重要的是能够亲身参与到实际演练中。
比如，在火灾逃生培训中，宝钢会搭建一座模拟的厂房，在演练中放置火源并释放烟雾，让员工亲身感受火灾的紧急情况，学习正确逃生的方法和技巧。
这样的实践使员工们深刻感受到安全风险的严重性和紧急性，提高了自身的安全意识。
其次，宝钢公司通过沙盘模型和虚拟仿真来提高员工的操作技能。
在某些危险作业环境下，员工的操作技巧和反应速度对安全至关重要。
因此，宝钢公司利用先进的沙盘模型和虚拟仿真技术，让员工们模拟实际操作，并通过实时反馈和指导来纠正错误。
比如，在高空作业培训中，宝钢会让员工穿戴所需的安全防护装备，并通过虚拟仿真设备模拟高空作业场景，让员工在模拟环境中练习高空作业技能，提高其对安全操作的熟练度和应变能力。
再次，宝钢公司通过案例分析和团队合作来提高员工的安全意识和解决问题的能力。
在安全培训中，宝钢会引入实际发生的事故案例，并与员工们深入探讨事故发生的原因和防范措施，让员工们从案例中汲取教训，提高自身的安全意识。
同时，宝钢还会组织员工们进行团队合作的演练，通过协作解决问题，培养员工们的团队精神和应急处理能力。
这种实践方式不仅能使员工们更加深入地理解安全知识，还能增强他们的主动防范意识和危机处理能力。
此外，宝钢公司还会定期开展实地考察和交流学习活动，拓宽员工们的视野和知识面。
通过参观其他先进企业的安全生产现场，员工们能够了解到其他企业的安全管理经验和技术手段，加深对安全工作的认识和理解。
同时，宝钢还会组织员工之间的经验交流，分享安全工作中的成功案例和挑战，促进员工们相互学习和成长。
宝钢管控变革的实践与体会
管理变革是一个企业管理永恒的主题，变什么和如何变，从宝钢的发展和变革历程来看，宝钢感觉到企业的发展要不断适应外部变化的市场要求，高效运作，且在达到一定规模后要符合大型企业的运作规律。
一、宝钢发展历程的简要回顾大家都知道，宝钢从1978年建设开始，伴随着中国改革开放30年，从无到有，从小到大，与此同时中国的钢铁业发生了巨大变化。
中国市场的经济环境也发生了很大变化，最早是计划经济，发展到商品经济，最后到市场经济；外部的环境发生了巨大变化。
一个企业如果不跟随这个变化，不审时度势地改变经营方针的话，也不可能赢得发展。
宝钢30多年的发展历程也是不断进行管理变革的过程。
宝钢从创立伊始到二期工程结束，一直是宝钢工程指挥部代表国家对宝钢工程进行全面管理，这是当年的历史决定的。
同时宝钢总厂对生产制造实施工厂化的集中管理，当时宝钢的主要任务就是对引进的技术消化和掌握，谈不上创新。
1998年对宝钢来说很大的一件事情就是在中央、上海市和冶金部的领导下实施了上钢、梅钢和宝钢的大联合重组。
2000年宝钢股份公司上市，建立和完善了公司治理结构。
今天，随着对外并购重组的加快、相关多元产业的不断壮大，宝钢实行了和正在实行公司化的管理。
宝钢的管理体制从实施计划经济体制的管理以及面对单一工厂的工厂化的管理，向现代企业管理转型，不断向战略管控型企业集团演进。
一期工厂投产后不久，宝钢就着眼于提高工厂的组织效率，摈弃了大而全企业办社会的传统模式，在管理上逐步形成了“三高一流”为目标、“集中一贯”为核心、“五制配套”为基础、“社会化协作”为辅助的管理模式，确保了各生产线的顺利投产和稳定运行。
大家都知道，从改革开放以后一开始建设，相对国内老企业，宝钢基本上不办医院和学校了。
1992年邓小平视察南方发表讲话后，宝钢的发展改革创新步子迈得更大，率先取消了8级工资制，实现了结构工资制，提出了企业管理以财务管理为中心，财务管理以现金流管理为中心的管理理念，开发了整体产销管理计算机系统，并规范了子公司管理，建立了母子公司体系。
宝钢集团负债经营风险控制策略研究
宝钢集团负债经营风险控制策略研究宝钢集团负债经营风险控制策略研究一、引言随着全球市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的风险和挑战。
作为中国最大的钢铁企业之一，宝钢集团在面对市场变化和经营压力的同时，也面临着巨大的负债压力。
本文旨在探讨宝钢集团在负债经营风险控制方面的策略，以提供参考和启示。
二、宝钢集团的负债情况宝钢集团是中国重要的钢铁企业之一，承载着国家经济发展的重任。
然而，由于钢铁行业的特殊性和市场不确定性，宝钢集团在经营过程中面临着较大的负债压力。
据宝钢集团财报数据显示，截至2019年底，企业总负债额约为1.2万亿元人民币。
在宏观经济下行的背景下，宝钢集团的负债压力进一步加重。
钢铁行业的产能过剩和价格波动使得宝钢集团的经营状况严峻，同时也增加了企业的负债风险。
三、负债经营风险的原因分析1. 行业竞争激烈。
钢铁行业在全球范围内都存在着激烈的竞争，不仅面临国内企业的竞争，还需要应对国际市场的竞争。
市场需求不稳定、产品同质化程度高等问题也导致了企业经营中的负债压力。
2. 银行贷款利息高。
由于钢铁行业在近几年状况不佳，宝钢集团对银行贷款的需求较高，而高利率的贷款使得企业偿还贷款的压力加大。
3. 周期性波动。
钢铁行业的周期性波动性较大，经济周期变化对企业经营状况产生重要影响。
在经济下行时期，宝钢集团的盈利能力下降，负债压力增大。
四、宝钢集团的负债经营风险控制策略1. 多元化发展。
宝钢集团通过进一步开拓国际市场，形成海外产能和利润来源，以减少对国内市场的依赖，增加企业经营的稳定性。
2. 降低成本。
宝钢集团通过优化生产工艺和技术创新，提高效益和降低成本。
此外，企业还可以通过采取节约能源、减少浪费等措施，来降低生产成本。
3. 加大项目投资的风险评估。
在进行项目投资时，宝钢集团需要加强风险评估和管理，避免盲目扩大投资规模和范围，以降低负债经营风险。
4. 积极应对市场变化。
宝钢集团需要密切关注市场变化，及时调整生产计划和产品结构，以适应市场需求的变化。
宝钢集团管控变革与启示
宝钢集团管控的变革与启示宝钢集团历经三十多年的成长，见证了中国钢铁行业以改革开放为起点的迅猛发展。
如今，宝钢集团以建设世界一流的钢铁企业为目标，坚持“精品+规模”的战略思想，在技术领先的基础上，发展服务先行的制造业，打造数字化宝钢，成为绿色产业链的先驱者，发挥产融结合优势，走出一条有宝钢特色的经营之路，不断推动公司由优秀走向卓越。
宝钢集团面临的管控挑战主要有以下：一、集团全球化扩张加速和集团国际化管控经验不足之间的挑战宝钢集团未来产业发展的重点环节在于国际化经营，然而国内在国际化管控方面还没有比较成熟和优秀的模式，国际化管控实践还停留在探索阶段。
二、集团管控适应未来可能的战略升级的挑战随着外资进入中国钢铁业的门槛慢慢淡化，宝钢集团未来战略发展可能面临升级转型，而这给集团管控提出了新的要求，如何跟进战略表达，匹配能够发挥集团价值最大化的集团管控体系，是宝钢集团未来集团管控优化的挑战。
三、相关多元化企业专业化整合与钢铁企业本位视角的认知之间的挑战宝钢围绕钢铁主业进行产业链上的纵向和横向相关多元化扩张，已经形成了一业为主、多业支撑的“1+6”产业组合的发展模式，围绕全产业链竞争需要，集团内资源专业化整合迫在眉睫。
宝钢集团构建了层次分明的“母~子~孙”三层级组织架构，各层级定位清晰、权责明确，通过推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源，协同作战。
如何打造产业整合平台，三级管控如何高效运转是宝钢集团期待解决的管控难题。
四、产融结合能力不足的挑战宝钢集团产融结合比较少，国家监管上不倾向产业资本和金融资本的结合；金融人才大部分需要外部聘用，和集团内部实业人员看待问题的角度和方式存在差别，这都构成了集团产融结合能力提升的矛盾。
随着宝钢的不断发展，需要不断提高钢铁主业的国际竞争力，并不断强化母公司深度介入资源的优化配置的能力，监督经营活动。
继而宝钢集团确定了“一业特强，适度相关多元化”的“1+6”产业组合的发展模式：以钢铁业为核心主业，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展六大相关多元产业，提高公司钢铁产业链的竞争优势。
宝钢集团管理制度
宝钢集团管理制度作为一家国有企业，宝钢集团在管理制度方面十分完善，不断优化和完善公司的管理制度是宝钢集团长期发展的重要保障。
下面，我们将介绍宝钢集团的各项管理制度。
首先，宝钢集团建立了一套完善的董事会决策管理制度。
公司董事会由董事长、董事、监事组成，董事会是公司的最高决策机构。
董事会对公司的经营方针、重大投资、重大资产置换以及公司重大管理事项进行审议和决策。
董事会每年至少召开4次会议，对公司的经营情况进行全面评估，对公司的重大事项进行决策。
此外，公司设立了战略委员会、风险管理委员会和审计委员会等专门机构，以帮助董事会做出决策，确保公司的决策合法、合规。
其次，宝钢集团建立了健全的人力资源管理制度。
公司制定了一系列人力资源规定和制度，包括《人才引进与管理制度》、《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》等。
公司注重人才选拔和培养，建立了完善的人才选拔机制和员工培训机制，为员工提供广阔的职业发展空间。
同时，公司还建立了激励机制，对于表现优秀的员工给予奖励；对于不履行职责的员工给予惩处。
公司建立了一套完善的薪酬制度，实行绩效工资制度，根据员工的工作表现和贡献进行薪酬发放，确保员工的薪酬是与其工作表现成正比的。
再次，宝钢集团建立了严格的财务管理制度。
公司设立了财务委员会，对公司的财务状况进行监督和管理。
公司建立了一套完整的财务管理体系，包括内部控制制度、资金管理制度、成本管理制度、会计制度和审计制度等。
公司要求对公司每一笔资金流出进行严格的审批和核查，确保资金的安全和合理使用。
公司要求每一笔支出都要有合规的票据和凭证，对公司的每一笔账目都要进行核对和审计。
公司在资金的使用和管理上非常严格，要求所有员工都要严格遵守公司的财务管理制度，确保公司的资金安全和合理利用。
最后，宝钢集团建立了一套完善的风险管理制度。
公司设立了风险管理委员会，对公司可能面临的各种风险进行评估和管理。
公司建立了一套完整的风险管理体系，包括市场风险管理、信用风险管理、操作风险管理和法律风险管理等。
宝钢安全管理模式概述课件
企业社会责任与可持续发展
强化企业社会责任
宝钢应积极履行企业社会责任，关注员工健康、环境保护和社会公益事业，提升企业形象和品 牌价值。
可持续发展战略
将可持续发展理念融入安全管理，通过节能减排、资源循环利用等措施，降低企业运营对环境 的影响，实现经济效益和社会效益的双重提升。
高危行业
宝钢安全管理模式对于化工、矿 山等高危行业同样具有借鉴意义， 可帮助这些企业提高安全管理水 平，降低事故风险。
综合性企业
除了钢铁行业和高危行业，宝钢 安全管理模式还适用于其他综合 性企业，为企业提供全面、系统 的安全管理解决方案。
宝钢安全管理模式的核心要 素
宝钢安全管理模式的核心要素
• 宝钢安全管理模式是中国宝武钢铁集团有限公司在长期安全生产实践中形成的一套行之有效 的安全管理方法。该模式以风险预控为核心，以“人”的可靠性为切入点，强调全员参与和 持续改进，旨在实现安全生产的长治久安。
• · 宝钢安全管理模式是中国宝武钢铁集团有限公司在长期安全生产实践中形成的一套行之有效 的安全管理方法。该模式以风险预控为核心，以“人”的可靠性为切入点，强调全员参与和 持续改进，旨在实现安全生产的长治久安。
宝钢安全管理模式的具体实 施
宝钢安全管理模式的具体实施
• 宝钢安全管理模式是中国宝武钢 铁集团有限公司（简称宝钢）在 长期安全生产实践中形成的一套 行之有效的安全管理体系。该模 式以风险预控为核心，通过实施 安全风险评估与控制、安全培训 与教育、安全检查与整改、应急 预案与演练等措施，确保企业安 全生产。
宝钢安全管理模式的效果评 估
宝钢安全管理模式的效果评估
• 宝钢安全管理模式是中国宝武钢铁集团有 限公司（简称宝钢）在长期安全生产实践 中形成的一套行之有效的安全管理体系。 该模式以风险预控为核心，通过标准化管 理、安全文化建设、隐患排查治理等多项 措施，确保企业安全生产的长治久安。
宝钢安全管理心得体会
三个基础（续）
⑴ 安全标准化作业
标准化安全规程体系（作业标准化）－－通用安全技术规 程、专业安全技术规程、岗位安全规程； 安全全过程控制机制（管理标准化）－－三级安全检查制 度、安全违章记分制、安全指标绩效评价； 标准化作业的根本目的是为了达到“五个一流”（第一流 的队伍、第一流的作风、第一流的技术、第一流的管理、第一 流的产品）和一个“零”即事故为零。
不安全行为整治。
从交通违规陋习入手，重点整治闯红灯、非机动车带人、车辆 超速行驶等不安全行为，以此强化员工遵守规则的意识，全面 培育“珍爱生命”的安全文化。
实施“规则意识入头脑，规定动作到岗位”不安全行为整治， 重点整治作业区内吸游烟、手插口袋走路、上下楼梯不扶栏杆 及违反标准化作业等陋习，将“严格苛求”的理念进一步固化 到每位员工头脑中，体现在作业行为上。
精密点检三位一体点检制； 起重机械、压力容器、安全阀、防雷设施、消防设施、报
警装置、联锁装置定期检验、检查制度，建立防止设备事 故的五道防线。
四全管理
⑴ 全员安全教育
－－公司管理层安全政策法规培训、安全责任者安全管理资格培 训、二长安全业务培训、安全干部培训、技术人员安全培训、特种作 业人员培训，三级安全教育培训，全员每年8学时培训
⑵ 全面安全管理
－－工程安全管理、工艺技术安全管理、生产作业安全管理、设 备安全管理、作业环境安全管理。
四全管理（续）
⑶ 全过程安全跟踪
－－系统寿命周期全过程管理，生产全过程管理：① 建设“三同时 ”跟踪、 ②检修跟踪、③隐患整改跟踪、 ④事故跟踪
⑷ 全方位事故预防
－－“作业者、作业方法、防护系统、作业环境、机械设备、材料 ”六个方面消除管理缺陷，实现事故预防
服装标准化：着装、袖标、安全帽、防护用品、携带工 具、工具袋（包）等；
宝钢管理创新的实践
宝钢管理创新的实践管理创新，为宝钢始终保持旺盛的生命力和领先一步的优势奠定了基石。
在引进——消化——吸收国外先进技术和管理方式的基础上，宝钢立足自身管理实际，结合我国的社会环境，不断探索，形成了具有宝钢特色的现代化管理模式，并成功实现了管理输出。
⒈形成现代化管理模式从建设开始，宝钢就把引进管理软件放在了与引进现代化装备同等重要的地位。
在学习、消化的基础上，宝钢率先突破我国钢铁企业长期以来普遍采用的“分级管理、分散经营”的管理模式，根据主作业线设备大型化、生产连续化、操作自动化的特点，开创了“集中一贯管理”新模式，并配套推行一整套基层基础管理体系。
以集中一贯制为中心的生产管理体系和社会化协作体系，奠定了宝钢现代化管理的基础。
为适应市场经济体制转轨和企业经营机制转变的要求，宝钢又实行以财务管理为中心的管理模式，并建立全面预算制度、成本管理制度、资金集中管理制度，推行用户满意工程。
2000年以来，随着对市场竞争实质的理解逐渐加深，宝钢实施以竞争力为中心的战略管理，并从三个方面寻求突破：一是从“集中一贯管理”向流程再造的系统创新转化；二是从五制配套管理发展为六西格玛精益运营；三是生产管理、财务管理和用户管理向战略管理转变。
一系列举措，一步步探索，对企业管理进行不断改进和优化，为宝钢快速发展积蓄了能量。
⒉走专业化协作之路企业办社会，是传统体制下国有企业的一大弊端，它使企业背上了沉重的包袱，拖累了应有的效率。
因此，宝钢从一开始就不搞“大而全”，虽然有以宝钢命名的医院、学校、商店，但一经建成就交给地方管理。
同时，将辅助部门从主体分离出去，精干钢铁主业，摸索出了一套发展专业化协作，搞好主体、放开辅助的新管理模式。
专业化的社会协作之路，使得宝钢轻装上阵，实现精简高效。
1988年起，宝钢每年精简定员，并在国内率先试行了五天工作制。
投产23年来，宝钢分公司员工总数从当初的近30000人减少到现在的不到15000人，年人均产钢量达到1100吨左右。
强化内部控制 推进全面风险管理
务 流 程 和 重 大 事 件 ， 估 、 善 内 控 体 系 ， 落 实 为 工 评 完 并
作 规 范 ， 定 管 理 制 度 、 成 内 控 手 册 。 四 是 针 对 可 能 制 形 发 生 重 大 突 发 事 件 的业 务 领 域 ， 立 预 警 机 制 ， 定 应 建 制
急 预 案 。
维普资讯
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强 化 内部 控 制 推 进 全 面 风 险 管 理
宝钢 集 团 有 限 公 司
内 部 控 制 作 为 公 司 治 理 的关 键 环 节 和 风 险 管 理 的 重 要 举 措 。在 企 业 发 展 扩 张 过 程 中 具 有 举 足 轻 重 的 作 用 。随 着 ｔｔ 经 济 一 体 化 和 跨 国 资 本 流 动 的 增 速 ， 快 ！界 加 创 新 内 控 制 度 建 设 ， 格 内 部 制 度 有 关 的 监 管 措 施 ，日 严 部 门 ， 全 面 风 险 管 理 的 日常 Ｔ 作 进 行 协 调 和 推 进 ； 对 第 三 道 防 线 ： 审 计 部 负 责 对 风 险 管 理 体 系 的 建 设 及 工 作
二 、 建 设 Ｉ＂ 人 治 理 为 基 础 的 三 Ｊ 法 道 防 线 体 系
（ ） 实 全 面风 险 管 理 的 基 础 。 规 范 的 法 人 治 理 一 夯 结 构 。完 善 的 法 人 治 理 是 风 险 管 理 重 要 的 内 部 环 境 ， 也 是 风 险 管 理 体 系 建 设 的 起 点 和 保 障 ， 董 事 会 建 设 则 而 是 法 人 治 理 的 核 心 。宝 钢 在 完 善 董 事 会 试 点 的 过 程 中
的 应 对 策 略 、 善 重 大 风 险 预 警 和 报 告 机 制 、 化 风 险 完 强
上海宝钢现金流风险管理研究
上海宝钢现金流风险管理研究上海宝钢现金流风险管理研究近年来，随着经济全球化的不断深入和市场竞争的日益激烈，企业面临的风险也变得更加复杂和严峻。
作为中国最大的钢铁企业之一，上海宝钢在风险管理方面拥有独到的经验和理念。
本文将就上海宝钢在现金流风险管理方面的研究进行探讨。
一、现金流风险的概念现金流风险是指企业在经营和投资过程中，由于各种内外部因素的影响导致现金流量出现波动或无法满足预期的状况。
现金流是企业经营的血液，直接关系到企业的生存和发展。
因此，科学有效地管理现金流风险对于企业的稳健运营具有重要意义。
二、上海宝钢现金流风险管理的原则上海宝钢在现金流风险管理方面坚持以下原则：1.风险识别和评估：通过建立全面的风险识别体系，及时发现潜在的现金流风险点。
并对已识别到的风险进行科学评估，确定风险的严重程度和可能带来的影响。
2.多元化经营：宝钢通过多元化的经营战略，将业务扩展到其他相关领域，降低对单一市场的依赖性，减少现金流波动风险。
3.严格的财务控制：建立完善的财务控制体系，对企业的资金使用进行精确记录和分析，及时发现异常现象并采取相应措施。
4.预算管理：上海宝钢制定详细的年度预算，对各项费用和收入进行科学合理的安排和管理，确保现金流量的稳定。
5.流动性管理：通过合理管理资金流入和流出的时间和规模，调整资金运作，降低现金流风险。
三、上海宝钢现金流风险管理策略上海宝钢在现金流风险管理中采取了以下策略：1.优化采购管理：通过优化采购策略，减少存货并提高周转率，缩短资金周转周期，提高资金使用效率，降低现金流压力。
2.灵活的财务工具运用：宝钢积极运用银行贷款、商业票据等财务工具，保持充足的流动性，满足企业日常经营和投资的资金需求。
3.预测和预防措施：宝钢建立了现金流预测模型，及时预测短期和长期的现金流变动，采取相应的预防和调整措施，降低现金流风险。
4.合理的融资结构：宝钢坚持合理的融资结构，避免过度依赖短期债务，加强与金融机构的合作，确保融资渠道的稳定和多样化。
体感教育在宝钢安全培训中的实践范文（二篇）
体感教育在宝钢安全培训中的实践范文作为一家大型钢铁企业，宝钢集团一直致力于加强安全生产教育培训工作，以确保员工的安全和企业的可持续发展。
在安全培训中，宝钢集团积极引入体感教育的方法，通过提供实际体验，让员工深刻认识到安全生产的重要性，从而提高安全意识和技能。
本文将对宝钢安全培训中体感教育的实践进行探讨。
宝钢集团在安全培训中采用体感教育的方法，将员工置身于真实的场景中，实地参观安全生产设施，体验安全生产的流程和要求。
通过亲身体验，员工可以更直观地感受到安全事故的可能发生，进而激发起对安全的重视和警惕。
例如，在宝钢的安全培训中，员工会前往生产车间进行参观，亲眼目睹钢铁生产中存在的各种安全风险和隐患，同时了解相应的安全操作流程和应急措施。
这样一来，员工可以充分认识到自己在日常生产中可能面临的危险和应对措施，提高自身的安全防范意识。
除了实地参观外，宝钢集团还推出了一系列的体感教育活动，以提高员工的安全技能和应急能力。
比如，宝钢会模拟各种安全事故场景，并邀请专业教练进行指导，让员工亲自参与应急演练。
在这样的体验中，员工可以学习到正确的逃生和自救方法，提高面对危险时的应变能力。
另外，宝钢还会组织员工进行实际的安全工作操作，让他们亲自动手，借此理解并掌握正确的安全操作流程。
这种亲身参与的体验可以更有效地帮助员工掌握安全技能，将安全生产的知识转化为实际应用能力，从而在工作中更好地保障自身和他人的安全。
此外，宝钢集团还注重通过体感教育培养员工的安全责任感和协作精神。
在培训中，宝钢会组织员工进行团队游戏和合作训练，以锻炼员工的团队合作能力和协调沟通能力。
通过这些活动，员工不仅可以学习到团队协作的重要性，还可以加深对安全责任的认识，明确自己在安全工作中的责任和义务。
这种培养安全责任感和协作精神的体感教育方法，可以让员工更主动地参与到安全管理和安全防范工作中，形成全员参与、共同责任的安全文化。
综上所述，体感教育在宝钢安全培训中的实践有助于提高员工的安全意识和技能。
宝钢集团有限公司全面风险管理制度
宝钢集团有限公司全面风险管理制度（2012年7月修订）1 总则1.1为规范宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）、子公司及其续延分支（以下简称各子公司）的全面风险管理工作，促进企业持续、健康、稳定发展，根据国务院国有资产监督管理委员会下发的《中央企业全面风险管理指引》、财政部等五部委发布的《内部控制基本规范》的要求，结合集团公司实际情况，特制定本制度。
1.2本制度适用于集团公司、各子公司。
1.3风险定义、分类、分级1.3.1本制度所指风险，是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。
1.3.2集团公司对风险进行分类管理，把风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险两大类（带来损失和盈利的可能性并存）。
对于机会风险，可进一步细分为战略与投资风险、供应链运营风险两大类；对于纯粹风险，根据风险来源细分为内部纯粹风险和外部纯粹风险。
1.3.3按照风险发生后对经营目标的影响程度，把风险分为重大风险、重要风险、一般风险。
1.4本制度所指全面风险管理，是指围绕总体战略目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理组织和内部控制体系，为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
1.5全面风险管理的总体目标：1.5.1确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；1.5.2确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；1.5.3确保遵守有关法律法规；1.5.4确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；1.5.5确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
1.6全面风险管理应遵循以下基本原则：1.6.1实际出发，务求实效、稳健经营；1.6.2经营战略与风险策略一致；1.6.3成本与收益相平衡；1.6.4责任清晰，责权利相统一。
智慧安全管理探索---宝钢集团新疆八一钢铁有限公司安全管理实践
智慧安全管理探索---宝钢集团新疆八一钢铁有限公司安全管理实践摘要：最近这些年，随着我国经济发展速度的逐渐加快，对钢铁的需求量也在逐渐增大，面对这种情况，如果不重视钢铁企业的安全管理工作，势必会影响钢铁的安全生产，一旦出现安全事故，将会给社会带来巨大的经济和生命危险。
必须从不同方面完善安全管理模式完善，以此来提高企业钢铁生产的安全性。
鉴于此，本文围绕宝钢集团新疆八一钢铁有限公司的安全管理工作，从行为观察和智慧管控层面入手，对具体管理策略展开如下探讨。
关键词：钢铁生产；安全管理；规章制度引言八钢公司正处在“全面对标找差，创建世界一流”和陈德荣董事长提出的“东拉西扯、北上南下”形势的关键时期，跨区域的安全风险和压力陡然增大。
同时，根据生产安全事故统计分析，约80%以上的生产安全事故是由员工违章作业造成的，三违仍是安全事故发生的主要原因。
如何及时发现并制止违章成为安全管理的短板。
除了依靠人性化管理外，要加强违规违章处理流程的管理，提高处理的及时性，强化违规必究的安全意识。
在宝武集团全力推进绿色发展、智慧制造的大背景下，用什么样的手段来发现制止违章，成为公司上下各层级管理人员一个“心病”。
对此，八钢公司通过现场调研，结合生产及检修管控实际情况，深刻践行“四个一律”的指导思想。
一、安全生产管理概述（一）概念安全生产管理是在企业的经营活动中，对人、物和环境等因素所造成事故损失进行预测，并采取预防措施防止发生重大事故。
企业应建立健全有效的组织制度，明确责任分工。
通过完善规章制度来提高员工素质与技能水平；制定科学合理的奖惩机制以及激励政策以调动职工积极性；同时也要加强对现场安全生产管理、设备设施及操作人员技术培训工作，使其熟练掌握和运用各种工艺规程、技术标准等知识体系并能准确进行分析判断。
在具体工作中要做到以下几点：首先是建立健全各项规章制度并严格执行；其次是制定切实可行的安全生产管理体系及相关责任制，确保安全事故发生时有理可循和依据。
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2006年6月，董事会听取了《关于推进全面风险管理体系建设的议
案》的汇报，确定了分阶段推进的总体思路。 总体目标：围绕宝钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营 过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管 理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。 进度安排： －2006年：在总部层面完善风险管理体系，同时对子公司进行理念 宣传和引导，为全面推广创造条件。
影响 程度 重 大 5 6 … 1 4 … 2 7 3 … 说明（示例）： 1－市场风险 2－并购风险 3－多元化风险 中 等 … 4－原料供应风险 5－担保风险 6－国有资产流失风险 较 小
8
…
7－重大投资项目风险
8－短期投资风险
不太可能
21
可能
很可能
…
21
示例：市场风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 战略规划：集团公司组织编制战略规划， 市场风险 （宏观经济环境、 下游市场需求、 规模跨越 布局优化 技术跨越 增值服务 延伸加工 … 每年根据外部环境变化和规划实施效果， 对战略规划实施情况进行评估和调整。 项目管理：投资项目的可行性研究阶段加 强调研和论证。同时规定投资项目应按照
17
17
2
控
总部层面的风险管理 总体推进策略：自上而下、统一策划、分层实施 总部定位：通过“推进风险管理文化建设”、“推动内
体系优化”、“完善重大风险的控制措施和预警机制”、 “强化风险管理的检查监督机制”、“推进子公司开展 风
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18
（1）推进的组织体系
董事会 风险管理委员会 经营层 审计委员会
行业竞争格局等
变化对公司战略 制定、投资决策 造成的风险）
战略规划实施，规划外的项目必须进行合
“规”性评估。 经营例会：通过经营例会对重大经营事项 进行协调。 … 22
22
示例：多元化风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点
战略规划：集团公司组织编制多元产 多元化风险 采取“适度 业战略规划，对各产业发展路径、模 式、手段进行系统策划，并对战略规
单位：亿元
2004年
5
2005年
2006年
5
2007年10月11日，标准普尔评级公司宣布：宝钢集团有限公司的长期信用
等级为”A-”,展望从2006年度的“稳定”上调为“正面”。
利润总额（2004～2006年） 219 221 226
单位：亿元
2004年
6
2005年
2006年
6
一
宝钢概况
二
宝钢推进全面风险管理的做法
（将资源投入 宝钢不熟悉或 缺乏竞争力的
相
划实施情况进行评估和动态调整。
产业所带来的
风险）
关多元化”的 项目管理：投资项目的可行性研究阶 产业方针。 段加强调研和论证。同时规定投资项
…
目应按照战略规划实施，规划外的项 目必须进行合“规”性评估。
…
23
23
示例：兼并重组风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 寻源阶段：确定兼并重组的目标取向和筛 兼并重组风险 （兼并重组过程 中如果未能准确 评估、筛选目标 或未能发现目标 企业潜在财务问 题等原因导致的 风险） 选标准，对目标企业的协同效应进行初步
批准公司对外捐赠或赞助；
决定公司风险管理体系，并对实施进行监控； …
9
9
（2）宝钢董事会的组织构成 宝钢集团有限公司董事会由9名董事组成，其中外部董事5名，非外部 董事4名（包括1名职工董事）。
外部董事制度的实施 使得宝钢董事会成员 结构在专业领域、工 作背景及知识素养等 方面呈现出多元、互 补的特点，有效提升
宝钢推进全面风险管理的
探索与实践
宝钢集团有限公司 2007.10
1
1
一
宝钢概况
二
宝钢推进全面风险管理的做法
三
2
体会和设想
2
1
公司组织形式及性质
1998年11月17日，原宝山钢铁（集团）公司联合重组上海冶金控股
（集团）公司和上海梅山（集团）公司，成立了上海宝钢集团公司。
2005年10月17日，上海宝钢集团公司根据国资委要求，依照《公司
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长期协议：优化铁矿石长期合同和现货合
同采购供应结构和比例。 统一谈判：建立统一的谈判阵营，宝钢作
为中国钢铁行业的代表进行年度价格谈判.
运价：通过“大部分运量用长期COA方式 锁 定，剩余运量采用年度COA及现货形式操 25
示例：重大工程项目风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 外部配套：项目前期对外部配套条件进行 调研分析，在可研阶段充分论证，确认配 重大工程项目 风险 （重大投资项目 可能存在的外部 套、协作条件。
的情况汇报。
－2006年11月：董事会审议通过“关于宝钢和八钢资产重组的方 案”，并就重组后八钢竞争力的提升和主辅分离工作提出了专
项意见。
－200ห้องสมุดไป่ตู้年1月：宝钢与新疆自治区人民政府签订八钢重组协议。
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（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续2）
投资项目管理：董事会在研究投资项目时，始终坚持把 风险防范放在重要位置。杨贤足董事在一届二次董事会 常务委员会上提出的“项目风险同步揭示，同步分析、 同步提出对策”的决策理念得到全体董事的一致认可， 并转化为董事会议决的实体和程序要求，为避免决策失 误起到了积极的作用。
风险管理领导小组
系 统 运 营 改 善 部
风 险 管 理 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
审 计 部
宝钢股份
宝钢贸易
华宝信托
产业公司
…
宝钢股份风险 管理组织体系
宝钢贸易风险 管理组织体系
华宝信托风险 管理组织体系
产业公司风险 管理组织体系
子公司风险管理 组织体系
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（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续3）
针对多元产业发展所面临的机遇和风险，董事会确定了 应对策略： －采取“适度相关多元化”的发展方针，围绕钢铁产
业
价值链，选择属于钢铁主业优势延伸、或能为钢铁
主业提供生产、技术、市场支持，并满足行业吸引 力、企业竞争力要求的产业发展。重点发展原料投 资和贸易、钢材延伸加工、技术服务、金融、生产 服务业。
接。同时对其技术、管理体系进行全面移 植，发挥协同效应。
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示例：原料供应风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 投资资源：与CVRD、哈默斯利合资开矿；
通过投资和
组建宝钢贸易，专门负责钢铁原燃料的 投资和贸易，确保对资源的有效控制。
长期协议稳
原料供应风险 （原燃料供应 紧张、价格上 涨导致成本大 幅度上升的风 险） 定供应 通过谈判和 长期协议稳 定价格（包 括运价） …
法》进行组织形式的规范，变更为国有独资公司，更名为 “宝钢集 团有限公司”。同时，国资委正式启动了宝钢集团有限公司的董事 会 试点工作，5位外部董事全部到位，是中央企业中第一家外部董事全 部到位且超过半数的董事会。
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2
公司战略目标
公司使命：成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商。 核心价值观：诚信、协同、追求企业价值最大化。 战略目标： 成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一
－2007年开始：根据2006年形成的工作方法和经验，在各子公司全
面推进风险管理体系建设。
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（3）董事会从体系建设角度推进全面风险管理（续）
在推进全面风险管理的过程中，董事会定期听取推进情
况的汇报，对风险管理组织体系建设、重大风险识别与
评估、内控体系完善、风险预警体系建设、监督评价体
系建设等工作进行了督导。
资、资金筹措等 方面的风险）
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…
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示例：国有资产流失风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 经济行为批复：在制度中明确规定“国有 国有资产流失 风险 按照国家法律 法规和政策规 定，加强和规 的 非股权性资产转让由子公司审批并报集团 公司备案；限额以上报集团公司审批” 国有资产评估：在制度中明确规定资产评 估的核准、备案程序，同时明确资产评估 机构由集团公司在确定范围内随机指定。 内部审计：审计部加强相关审计工作。 … 27 产权转让报集团公司审批”，“限额以下
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（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续1） 钢铁主业兼并重组：宝钢董事会确定了按照战略、市场、资源等导 向进行推进的策略，并建立了“公司重大战略发展项目向董事会进
行动态汇报”的定期会议制度。董事会先后听取了集团公司与八钢
等国内钢铁企业战略合作及资产重组的情况汇报。以八钢为例： －2006年9月：董事会常务委员会专项听取了宝钢与八钢战略重组
评估。
战略导向 市场导向
并购阶段：组织尽职调查，对目标企业的 战略、销售、采购、财务、组织、人事等 进行全面调研，深入评估协同效应，发现 潜在重大风险，设计交易方案。同时在兼 并重组过程中即开始设计整合方案。 整合阶段：根据战略管理和风险控制的需
资源导向
协同效应 …
要，与兼并重组企业的管理体系进行对
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（2）风险管理的工作流程
4、持续监督与改进 监督 改进 1、我们面对什么风险 识别 风险 2、这些风险有多大影 响，控制措施如何 评估 分析
3、如何完善内控
控制 风险
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（3）总部推进风险管理的具体做法 通过风险辨识，集团公司识别出21项重大风险（固有风险，即：如果不 采取有效控制措施，可能产生的风险）。