宝钢推进全面风险管理的探索与实践

度不断降低（中国
的CR3<15%，而世 界主要产钢国的 CR3一般都>50%）.
种优势正在受
到冲击.
应对策略 规模跨越：通过兼并重组和新建，力争2012年形成8000万吨产能规模。 布局优化：从区域布局向全国布局转变，并实现在国际化布局上的突破。 技术跨越：通过自主集成创新形成若干在国际上有重要影响力的专有技术;掌 握高强汽车板等核心战略产品的制造与深度开发技术，满足高端用户需求。 增值服务：强化剪切配送、客户产品研发的先期介入等服务能力。 延伸加工：发展钢材延伸加工，提高钢铁产品的附加值。 14
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2
控
总部层面的风险管理 总体推进策略：自上而下、统一策划、分层实施 总部定位：通过“推进风险管理文化建设”、“推动内
体系优化”、“完善重大风险的控制措施和预警机制”、 “强化风险管理的检查监督机制”、“推进子公司开展 风
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（1）推进的组织体系
董事会 风险管理委员会 经营层 审计委员会
单位：亿元
2004年
5
2005年
2006年
5
2007年10月11日，标准普尔评级公司宣布：宝钢集团有限公司的长期信用
等级为”A-”,展望从2006年度的“稳定”上调为“正面”。
利润总额（2004～2006年） 219 221 226
单位：亿元
2004年
6
2005年
2006年
6
一
宝钢概况
二
宝钢推进全面风险管理的做法
行业竞争格局等
变化对公司战略 制定、投资决策 造成的风险）
战略规划实施，规划外的项目必须进行合
“规”性评估。 经营例会：通过经营例会对重大经营事项 进行协调。 … 22
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示例：多元化风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点
战略规划：集团公司组织编制多元产 多元化风险 采取“适度 业战略规划，对各产业发展路径、模 式、手段进行系统策划，并对战略规
法》进行组织形式的规范，变更为国有独资公司，更名为 “宝钢集 团有限公司”。同时，国资委正式启动了宝钢集团有限公司的董事 会 试点工作，5位外部董事全部到位，是中央企业中第一家外部董事全 部到位且超过半数的董事会。
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2
公司战略目标
公司使命：成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商。 核心价值观：诚信、协同、追求企业价值最大化。 战略目标： 成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一
宝钢推进全面风险管理的
探索与实践
宝钢集团有限公司 2007.10
1
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一
宝钢概况
二
宝钢推进全面风险管理的做法
三
2
体会和设想
2
1
公司组织形式及性质
1998年11月17日，原宝山钢铁（集团）公司联合重组上海冶金控股
（集团）公司和上海梅山（集团）公司，成立了上海宝钢集团公司。
2005年10月17日，上海宝钢集团公司根据国资委要求，依照《公司
董事会定期听取专项汇报，对相关重大风险的应对策
略、控制措施提出意见，如：担保、并购等。
13
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（4）董事会在具体风险管理中发挥作用 针对钢铁主业面临的市场风险，董事会确定了应对策略
国际钢铁巨头的 规模化与全球布 局（如阿赛洛和 米塔尔合并、塔 塔并购CORUS）. 中国钢铁行业集中 中国钢铁行业 面临同质化竞 争，宝钢的品 国外钢铁企业正 在加紧对中国的 渗透，并进一步 加强了对我们的 技术封锁.
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（1）宝钢董事会的职责 根据宝钢集团有限公司《公司章程》规定，董事会行使以下职权： 审核公司发展战略和中长期发展规划，并对其实施进行监控； 决定公司经营计划、投融资计划； 决定公司年度经营目标； 决定公司内部管理机构的设置，决定公司分支机构的设立和撤销； 决定公司的基本管理制度； 批准公司重大资产抵押、质押或对外担保；
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（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续1） 钢铁主业兼并重组：宝钢董事会确定了按照战略、市场、资源等导 向进行推进的策略，并建立了“公司重大战略发展项目向董事会进
行动态汇报”的定期会议制度。董事会先后听取了集团公司与八钢
等国内钢铁企业战略合作及资产重组的情况汇报。以八钢为例： －2006年9月：董事会常务委员会专项听取了宝钢与八钢战略重组
资、资金筹措等 方面的风险）
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…
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示例：国有资产流失风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 经济行为批复：在制度中明确规定“国有 国有资产流失 风险 按照国家法律 法规和政策规 定，加强和规 的 非股权性资产转让由子公司审批并报集团 公司备案；限额以上报集团公司审批” 国有资产评估：在制度中明确规定资产评 估的核准、备案程序，同时明确资产评估 机构由集团公司在确定范围内随机指定。 内部审计：审计部加强相关审计工作。 … 27 产权转让报集团公司审批”，“限额以下
（将资源投入 宝钢不熟悉或 缺乏竞争力的
相
划实施情况进行评估和动态调整。
产业所带来的
风险）
关多元化”的 项目管理：投资项目的可行性研究阶 产业方针。 段加强调研和论证。同时规定投资项
…
目应按照战略规划实施，规划外的项 目必须进行合“规”性评估。
…
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示例：兼并重组风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 寻源阶段：确定兼并重组的目标取向和筛 兼并重组风险 （兼并重组过程 中如果未能准确 评估、筛选目标 或未能发现目标 企业潜在财务问 题等原因导致的 风险） 选标准，对目标企业的协同效应进行初步
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长期协议：优化铁矿石长期合同和现货合
同采购供应结构和比例。 统一谈判：建立统一的谈判阵营，宝钢作
为中国钢铁行业的代表进行年度价格谈判.
运价：通过“大部分运量用长期COA方式 锁 定，剩余运量采用年度COA及现货形式操 25
示例：重大工程项目风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 外部配套：项目前期对外部配套条件进行 调研分析，在可研阶段充分论证，确认配 重大工程项目 风险 （重大投资项目 可能存在的外部 套、协作条件。
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（2）风险管理的工作流程
4、持续监督与改进 监督 改进 1、我们面对什么风险 识别 风险 2、这些风险有多大影 响，控制措施如何 评估 分析
3、如何完善内控
控制 风险
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（3）总部推进风险管理的具体做法 通过风险辨识，集团公司识别出21项重大风险（固有风险，即：如果不 采取有效控制措施，可能产生的风险）。
评估。
战略导向 市场导向
并购阶段：组织尽职调查，对目标企业的 战略、销售、采购、财务、组织、人事等 进行全面调研，深入评估协同效应，发现 潜在重大风险，设计交易方案。同时在兼 并重组过程中即开始设计整合方案。 整合阶段：根据战略管理和风险控制的需
资源导向
协同效应 …
要，与兼并重组企业的管理体系进行对
风险管理领导小组
系 统 运 营 改 善 部
风 险 管 理 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
ห้องสมุดไป่ตู้
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
审 计 部
宝钢股份
宝钢贸易
华宝信托
产业公司
…
宝钢股份风险 管理组织体系
宝钢贸易风险 管理组织体系
华宝信托风险 管理组织体系
产业公司风险 管理组织体系
子公司风险管理 组织体系
影响 程度 重 大 5 6 … 1 4 … 2 7 3 … 说明（示例）： 1－市场风险 2－并购风险 3－多元化风险 中 等 … 4－原料供应风险 5－担保风险 6－国有资产流失风险 较 小
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…
7－重大投资项目风险
8－短期投资风险
不太可能
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可能
很可能
…
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示例：市场风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 战略规划：集团公司组织编制战略规划， 市场风险 （宏观经济环境、 下游市场需求、 规模跨越 布局优化 技术跨越 增值服务 延伸加工 … 每年根据外部环境变化和规划实施效果， 对战略规划实施情况进行评估和调整。 项目管理：投资项目的可行性研究阶段加 强调研和论证。同时规定投资项目应按照
批准公司对外捐赠或赞助；
决定公司风险管理体系，并对实施进行监控； …
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（2）宝钢董事会的组织构成 宝钢集团有限公司董事会由9名董事组成，其中外部董事5名，非外部 董事4名（包括1名职工董事）。
外部董事制度的实施 使得宝钢董事会成员 结构在专业领域、工 作背景及知识素养等 方面呈现出多元、互 补的特点，有效提升
接。同时对其技术、管理体系进行全面移 植，发挥协同效应。
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示例：原料供应风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 投资资源：与CVRD、哈默斯利合资开矿；
通过投资和
组建宝钢贸易，专门负责钢铁原燃料的 投资和贸易，确保对资源的有效控制。
长期协议稳
原料供应风险 （原燃料供应 紧张、价格上 涨导致成本大 幅度上升的风 险） 定供应 通过谈判和 长期协议稳 定价格（包 括运价） …
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（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续3）

针对多元产业发展所面临的机遇和风险，董事会确定了 应对策略： －采取“适度相关多元化”的发展方针，围绕钢铁产
业
价值链，选择属于钢铁主业优势延伸、或能为钢铁
主业提供生产、技术、市场支持，并满足行业吸引 力、企业竞争力要求的产业发展。重点发展原料投 资和贸易、钢材延伸加工、技术服务、金融、生产 服务业。
2006年6月，董事会听取了《关于推进全面风险管理体系建设的议
案》的汇报，确定了分阶段推进的总体思路。 总体目标：围绕宝钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营 过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管 理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。 进度安排： －2006年：在总部层面完善风险管理体系，同时对子公司进行理念 宣传和引导，为全面推广创造条件。
了董事会整体的综合
素质和决策能力。
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（2）宝钢董事会的组织构成（续） 董事会设立了五个专门委员会并注重发挥各专门委员会的功能和智慧，
提高议决质量和效率。
董事会
常 务 委 员 会
提 名 委 员 会
薪 酬 与 考 核 委 员 会
审 计 委 员 会
风 险 管 理 委 员 会
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（3）董事会从体系建设角度推进全面风险管理
的情况汇报。
－2006年11月：董事会审议通过“关于宝钢和八钢资产重组的方 案”，并就重组后八钢竞争力的提升和主辅分离工作提出了专
项意见。
－2007年1月：宝钢与新疆自治区人民政府签订八钢重组协议。
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（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续2）
投资项目管理：董事会在研究投资项目时，始终坚持把 风险防范放在重要位置。杨贤足董事在一届二次董事会 常务委员会上提出的“项目风险同步揭示，同步分析、 同步提出对策”的决策理念得到全体董事的一致认可， 并转化为董事会议决的实体和程序要求，为避免决策失 误起到了积极的作用。
项目风险同
步揭示、同步 分析、同步提 出对策 …
法律：在项目前期落实项目所在地必须遵 循的法律法规，并在可研中明确。 融资：在可研中落实项目融资方式，或聘 请专业公司对项目财务评价进行评估。 资金筹措：通过年度固定资产投资计划进 行总体资金安排，半年度投资计划调整进 行资金调整。
配套、法律、融
－2007年开始：根据2006年形成的工作方法和经验，在各子公司全
面推进风险管理体系建设。
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（3）董事会从体系建设角度推进全面风险管理（续）
在推进全面风险管理的过程中，董事会定期听取推进情
况的汇报，对风险管理组织体系建设、重大风险识别与
评估、内控体系完善、风险预警体系建设、监督评价体
系建设等工作进行了督导。
业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司;成
为
世界500强中的优秀企业。
2012年，公司钢铁主业综合竞争力成为全球前三强，进入世界500
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公司经营概况
2003年，宝钢被《财富》杂志评为世界500强第372位，成为中国竞争 行业和制造业中第一批入围世界500强的公司。2003～2006年，宝钢 连续四年跻身世界500强，2006年列世界500强第307位。 销售收入（2004～2006年） 1807 1762 1618
三
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体会和设想
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“董事会建设”是推进全面风险管理的基础
完善的公司治理是风险管理重要的内部环境，也是风 险管理体系建设的起点和保障，而董事会建设则是公 司治理的核心，董事会能否充分发挥作用，将在很大 程度上决定风险管理体系建设的效果。 作为首批董事会试点企业之一，宝钢董事会在全面风 险管理的推进过程中发挥着非常重要的作用。