论企业管理中的工作“错位”

论企业管理中的工作“错位”
——刘磊所谓管理错位，通俗的讲就是该基层员工做的工作却让中层管理人员做了，该中层管理人员做的工作让高层管理人员做了，结果造成高层管理事必恭亲，忙忙碌碌，但可能碌碌无为，中层管理上传下达，但可能没有责任，基层管理没有目标，但可能发生做到哪儿算哪现象。

有这样一个案例。

某公司针对生产系统连续几个月成本浪费、产能低下、质量不稳的现状，公司决定成立以财务中心牵头组建的专项督导组，负责帮助生产系统查找原因，拿出解决问题的方式和方法，从根本上遏制生产浪费现象的蔓延。

督导组的负责人在车间巡查和数据分析对比过程中，发现了一个颇为有趣的现象：制造一部的经理管理相对很轻松，在车间现场也仅是进行巡视检查，很少参与生产现场直接管理，只是定期对生产班段长以上骨干人员进行制度的宣导培训，基本上都是由生产班长、段长进行工作分工和人员安排。

员工仪容仪表整洁，生产现场秩序井然。

而每次到制造二部巡查，总会感觉生产现场非常忙忙乱，制造部经理和生产班长跑前跑后，紧张指挥，甚至有几次发现制造经理亲自在操作包装机，班长在帮助员工整理现场。

按理说制造部二管理人员能够亲临一线生产，应该能够鼓舞士气、生产现场井然有序才对。

但其实不然，制造二部的现场管理却是最差，员工不满情绪也是最大。

再对两个制部部之间的各项生产指标完成情况对比分析发现，制造一部的各项指标都会明
显比制造二部完成的好，各项指标排名制造一部都是名列前茅。

经过和生产员工、主要生产管理人员座谈，才明白存在的主要原因所在于出现了管理错位现象。

制造一部的经理非常注重班长、段长管理能力的提升，培养他们独立工作的能力，该是班长做的工作，部经理绝不能直接插手管理，该是段长做的工作，班长绝不能一竿子插到底。

久而久之，制造一部就形成了良好的管理习惯和工作习惯，员工对班长、段长安排的工作都会无条件服从，整体团队意识和团队合作精神都非常的强。

而制造二部经理经常埋怨班长、段长又笨又懒，工作能力差，好多工作落实不下去，只好自己亲自去安排，长此以往，班长、段长养成了依赖心理，乐得让经理直接安排工作，如果安排工作做好了，自已脸上也有光，做不好的话说明领导安排的有问题，不能怪我，我没有责任。

企业管理大量的是经常性基础性的工作，而不是靠哪位领导干部帮一阵、促一下，就能一了百了的。

管理工作是一个动态的发展变化过程，过去的问题解决了，新的矛盾和问题还会出现。

在日常的管理工作中，个别领导对员工队伍心中无数，对下属缺乏信心，担心“后院”起火。

甘当“消防员”；有的对交待给下属的任务总是不放心，大包大揽，搞“家长式”、“保姆式”管理，喜欢“一杆子”插到底；为什么会产生此种现象呢？笔者认为，上述情况发生无外乎是以下两种原因：一是下属能力不足；二是下属第一次开展相关工作，以上两种都会导致领导交办工作不放心。

而结果就会导致管理层的“错位”现象。

管理层次的“错位”，势必给管理工作带来危害：领导
者在具体事上投入的精力多了，议大事抓全局的时间就少了，更谈不上探索治军带兵规律，研究对策措施，结果是顾此失彼，得不偿失；领导插手过多，干预过细，容易挫伤基层干部的工作积极性，助长其依赖思想，致使他们事业心、责任感减弱，满足于当撞钟“和尚”。

久而久之，就会造成管理能力减弱，管理功能衰退。

因此，必须调动各管理层次的积极性、凝聚集体的力量，努力培养和提高基层干部发现和解决自身问题的能力。

否则，基础不牢，地动山摇。

从安全环保处通报的典型事故、案例来看，有的部门领导在的时候抓得紧，队伍管理严，保持了安全稳定。

但是领导一走，问题便又发生。

有的工作人员甚至在领导帮带时发生严重问题，使人尴尬难堪。

那么如何对“错位”现象进纠偏、改正呢？
一、强化层级管理，权、责、利相统一
在企业管理中，基本上分为三个管理层级，即高层管理、中层管理和基层管理。

高层管理基本上代表公司，主要职责就是定方向，即制订和规划企业发展战略。

中层管理是各职能部门层面的管理者，主要职责就是在公司整体战略基础上，确定部门职能战略以确保公司总体战略的实现。

基层管理是操作层，在公司战略和部门职能战略的基础上，按规划落实和执行各项具体工作，每个管理层级所承担的职责是不一样的。

因此，要强化层级管理，该哪个层面做的工作，就由哪个层面去实施，不该你做的工作，就坚决不能做，所以作为一名优秀的管理者，每天应该反思以下五名话：我是谁——明确管理层级和自己的位置
我该做什么——明确管理职责和权限
我不该做什么——合理界定自己的工作范围
哪些该我做的我没做好——不断总结，才能不断进步
哪些不该我做的我做了——避免管理错位，不断反省二、锁定责任，养成良好的执行习惯
做为管理者，常常有这样的感慨：“好象被下属绑架了，没有属于自己的时间”。

请示汇报的、沟通交流的、发牢骚意见的……责任就象一只猴子，本来是在下属的肩上，稍微不慎就会跳到上司的肩膀上。

下属也乐于这样：“某某事情，领导你看该怎么办？”、“某某工作，领导您看这样做行吗？”，让你很难回答，看似无意的请示汇报实则把责任转嫁到领导身上了。

无论做领导的如何回答，决定都是由领导做出的，决定对了皆大欢喜，决定错了则是因为你领导决策失误，与下属能力无关。

因此，应该增强层次管理的观念，按照职责抓管理，既是对从事该岗位能力的锻炼，也是科学管理的客观要求。

要学习现代管理科学，提高管理效益，增强管理工作的针对性。

做为领导必须要让下属养成良好的执行习惯，及时锁定责任，在科学指导的同时，给他们压担子、指路子、教方法，切不可大包大揽。

下属请示汇报工作一定要先考虑再做回答，分清这个问题到底该是谁的责任？如果是下属的责任就要断然拒绝，由下属去想办法完成，领导只检查最终结果。

要加强下属的及时沟通，但不能自己做出本应由下属完成的工作。

长而久之，让下属明确自己的工作职责，养成良好的执行习惯。

三、强化考核，建立完善的检核机制
大凡员工所做的，往往不是领导所期望他们做的，而是领导要求和检查的工作。

如果安排一项工作没有跟踪和检查则等于没有安排，靠下属的主动性远远是不够的，没有检核和监督的工作是无法按要求标准和时间完成的，工作靠自觉性是不行的。

因此，在管理中要强化考核机制的建立和完善，各项规章制度的制订并非说明员工都是优秀的，但如果主动性差的员工能够遵守制度，那么相信所有的员工都应该能够按制度要求去工作。

只要我们认真纠正“错位”现象，不但能使领导干部腾出更多的时间和精力议大事、谋全局，而且还能充分调动基层工作人员的积极性，真正把各项工作落实到实处。