跨国公司3ppt课件
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跨国公司ppt课件
（二）分公司（Branch） 1、分公司的含义 分公司是总公司（母公司）的分支机构，不具有法 人资格，在法律上、经济上没有独立性，只是总 公司的一个组成部分。（真正的外国公司） 2、分公司的法律特点 ※由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名 称 ※其债务由负无限责任，其资产也全部属于总公司
第三章 跨国公司的组织形式
第三章 跨国公司的组织形式
二、合伙（Partnership） 1、合伙的含义 合伙是由两个或者两个以上的出资人共同设立、共 同经营、共享利润的企业 2、合伙企业的特征 原则上不具有法人地位 合伙契约是合伙企业的基础 合伙人对企业债务承担无限连带责任
第三章 跨国公司的组织形式
3、合伙企业的变化形式 少数国家如法国、荷兰等，法律规定合伙 企业也是法人 英国有所谓“两合公司”（Limited Partnership），即有限合伙企业，在该企业 里有两种合伙人，即普通合伙人和有限合 伙人 例如：William & Sons Co.
第三章 跨国公司的组织形式
三、公司（Corporation） 1、公司的含义 按照《公司法》注册登记、进行组织，并以盈利为 目的的企业。 2、公司的主要特征 公司是法人（Legal Entity） 公司财产与股东财产相分离 公司与股东的法律地位相分离，享受独立的权利 和义务
第三章 跨国公司的组织形式
二、跨国公司的法律地位 （一）公司国籍与跨国经营 例一：尼日利亚法律规定，外国资本必须按 着该国法律组成当地公司，方能营业。 例二：泛美航空公司设在危地马拉的分公司， 因被认为在尼加拉瓜涉嫌违法，结果在危 地马拉被起诉，而由设在美国的总部出面 应诉。
第三章 跨国公司的组织形式
例三：美国联合碳化物公司 （Union Carbide）按印度法律在当地注册登记， 开设一家合营工厂。1985年工厂煤气泄漏， 1985 造成当地居民的严重伤亡（即Bhopal Bhopal Accident)。虽然该公司理应自行承担责 任和义务，但印度政府却到纽约州联邦法 院起诉联合碳化物公司。
第三章 跨国公司的组织形式
第三章 跨国公司的组织形式
二、合伙（Partnership） 1、合伙的含义 合伙是由两个或者两个以上的出资人共同设立、共 同经营、共享利润的企业 2、合伙企业的特征 原则上不具有法人地位 合伙契约是合伙企业的基础 合伙人对企业债务承担无限连带责任
第三章 跨国公司的组织形式
3、合伙企业的变化形式 少数国家如法国、荷兰等，法律规定合伙 企业也是法人 英国有所谓“两合公司”（Limited Partnership），即有限合伙企业，在该企业 里有两种合伙人，即普通合伙人和有限合 伙人 例如：William & Sons Co.
第三章 跨国公司的组织形式
三、公司（Corporation） 1、公司的含义 按照《公司法》注册登记、进行组织，并以盈利为 目的的企业。 2、公司的主要特征 公司是法人（Legal Entity） 公司财产与股东财产相分离 公司与股东的法律地位相分离，享受独立的权利 和义务
第三章 跨国公司的组织形式
二、跨国公司的法律地位 （一）公司国籍与跨国经营 例一：尼日利亚法律规定，外国资本必须按 着该国法律组成当地公司，方能营业。 例二：泛美航空公司设在危地马拉的分公司， 因被认为在尼加拉瓜涉嫌违法，结果在危 地马拉被起诉，而由设在美国的总部出面 应诉。
第三章 跨国公司的组织形式
例三：美国联合碳化物公司 （Union Carbide）按印度法律在当地注册登记， 开设一家合营工厂。1985年工厂煤气泄漏， 1985 造成当地居民的严重伤亡（即Bhopal Bhopal Accident)。虽然该公司理应自行承担责 任和义务，但印度政府却到纽约州联邦法 院起诉联合碳化物公司。
跨国公司经营与管理课件(PPT 32页)
3、跨国战略下的组织结构
联合利华集团CEO
欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁
家庭及个人护理 业务总裁
财务总监
HR总监
随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理 的需要，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合， 进行统一的人事管理、办公以及财务运营。所以采用了上述的混合式组织 结构。
其优点有：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中 资源优势，强化重点。
但是也由于其组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且 企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。
4、联合利华在中国的混合型组织结构
联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产 品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近 中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推 行。
跨国公司经营与管理
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第7章 跨国公司的组织管理
跨国公司组织结构概述 跨国公司组织结构的基本形式及选择 跨国公司的管理控制体制
环球唱片如何使本土明显走红世界
环球唱片是世界最大的音乐公司，分支网络覆盖 71个国家，占有24％的市场份额；旗下明星荟萃，亚洲 有成龙、张学友、李克勤、郑中基、张柏芝、以及谭咏 麟等巨星；发迹于西门子和飞利普的小型唱片部门，后 来超越百代和索尼，成为全球领跑者。
为了保证国内外子公司和各部门管理人员的素 质
跨国公司的管理控制体制
组织结构的设计与组织管理控制 组织结构的设计 组织管理控制
跨国公司的管理控制体制
企业决策的集中与分散 与集中或分散决策有关的因素 决策的集中与分散同国际业务相互依存的
跨国公司经营与管理ppt课件
3
应对策略
跨国公司应了解东道国法律法规，遵守当地法律， 建立合规管理体系，加强内部培训和法律咨询， 降低法律风险。
05 跨国公司的全球战略与可 持续发展
跨国公司的全球战略选择
全球扩张战略
通过跨国投资、并购等方式，在全球范围内拓展业务，实现资源、 技术、市场等要素的优化配置。
区域集中战略
将业务集中在特定地区，通过深耕细作，实现对该地区市场的深 度开发和长期占据。
全球资金管理
跨国公司通过集中管理全 球资金，降低资金成本， 提高资金使用效率。
税务筹划
跨国公司通过合理规划税 务，降低税务风险，提高 税务效益。
风险管理
跨国公司通过建立完善的 风险管理体系，降低经营 风险，保障公司稳健发展。
跨国公司的市场营销管理
市场调研
跨国公司通过市场调研了解不同 国家和地区的消费者需求、消费 习惯、竞争状况等信息，为制定
汇率风险
01
指因汇率波动给跨国公司带来的资产损失或业务收益的不确定
性。汇率风险类型来自02包括交易风险、折算风险和经营风险。
应对策略
03
跨国公司应采取多元化货币结算，合理运用金融衍生工具，加
强外汇风险管理，降低汇率波动对经营的影响。
跨国公司的税务风险
税务风险
指因东道国税收政策的变化或税收征管的差异， 跨国公司可能面临的税务纠纷或处罚。
跨国公司的战略管理
全球战略
跨国公司通过制定全球战略，以实现 资源共享、降低成本、提高效率等目 标。
创新战略
跨国公司通过技术创新、产品创新、 市场创新等方式，不断保持竞争优势。
适应性战略
跨国公司根据不同国家和地区的政治、 经济、文化等因素，制定适应性战略， 以应对不同市场的挑战。
跨国公司组织结构ppt课件
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 跨国公司应根据外部环境的要求去制定相应的 经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企 业原有的组织结构。
• 也就是说，跨国公司的组织结构是随着经营规 模、产品结构和竞争环境的变化而演变的。
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
1.职能型组织结构
副总经理 工程/技术
董事会 总经理 总部职能机构
副总经理 生产
副总经理 市场营销
副总经理 财务
副总经理 采购
总部职能：财务、人事、研发、后勤等
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
• 跨国组织管理能力主要体现在： 观察分析和适应外部环境变化的能力，分布于世 界各地却相互依存的一体化网络，高效率和灵活 的内部决策机制。
型组织结构
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
2．跨国经营程度
跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同，采用的组 织结构也不相同。
图 跨国经营程度与组织结构
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
一、跨国公司的管理传统
分权联盟模式：母公司的控制较弱，海外子公司拥有 较多的经营自主权和战略决策权，两者之间的联系
以财务为主。→ 多元中心
第三章跨国公司ppt课件
• 哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在《竞 争优势》一书中首先提出的。
• 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的 价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分 为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后 勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等； 而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理 和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的 生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程， 即价值链。
➢ 企业要保持自身的垄断优势，关键就要保持 “价值链”战略环节上的垄断优势。
➢ 企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理 上的拓展。价值链的地理布局，即决定企业内 部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应 当安排在国外，它直接影响到企业，跨国经营 的业绩。
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
• 当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求， 但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝 微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造 智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
9
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
一战前跨国公司的雏形
➢真正意义上的跨国公司是到19世纪后半期 才形成的。
➢形式：制造业投资 ➢刺激早期跨国公司出现的因素：
• 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的 价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分 为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后 勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等； 而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理 和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的 生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程， 即价值链。
➢ 企业要保持自身的垄断优势，关键就要保持 “价值链”战略环节上的垄断优势。
➢ 企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理 上的拓展。价值链的地理布局，即决定企业内 部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应 当安排在国外，它直接影响到企业，跨国经营 的业绩。
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
• 当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求， 但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝 微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造 智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
一战前跨国公司的雏形
➢真正意义上的跨国公司是到19世纪后半期 才形成的。
➢形式：制造业投资 ➢刺激早期跨国公司出现的因素：
第一章 跨国公司简介《跨国公司经营与管理》PPT课件
2. 加工制造型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及机 械、运输设备和电器产品等加工制造行业。
3. 服务提供型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及技 术、信息、贸易、广告、咨询、金融和运输等行业。
二、按跨国经营结构分类
1. 横向型。这类跨国公司的母公司和子公司所从事的生产经 营活动属于同一行业领域，内部很少有专业分工，但在公司 内部转移技术、销售技能和商标专利等。
2. 综合商社型跨国公司。综合商社是一个以贸易为主，多种 经营，集贸易、金融、工业、运输、保险业务于一体的企业 集团。它集商业资本、金融资本和产业资本于一身，具有交 易职能、金融职能和情报职能。
第三节 跨国公司的特征
一、全球化的战略目标 二、一体化的生产经营体系 三、国际化的经营业务 四、多样化的经营活动 五、杠杆化的资本控制
三、第二次世界大战后到20世纪70年代的 跨国公司
1. 跨国公司数量增多，规模不断扩大。据联合国跨国公司 中心的资料，主要发达国家的跨国公司1969年有7 276家， 到1978年已达到10 727家。自20世纪60年代开始，发达国 家跨国公司子公司的数目快速增长，从1969年的2.73万家 增加到1980年的9.8万家。1972年，年销售额10亿美元以 上的制造业（含石油业）跨国公司有211家，1976年此种 规模的工矿业跨国公司已达422家。
随着竞争的加剧，向外输出商品为主的做法已经满足不了争 夺世界市场的需要，跨国公司已越来越多地利用海外直接投 资建立工业企业以代替直接的商品输出。海外直接生产与跨 国公司从母国出口相比较，更符合跨国公司全球战略的需要 和最大限度地扩大盈利的需要。
四、多样化的经营活动
企业的多样化（diversification）经营活动分为三种类型： 一是产品扩展多样化，指企业的业务扩展到与现有产品生产 或需求有一定程度联系的产品领域；二是地域市场扩展多样 化，指一处产品的销售扩展到不同地理区域的市场中；三是 混合多样化，指企业的业务扩展到与现有产品的生产和需求 不相关的产品领域。
3. 服务提供型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及技 术、信息、贸易、广告、咨询、金融和运输等行业。
二、按跨国经营结构分类
1. 横向型。这类跨国公司的母公司和子公司所从事的生产经 营活动属于同一行业领域，内部很少有专业分工，但在公司 内部转移技术、销售技能和商标专利等。
2. 综合商社型跨国公司。综合商社是一个以贸易为主，多种 经营，集贸易、金融、工业、运输、保险业务于一体的企业 集团。它集商业资本、金融资本和产业资本于一身，具有交 易职能、金融职能和情报职能。
第三节 跨国公司的特征
一、全球化的战略目标 二、一体化的生产经营体系 三、国际化的经营业务 四、多样化的经营活动 五、杠杆化的资本控制
三、第二次世界大战后到20世纪70年代的 跨国公司
1. 跨国公司数量增多，规模不断扩大。据联合国跨国公司 中心的资料，主要发达国家的跨国公司1969年有7 276家， 到1978年已达到10 727家。自20世纪60年代开始，发达国 家跨国公司子公司的数目快速增长，从1969年的2.73万家 增加到1980年的9.8万家。1972年，年销售额10亿美元以 上的制造业（含石油业）跨国公司有211家，1976年此种 规模的工矿业跨国公司已达422家。
随着竞争的加剧，向外输出商品为主的做法已经满足不了争 夺世界市场的需要，跨国公司已越来越多地利用海外直接投 资建立工业企业以代替直接的商品输出。海外直接生产与跨 国公司从母国出口相比较，更符合跨国公司全球战略的需要 和最大限度地扩大盈利的需要。
四、多样化的经营活动
企业的多样化（diversification）经营活动分为三种类型： 一是产品扩展多样化，指企业的业务扩展到与现有产品生产 或需求有一定程度联系的产品领域；二是地域市场扩展多样 化，指一处产品的销售扩展到不同地理区域的市场中；三是 混合多样化，指企业的业务扩展到与现有产品的生产和需求 不相关的产品领域。
《跨国公司经营与管理》(第3版)第1章 PPT 作者 徐春祥
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第三节 当代跨国公司的发展趋势
一、20世纪末期跨国公司的发展 二、21世纪初跨国公司的发展趋势
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一、20世纪末期跨国公司的发展
（一）20世纪80年代跨国公司经营的转变 （二）20世纪90年代跨国公司的发展变化
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（一）20世纪80年代跨国公司经营的转变
对外直接投资规模继续扩大，发展中国 家对外直接投资增长迅速 建立全球战略，实施战略联盟 投资方式由新建企业转变为并购，经营 范围更加广泛
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二、跨国公司的特征及组织形式
（一）跨国公司的特征 （二）跨国公司的组织形式
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（一）跨国公司的特征
具有相当的经营规模和实力； 对外直接投资，在国外开展实质性的经营业务； 跨国公司具有一体化的组织管理，具有全球战略 目标； 经营业务国际化； 生产经营多样化； 市场交易内部化。
3
第一节 跨国公司的内涵 第二节 跨国公司发展的历史回顾 第三节 当代跨国公司的发展趋势
4
第一节
跨国公司的内涵
一、跨国公司的定义 二、跨国公司的特征及组织形式 三、跨国公司类型的国际比较
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一、跨国公司的定义
（一）结构性标准定义 （二）经营业绩标准 （三）战略取向标准 （四）联合国对跨国公司的定义
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（二）跨国公司的组织形式
跨国公司的法律形式 在企业的法律组织形式上，跨国公司通常采用股份有 限公司的形式；而从层次上来说，跨国公司的法律组 织形式又可分为设立在母国的母公司、设立在海外的分公司、子公司以及避税地公司等。 跨国公司的组织结构 通常情况下，跨国公司的职能部门被设置为六种适应 不同国际化程度的组织结构，分别是：国际业务部、 全球性产品组织结构、地区组织结构、全球性职能组 织结构、混合式组织结构和矩阵式组织结构。
第十一章跨国公司管理课件《跨国公司管理》PPT课件
（一）跨国公司母国对本国企业国外直接投资的 政策
发达国家作为跨国公司的母国，对本国跨国公 司的政策，既有积极支持和鼓励的一面，又有对 跨国公司国外业务活动加强监督管理的一面。
1.母国政府支持和鼓励跨国公司向外扩大投资 2.母国政府加强监督管理跨国公司的对外直接投资
（二）发达国家东道国对国际直接投资的政策
（一）跨国公司公共事务管理概述
在国际经营活动中，跨国公司常常要面对外部 的利益相关者（利益集团）。根据许多调查得 出的关于跨国公司对外关系的理论有以下几种： 1．被动适应战略。 2．积极影响战略。 3．依存理论。
（二）公共事务管理工具
1．业务守则 2．自愿承担某些义务 3．公关活动 4．赞助 5．游说活动 6．协商 7．参与 8．法律手段
二、跨国公司社会责任规范
（一）公司社会责任的概念 公司社会责任(Corporate Social Responsibility)，
指公司在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的义务。 （二）为什么跨国公司要承担社会责任 （三）强化跨国公司社会责任的主要手段
1．买家主导型的商品链
2．生产守则认证
（二）国际企业的母子关系管理
1.国际企业母子公司体系设置的基本 法律准则 2.母公司与子公司间的关系 3.总公司（母公司）与分公司的关系
（三）国际企业的法律存在形式
1.业主制企业 2.合伙制企业 3.公司制企业
（四）国际企业的内部法人结构
1.控股公司（Holding Company）结构
董事会
鉴于人类价值观和规范的多元性和独特性， 有必要划分一下伦理原则的三个层面：
文化特 殊性原
则
视情况而定原 则
普遍原则
由当地子公司决 定
发达国家作为跨国公司的母国，对本国跨国公 司的政策，既有积极支持和鼓励的一面，又有对 跨国公司国外业务活动加强监督管理的一面。
1.母国政府支持和鼓励跨国公司向外扩大投资 2.母国政府加强监督管理跨国公司的对外直接投资
（二）发达国家东道国对国际直接投资的政策
（一）跨国公司公共事务管理概述
在国际经营活动中，跨国公司常常要面对外部 的利益相关者（利益集团）。根据许多调查得 出的关于跨国公司对外关系的理论有以下几种： 1．被动适应战略。 2．积极影响战略。 3．依存理论。
（二）公共事务管理工具
1．业务守则 2．自愿承担某些义务 3．公关活动 4．赞助 5．游说活动 6．协商 7．参与 8．法律手段
二、跨国公司社会责任规范
（一）公司社会责任的概念 公司社会责任(Corporate Social Responsibility)，
指公司在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的义务。 （二）为什么跨国公司要承担社会责任 （三）强化跨国公司社会责任的主要手段
1．买家主导型的商品链
2．生产守则认证
（二）国际企业的母子关系管理
1.国际企业母子公司体系设置的基本 法律准则 2.母公司与子公司间的关系 3.总公司（母公司）与分公司的关系
（三）国际企业的法律存在形式
1.业主制企业 2.合伙制企业 3.公司制企业
（四）国际企业的内部法人结构
1.控股公司（Holding Company）结构
董事会
鉴于人类价值观和规范的多元性和独特性， 有必要划分一下伦理原则的三个层面：
文化特 殊性原
则
视情况而定原 则
普遍原则
由当地子公司决 定
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（5）多国经营战略、全球经营战略和综合经营战略三 者之间存在着相互影响、相互作用和相互转化的复杂 关系。在跨国经营的实践中，企业必须灵活运用这三 种战略。
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2、按照跨国公司自身的发展状况和环境状况： (1)退却型战略：企业面临严峻的市场环境、企业发展受到严重
阻碍(经济不景气、资源短缺、产品滞销、财务状况恶化)： ①撤离型战略：企业经营状况急剧，无力或无意在该领领域继
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补充： 1、公司战略的特点： （1）从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发
展的，整体的长期的战略行为； （2）从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与
推行人员主要是企业的高层管理人员； （3）从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业
的组织形式有密切关系。
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2、竞争战略要回答以下问题： （1）集中在哪些细分市场与竞争对手竞争； （2）用什么产品与竞争对手竞争； （3）怎样在所选定的细分市场和产品范围内获
续经营下去的时候，通过关、停、并、转等方式撤出投资， 回避风险的安排； ②“以守为攻”的战略：企业面临暂时的经营困难，但对未来 该行业的经营仍持乐观态度时，通过采取调整产品功地区的 分布结构，改善生产经营状况等措施，加强企业适应市场和 消费的发展能力，伺机谋求扩张的经营战略。 (2)稳定型战略：自身无力主动出击，为防被竞争对手击败，采 取维持现状的战略。 (3)发展型战略：跨国公司拥有明显的优势地位，通过扩大生产 规模，提高产品档次，开发新产品和开拓新市场的战略。
二、国际成长战略
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如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到 达这里的，就可以看出我们将走向哪里－－如果我们正走 向不可接受的结果，就应及时改变我们的方向！
－－亚伯拉罕·林肯
我在哪里？ 我要到哪里去？ 我有什么？ 我缺什么？ 如何利用我所有的获得我所缺的？ 如何分阶段实现我的目标？
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(3)地区中心主义(regioncentrism):采用可以同时满足 本地与地区需求的战略，按一定的区域划分和配置资 源，管理既集中又分散。(关注的是整个地区，如欧盟 )
(4)全球主义(geocentrism)：以全球化的观点看待经营 ，在全球范围内配置资源，管理集中与分散相结合， 并形成网络。(最大型的跨国公司往往具有这一倾向)
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(四)战略的意义 1、跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应
外部环境的变化； 2、跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企
业内部的经营管理。
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（Greenley）战略可提供以下益处： 使人们识别、重视和利用机会 使人们客观地看待管理问题 加强对业务活动的协调与控制 将不利条件和变化的作用减少到最小 使重要决策更好地支持已建立的目标 使时间和资源更有效地分配于已确定的目标 使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或专项决策 建立企业内部人员沟通的环境与条件 将个人的行为集合为整体的努力 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的，综合的工作方法和 积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理的纪律和正规化
较弱，难以满足特别需 求
统一、标准，追求需求 共性
强
规模经济与学习曲 线
对运营能力要求
较难达到
较高
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容易实现 很高
（3）如何在不影响全球经营战略标准化生产优势的同 时，能够保持地方的响应能力？
（4）企业把这两种战略综合起来加以协调应用，即构 成了具有分散和集中两种特征的综合化跨国经营战略 。“思维是全球性的，行为是地方性的”－－可口可 乐公司营销经理，可以狭义地理解为生产上的全球化 ，营销上的多国化。
得可持续的竞争优势。 3、经营战略就是从各职能的角度支持公司战略
和竞争战略实现的职能领域的谋划。
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（三）战略与效能和效率的关系： 1、效能：做正确的事；效率：正确的做事； 2、正确处理战略与效能和效率的关系要视企业的
具体情况而定；（单一经营业务，影响因素较少 ，主要是效率） 3、公司战略和业务战略要注重的是改进效能的问 题，而经营战略则是考虑改进效率的问题；（20 年代，福特，流水线，效率高，通用，满足顾客 的不同需求）
规范性定义，其核心是实现企业的经营目标，内部结构和外部环境三者之间的动态平
定 义
预谋性战略 描述性定义
实际性战略
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美国战略管理学家C Hofer t D Schendel 的 定义：战略是企业目前的和计划的资源配置与环 境相互作用的基本模式，该模式表明企业将如何 实现自己的目标。 2、跨国公司的经营战略：企业在跨国经活动中， 对企业所拥有的有限资源进行最优配置，以获得 最佳整体利益和实现战略目标的战略。
练习
回答下列问题： 我存在于世的意义是什么？ 为实现这一意义我要成为一个什么样的人？ 我现在是一个什么样的人？ 周围的环境对我而言有什么威胁和机会？ 我有什么优点和不足？ 我有什么资源？ 我还缺什么资源？ 我十年的目标是什么？ 我一年的目标是什么？
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一、战略与跨国公司战略
(一) 关于战略 1、战略的定义
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(五)跨国公司战略的分类
1、按照跨国公司经营战略所涉及的地域范围：
(1)本国中心战略(ethnocentrism)：以本国为核心，依 据母公司的价值观和利益制定和实施战略计划，以国 内的经方式经营在国外的企业。(多为在国内外销售同 样产品的企业所采用)
(2)多中心主义(polycentrism)：企业根据东道国当地文 化的需求来制定实施战略计划，企业各附属公司根据 当地的需求决定自己的经营目标，并为当地文化所接 受。管理比较分散。
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(二) 战略的层次 1、公司战略：主要考虑经营范围、整体资源配
置方案、企业的长期目标等； 2、竞争战略：主要涉及市场竞争，如产品开发
与提供、顾客的满意程度，以保证公司战略的 实现，它更关心整体内的某个单位； 3、职能战略：指企业的不同职能—营销、融资 和制造等如何为其他各级战略服务，涉及企业 的实际运营，对企业的竞争力有重要影响，如 设计、商店经营业务和货源处理业务等。
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附：综合经营战略
（1）上面的四种战略模型除本国中心主义之外，可概括为全 球经营战略和多国经营战略。
（2）两种战略的比较
多国经营战略
全球经营战略
基本特征 地区适应能力 产品策略 统一协同能力
子公司或经营单位相对 独立 强，处理与应付特定市 场环境，满足不同需求 经常调整
较弱
母公司集中控制下协同 运营
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2、按照跨国公司自身的发展状况和环境状况： (1)退却型战略：企业面临严峻的市场环境、企业发展受到严重
阻碍(经济不景气、资源短缺、产品滞销、财务状况恶化)： ①撤离型战略：企业经营状况急剧，无力或无意在该领领域继
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补充： 1、公司战略的特点： （1）从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发
展的，整体的长期的战略行为； （2）从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与
推行人员主要是企业的高层管理人员； （3）从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业
的组织形式有密切关系。
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2、竞争战略要回答以下问题： （1）集中在哪些细分市场与竞争对手竞争； （2）用什么产品与竞争对手竞争； （3）怎样在所选定的细分市场和产品范围内获
续经营下去的时候，通过关、停、并、转等方式撤出投资， 回避风险的安排； ②“以守为攻”的战略：企业面临暂时的经营困难，但对未来 该行业的经营仍持乐观态度时，通过采取调整产品功地区的 分布结构，改善生产经营状况等措施，加强企业适应市场和 消费的发展能力，伺机谋求扩张的经营战略。 (2)稳定型战略：自身无力主动出击，为防被竞争对手击败，采 取维持现状的战略。 (3)发展型战略：跨国公司拥有明显的优势地位，通过扩大生产 规模，提高产品档次，开发新产品和开拓新市场的战略。
二、国际成长战略
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如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到 达这里的，就可以看出我们将走向哪里－－如果我们正走 向不可接受的结果，就应及时改变我们的方向！
－－亚伯拉罕·林肯
我在哪里？ 我要到哪里去？ 我有什么？ 我缺什么？ 如何利用我所有的获得我所缺的？ 如何分阶段实现我的目标？
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(3)地区中心主义(regioncentrism):采用可以同时满足 本地与地区需求的战略，按一定的区域划分和配置资 源，管理既集中又分散。(关注的是整个地区，如欧盟 )
(4)全球主义(geocentrism)：以全球化的观点看待经营 ，在全球范围内配置资源，管理集中与分散相结合， 并形成网络。(最大型的跨国公司往往具有这一倾向)
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(四)战略的意义 1、跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应
外部环境的变化； 2、跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企
业内部的经营管理。
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（Greenley）战略可提供以下益处： 使人们识别、重视和利用机会 使人们客观地看待管理问题 加强对业务活动的协调与控制 将不利条件和变化的作用减少到最小 使重要决策更好地支持已建立的目标 使时间和资源更有效地分配于已确定的目标 使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或专项决策 建立企业内部人员沟通的环境与条件 将个人的行为集合为整体的努力 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的，综合的工作方法和 积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理的纪律和正规化
较弱，难以满足特别需 求
统一、标准，追求需求 共性
强
规模经济与学习曲 线
对运营能力要求
较难达到
较高
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容易实现 很高
（3）如何在不影响全球经营战略标准化生产优势的同 时，能够保持地方的响应能力？
（4）企业把这两种战略综合起来加以协调应用，即构 成了具有分散和集中两种特征的综合化跨国经营战略 。“思维是全球性的，行为是地方性的”－－可口可 乐公司营销经理，可以狭义地理解为生产上的全球化 ，营销上的多国化。
得可持续的竞争优势。 3、经营战略就是从各职能的角度支持公司战略
和竞争战略实现的职能领域的谋划。
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（三）战略与效能和效率的关系： 1、效能：做正确的事；效率：正确的做事； 2、正确处理战略与效能和效率的关系要视企业的
具体情况而定；（单一经营业务，影响因素较少 ，主要是效率） 3、公司战略和业务战略要注重的是改进效能的问 题，而经营战略则是考虑改进效率的问题；（20 年代，福特，流水线，效率高，通用，满足顾客 的不同需求）
规范性定义，其核心是实现企业的经营目标，内部结构和外部环境三者之间的动态平
定 义
预谋性战略 描述性定义
实际性战略
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美国战略管理学家C Hofer t D Schendel 的 定义：战略是企业目前的和计划的资源配置与环 境相互作用的基本模式，该模式表明企业将如何 实现自己的目标。 2、跨国公司的经营战略：企业在跨国经活动中， 对企业所拥有的有限资源进行最优配置，以获得 最佳整体利益和实现战略目标的战略。
练习
回答下列问题： 我存在于世的意义是什么？ 为实现这一意义我要成为一个什么样的人？ 我现在是一个什么样的人？ 周围的环境对我而言有什么威胁和机会？ 我有什么优点和不足？ 我有什么资源？ 我还缺什么资源？ 我十年的目标是什么？ 我一年的目标是什么？
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一、战略与跨国公司战略
(一) 关于战略 1、战略的定义
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(五)跨国公司战略的分类
1、按照跨国公司经营战略所涉及的地域范围：
(1)本国中心战略(ethnocentrism)：以本国为核心，依 据母公司的价值观和利益制定和实施战略计划，以国 内的经方式经营在国外的企业。(多为在国内外销售同 样产品的企业所采用)
(2)多中心主义(polycentrism)：企业根据东道国当地文 化的需求来制定实施战略计划，企业各附属公司根据 当地的需求决定自己的经营目标，并为当地文化所接 受。管理比较分散。
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(二) 战略的层次 1、公司战略：主要考虑经营范围、整体资源配
置方案、企业的长期目标等； 2、竞争战略：主要涉及市场竞争，如产品开发
与提供、顾客的满意程度，以保证公司战略的 实现，它更关心整体内的某个单位； 3、职能战略：指企业的不同职能—营销、融资 和制造等如何为其他各级战略服务，涉及企业 的实际运营，对企业的竞争力有重要影响，如 设计、商店经营业务和货源处理业务等。
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附：综合经营战略
（1）上面的四种战略模型除本国中心主义之外，可概括为全 球经营战略和多国经营战略。
（2）两种战略的比较
多国经营战略
全球经营战略
基本特征 地区适应能力 产品策略 统一协同能力
子公司或经营单位相对 独立 强，处理与应付特定市 场环境，满足不同需求 经常调整
较弱
母公司集中控制下协同 运营