管理学第九讲组织结构及其计PPT课件
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管理学 第九讲
第九讲 权力的分配
权力的配置
• 在组织结构设计过程中，强调了任务的分 派和责任的明确，同时伴随着任务和责任 的分派，进行了权力的配置； • 在一个组织的各种关系中，权力的分布或 委派是至关重要的，权力是每一个人得以 履行其职责的必要条件； • 有责无权或授权不当是组织管理工作中经 常出现的严重问题。
11
总经理
授权
总经理助理
副总经理
（主管营销）
√
研发部 经 理
副总经理
（主管生产）
销售部 经 理
广告部 经 理
制造部 经 理
质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
12
厂长
人事部
财务部
技术部
法律事务部
车间1
车间2
车间3
• 第三，授权可以增加下属的才干，有 利于培养后备管理人员。 • 第四，授权可以增加下属的责任心， 提高工作积极性。
23
授权的过程
任务的分派
权力的授予
责任的明确
监控权的使用
案例分析： 从美国某大学来了一 个10人交流团，都是大学 生，他们希望能够通过3 天的时间来了解浙江工商 大学、了解杭州，了解中 国文化。 假设你是学生会主席 ，你手下有3个可用的部 长，6个干事。学校下拨 了2000块经费。请问你如 何安排这次接待工作？
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
6
参谋权力
• 参谋权力是组织成员所拥有 的向他人咨询或建议的权力。
7
权力的配置
• 在组织结构设计过程中，强调了任务的分 派和责任的明确，同时伴随着任务和责任 的分派，进行了权力的配置； • 在一个组织的各种关系中，权力的分布或 委派是至关重要的，权力是每一个人得以 履行其职责的必要条件； • 有责无权或授权不当是组织管理工作中经 常出现的严重问题。
11
总经理
授权
总经理助理
副总经理
（主管营销）
√
研发部 经 理
副总经理
（主管生产）
销售部 经 理
广告部 经 理
制造部 经 理
质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
12
厂长
人事部
财务部
技术部
法律事务部
车间1
车间2
车间3
• 第三，授权可以增加下属的才干，有 利于培养后备管理人员。 • 第四，授权可以增加下属的责任心， 提高工作积极性。
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授权的过程
任务的分派
权力的授予
责任的明确
监控权的使用
案例分析： 从美国某大学来了一 个10人交流团，都是大学 生，他们希望能够通过3 天的时间来了解浙江工商 大学、了解杭州，了解中 国文化。 假设你是学生会主席 ，你手下有3个可用的部 长，6个干事。学校下拨 了2000块经费。请问你如 何安排这次接待工作？
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
6
参谋权力
• 参谋权力是组织成员所拥有 的向他人咨询或建议的权力。
7
第九章 组织结构设计 《管理学原理》PPT课件
2．影响分权程度的因素
（1）环境因素。 （2）决策的性质。 （3）政策的一致性。 （4）组织的规模。 （5）下级领导人的能力。
五、管理幅度
（一）管理幅度分析
1．管理幅度的含义
所谓管理幅度（span of control）是指组织 的上级领导能直接有效地领导或指挥下属人 员的数量。
2．管理幅度的确定方式
矩阵型组织结构（matrix organizational structure），是 由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能 领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系 统。
优点：加强了横向联系，克服了各职能部门相互脱节，各 自为政的现象；专业人员和设备得到了充分的利用；各类 专业人员集中在一起，有利于攻克各类复杂的技术难题， 更加圆满地完成组织的目标。
局限性：随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度过宽， 易出现决策失误；权力过分集中，易造成滥用职权；另一 方面，掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。
（二）职能型组织结构
职能型组织结构（staff organizational structure）的特点 是采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者。
（三）直线职能制
直线职能制（Line－staff organizational structure）是把直线制与职能制结合起来形成的。
特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职 能机构或人员从事专业管理，作为该级领导者的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。
（四）事业部制组织结构
第一节 组织结构设计的程序与原则
一、组织结构设计的程序
所谓组织结构就是组织中正式确立的使工作任 务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构 设计(organization design)，就是把为实现组织 目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同 的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干 部门，并确定各部门的职责和职权的过程。
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
管理学-组织设计PPT课件
.
7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
.
8
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
——典型的原子结构型组织
.
27
（二）战略的影响
组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标 产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配 合,而且结构应服从于战略。
战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的 战略变化先行于并导致组织结构的变化。
数量扩大阶段——简单组织 地区开拓阶段——职能部门 联合发展阶段——职能结构
.
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
特点
外部环境 专业化 职权集中度 冲突 信息 忠诚对象 权力基础 规章
机械式
稳定简单 高度 高层 领导 纵向 制度 职位 多
.
有机式
复杂多变 低 各层 协商 横向 任务，群体 能力 少
25
组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式是 形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚 式组织、封闭式组织）
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
管理学--组织 ppt课件
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
第二节组织设计 （二）分工与协作原则
首先要明确该组织的发展方向、经营战略和目标要求， 这是组织设计的前提。接下来要认真分析，为了保证组 织目标的实现需要做开展哪些活动、怎样才能做好等。 然 后 围 绕 这 些 事 务进行岗位设计、设立机构、配备人员。
第二节组织设计
四、组织设计的流程
（二） 部门化
当组织将任务分解成了具体的可执行的工作后， 接下来就需要将这些工作 按某种逻辑合并成相应的组织单元， 这就是部门化过程。 通过部门化， 将 整个组织划分为若干个管理单元，其目的是据此明确各单元的权力和责任， 并有利于不同的部门根据其工作性质的不同而采取有差别的管理方式。
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
第二节组织设计
构设计的第一步是将为实现组织目标所必须进行的 活动分 解成为有机相联的部分，形成相应的工作岗位。 通过工作的专门化，使得每一个组织成员或若干个组织成 员能执 行一项明确的工作。
《管理学》教材配套PPT (电子工业出版社一罗哲主编)
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
第一节组织概述 （四）开放性
组织是开放的，它具有不断与外界环境进行物质、能量、 信息交换的功能。任何组织都不能孤立存在，组织总是处 于 一 定 的 环 境 之 中 ， 并且同环境相互联系、相互影响。
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
良好的组织还能发挥把组织力量汇集后再进行放大的功能， 产生“整 体功能大于各要素功能的叠加之和”的效果。组织作 为系统，其力量 放大功能是在力量汇聚功能的基础上产生的，表现为“1+1〉2”的效果。
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
第二节组织设计 （二）分工与协作原则
首先要明确该组织的发展方向、经营战略和目标要求， 这是组织设计的前提。接下来要认真分析，为了保证组 织目标的实现需要做开展哪些活动、怎样才能做好等。 然 后 围 绕 这 些 事 务进行岗位设计、设立机构、配备人员。
第二节组织设计
四、组织设计的流程
（二） 部门化
当组织将任务分解成了具体的可执行的工作后， 接下来就需要将这些工作 按某种逻辑合并成相应的组织单元， 这就是部门化过程。 通过部门化， 将 整个组织划分为若干个管理单元，其目的是据此明确各单元的权力和责任， 并有利于不同的部门根据其工作性质的不同而采取有差别的管理方式。
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
第二节组织设计
构设计的第一步是将为实现组织目标所必须进行的 活动分 解成为有机相联的部分，形成相应的工作岗位。 通过工作的专门化，使得每一个组织成员或若干个组织成 员能执 行一项明确的工作。
《管理学》教材配套PPT (电子工业出版社一罗哲主编)
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
第一节组织概述 （四）开放性
组织是开放的，它具有不断与外界环境进行物质、能量、 信息交换的功能。任何组织都不能孤立存在，组织总是处 于 一 定 的 环 境 之 中 ， 并且同环境相互联系、相互影响。
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
良好的组织还能发挥把组织力量汇集后再进行放大的功能， 产生“整 体功能大于各要素功能的叠加之和”的效果。组织作 为系统，其力量 放大功能是在力量汇聚功能的基础上产生的，表现为“1+1〉2”的效果。
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
企业管理组织结构PPT课件
1-2
本内容的基本逻辑结构
管理幅度 管理层次 组织结构 集权与分权
1-3
一、管理幅度
• 工作能力 • 工作内容和性质：主管所处的管理层次
、下属工作的相似性、计划的完善程度 、非管理事务的多少 • 工作条件：助手的配备情况、信息手段 的配备情况、工作地点的相似性 • 工作环境
1-4
二、管理层次
• 高耸式与扁平式组织
1-9
三、组织结构设计
• 组织结构设计的依据： • 公司战略 • 环境：对职务和部门设计的影响、对各
部门关系的影响、对组织结构总体特征 的影响 • 技术：规模与组织所处的发展阶段
1-10
三、组织结构设计
• 组织设计的原则 • 因事设职与因人设职相结合的原则 • 权责对等原则 • 命令统一原则
1-11
扁平型组织主要的不足之处是：各级管理人员工 作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的指 导；对各级管理人员的素质要求相对较高，且因 管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格；下属 人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控 的危险；各级管理人员的工作方式需要从监督和 控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下 属人员解决问题，从而实现其角色由监督者向领 导者的转变。
财务部门
A产品（项目）经理
B产品（项目）经理 C产品（项目）经理
1-16
矩阵型组织设计的积极作用是，它能对特定顾 客的需要和环境活动的变化保持高度的适应性；它 允许员工经常更换工作小组，接触各种不同类型的 工作任务，从而可以提供满足感；它在发挥人的才 能方面具有很大的灵活性。矩阵型组织的问题主要 是：在资源管理方面存在复杂性，并潜存着职权关 系的混乱和冲突，从而使组织工作过程容易丧失稳 定性和效率性。
组织结构与组织设计PPT课件
组织设计及组织变革、发展
2021
1
学习目标
• 理解组织结构及其类型
• 领会各种管理组织结构的特点、优缺点 和适用范围
• 掌握组织结构的设计原则、组织运行中 职责权限的确定
• 了解组织的变革与发展
2021
2
第一节 组织结构
组织结构含义
组织结构
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确
的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。 该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、 阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路
特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层 次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公
司。
2021
24
二、职能制结构（Functional structure）
◎工作条件（助手、信息手段、下属工作岗位的分布）
◎工作环境（环境的稳定程度）
2021
6
管理层次
• 管理层次：是按照统一领
导、分级管理原则，将组
织系统划分为若干等级。
一般分为三个层次：
总经理
• 高级管理层。制定战略规 划．协调和控制。
研究
计划
人事
财务
• 中级管理层。将决策、规 划具体化，传递并执行。
♣ 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什 么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这 样一个问题：
♣ 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺
利进行？
2021
4
组织结构设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁 要对什么结果负责，并且消除由于分工含 糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能 反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
2021
1
学习目标
• 理解组织结构及其类型
• 领会各种管理组织结构的特点、优缺点 和适用范围
• 掌握组织结构的设计原则、组织运行中 职责权限的确定
• 了解组织的变革与发展
2021
2
第一节 组织结构
组织结构含义
组织结构
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确
的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。 该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、 阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路
特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层 次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公
司。
2021
24
二、职能制结构（Functional structure）
◎工作条件（助手、信息手段、下属工作岗位的分布）
◎工作环境（环境的稳定程度）
2021
6
管理层次
• 管理层次：是按照统一领
导、分级管理原则，将组
织系统划分为若干等级。
一般分为三个层次：
总经理
• 高级管理层。制定战略规 划．协调和控制。
研究
计划
人事
财务
• 中级管理层。将决策、规 划具体化，传递并执行。
♣ 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什 么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这 样一个问题：
♣ 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺
利进行？
2021
4
组织结构设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁 要对什么结果负责，并且消除由于分工含 糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能 反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
管理学第九讲-组织结构及其计PPT课件
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义诸 乌暨 办办
江闽其 苏粤他 办办办
炊保车 事安队 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统） 资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
组织的维度
结构性维度 ----描述内部特征 • 规范化程度（文件数量） • 专门化程度（细分程度） • 权力层级（层级与跨度） • 集权化程度（决策层级） • 职业化程度（正规教育和 培训年限） • 各类人员配置比率
一个组织通常应包含的组织机构 总经理 参谋部门
综合管理部门 职能管理部门 综合服务部门
业务管理部门 业务服务部门 业务部门
部门职能说明书基本要素
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义诸 乌暨 办办
江闽其 苏粤他 办办办
炊保车 事安队 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统） 资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
组织的维度
结构性维度 ----描述内部特征 • 规范化程度（文件数量） • 专门化程度（细分程度） • 权力层级（层级与跨度） • 集权化程度（决策层级） • 职业化程度（正规教育和 培训年限） • 各类人员配置比率
一个组织通常应包含的组织机构 总经理 参谋部门
综合管理部门 职能管理部门 综合服务部门
业务管理部门 业务服务部门 业务部门
部门职能说明书基本要素
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
组织结构课件
组织结构课件
目录
• 组织结构概述 • 组织结构设计原则 • 常见组织结构形式及其特点 • 组织结构变革与调整策略
目录
• 组织结构设计实践案例分析 • 未来发展趋势与挑战应对策略
01
组织结构概述
定义与功能
01
02
定义
功能
组织结构是指组织内部各个组成部分之间的相互关系和协调方式，是 组织实现目标的重要手段。
详细描述
职能制组织结构以专业分工为基础，将企业资源按照职能 进行划分，并设立相应的职能部门。这种结构有利于资源 共享和专业化管理，提高决策效率。
适用范围
适用于规模较大、业务多元化的企业，或者在某些需要高 度专业化的领域，如研发、市场等。
事业部制组织结构
总结词
独立核算、高度自治、目标导向
详细描述
事业部制组织结构是一种分权式的组织结构形式，每个事业部独立核算、高度自治，以实 现企业整体目标为导向。这种结构有利于激发事业部之间的竞争和积极性。
阿里巴巴组织结构实践效果：阿里巴巴的组织结构使其 在电子商务领域保持领先地位，实现了持续、快速的发 展。
非营利组织案例：联合国组织结构设计实践
联合国概况：联合国是全球最大的跨国政府间组织，致力 于维护国际和平与安全、促进国际合作与发展。
联合国组织结构特点
层级分明：联合国组织结构分为多个层级，包括联合国 大会、安理会、专门机构等。
事业部制是一种分权式的组织结构形式 ，它按照产品或服务进行划分，每个事 业部拥有较大的自主权和决策权。
矩阵制
矩阵制是一种混合式的组织结构形式， 它结合了直线制和职能制的优点，形成 了纵横交错的组织结构。
组织结构发展趋势
01
02
03
目录
• 组织结构概述 • 组织结构设计原则 • 常见组织结构形式及其特点 • 组织结构变革与调整策略
目录
• 组织结构设计实践案例分析 • 未来发展趋势与挑战应对策略
01
组织结构概述
定义与功能
01
02
定义
功能
组织结构是指组织内部各个组成部分之间的相互关系和协调方式，是 组织实现目标的重要手段。
详细描述
职能制组织结构以专业分工为基础，将企业资源按照职能 进行划分，并设立相应的职能部门。这种结构有利于资源 共享和专业化管理，提高决策效率。
适用范围
适用于规模较大、业务多元化的企业，或者在某些需要高 度专业化的领域，如研发、市场等。
事业部制组织结构
总结词
独立核算、高度自治、目标导向
详细描述
事业部制组织结构是一种分权式的组织结构形式，每个事业部独立核算、高度自治，以实 现企业整体目标为导向。这种结构有利于激发事业部之间的竞争和积极性。
阿里巴巴组织结构实践效果：阿里巴巴的组织结构使其 在电子商务领域保持领先地位，实现了持续、快速的发 展。
非营利组织案例：联合国组织结构设计实践
联合国概况：联合国是全球最大的跨国政府间组织，致力 于维护国际和平与安全、促进国际合作与发展。
联合国组织结构特点
层级分明：联合国组织结构分为多个层级，包括联合国 大会、安理会、专门机构等。
事业部制是一种分权式的组织结构形式 ，它按照产品或服务进行划分，每个事 业部拥有较大的自主权和决策权。
矩阵制
矩阵制是一种混合式的组织结构形式， 它结合了直线制和职能制的优点，形成 了纵横交错的组织结构。
组织结构发展趋势
01
02
03
管理学教学课件：第9讲 组织结构设计
《管理学》
观点讨论: 专门化分工程度越高越好吗？
专门化总能产生更高的生产
率。
劳
动 生
过度分工产生的非经济性：
产
厌倦、疲劳、压力、低生产
率
率、高离职、流动率等
劳动分工程度
人员非经济性如果表现出来， 会超过专业化的经济优势。
好好学习 天天向上
《管理学》
分工的优缺点
• 优点
– 熟练程度提高 – 减少时间损失 – 发明新机器 – 节约劳动成本 – 提高质量 – 人尽其材
所有者机构 高层管理机构
产权关系
中层主管
指
研 生销 服行
领
挥 关 系
发 产售 务政
部 门
部部 门门
部部 门门
基层主管
导 关 系
作业人员
横向好协好学作习关天系天向上
《管理学》
组织机构图示例
班
好好学习 天天向上
《管理学》
组织设计的关键要素
• （1）专门化 • （2）指挥链
– 统一指挥 – 责任与权力 • （3）管理幅度 • （4）部门化 • （5）执行与监督分开
《管理学》
个人（或小组）作业
了解常见的几种组织结构形式（直线制、职能制、 直线-职能制、事业部制、矩阵制、项目制、委员 会等），说明他们的优缺点与适用情形。
通过网络浏览企业网站，调研我国大、中、小型企 业分别通常采用何种类型的组织结构形式，是否存 在差异，并分析原因。
好好学习 天天向上
《管理学》
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部门相互有 机协调配合的系 统的过程
好好学习 天天向上
《管理学》
组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状 态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式。
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18
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体 系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
19
一个组织通常应包含的组织机构
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
03
2
第九讲 组织结构及其设计
3
• 在现实管理中，常常可以看到一个组织在提出了 宏伟的发展目标，并制订出各方面详尽的行动计 划后，尽管组织中的每一个人都在努力地工作， 却并没有能够在计划期结束时取得预期的结果。
• 人们报怨组织下达了太多的任务，在工作中得不 到应有的资源，或在需要其他人协助配合时往往 得不到应有的支持，以至于无法完成既定的计划 和实现预期的目标。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
7
1、组织的构成:五个基本部分
高层管理
技术支持人 员：帮助组 织适应环境 （业务支持
部门）
中层管 理：负 责指导 和协调
行政支持人 员：负责组 织的顺利运 行和组织保
养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统） 资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
组织:是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
企业中出现的 薄弱环节
应设立和加强 的业务或管理 部门和岗位
新 的 组 织 结 构 框 架 设 计 方 案
16
组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的 形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
12
岗位设计：工作的专门化
• 列出实现组织目标必须进行的活动 • 将这些活动划分成最小的有机相联的部分 • 按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成
员能执行完成的一组有限的工作
– 职责的专门化 – 职责的扩大化 – 职责的丰富化
• 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助 于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在 于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动 和每一项活动的重要性和紧迫性 。
1
整体概况
概况一
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01
概况二
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02
概况三
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9
组织的分析层次
外部环境 组织层次 群体层次 个体层次
组织B 部门A
组织C
组织A 部门B
组织D 部门C
资料来源：达夫特，组织理论与设计精要（第二版），机械工业出版社，2004年，P15
10
组织工作 —确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务
• 通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
• 估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每 一个岗位所需要的人员数。
13
部门化：工作的归类
• 部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些 组织单元。
• 常见的部门化方法：
– 职能部门化 – 产品部门化 – 地区部门化 – 顾客部门化 – 综合部门化
14
确定管理幅度：形成组织层级
• 管理幅度：一个特定的管理者可以有效管 理的直接下属数。
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分活动， 以确保组织目标的实现。
11
2、组织设计
组织设计的任务是 建立组织结构和明 确组织内部的相互 关系
设计内容：
–工作内容的确定 –部门组合 –等级链（报告关系）
4
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
5
本讲内容
一、组织及其组织设计 二、常见的组织结构形式 三、组织设计基本理论
6
一、组织及其组织设计
• 管理幅度影响因素：
– 管理者的能力 – 下属的成熟度 – 下属工作的标准化程度 – 工作条件与工作环境
• 组织层次多少与管理者管理幅度成反比。
15
3、组织结构设计思路
企业未来发展 战略或设想
企业需开展的 新业务活动
企业业务特点
应该设立的 新业务部门 和部门层级
企业发展规模 和人力状况
已有的部门和 岗位设置
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
岗
位
17
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义诸 乌暨 办办
江闽其 苏粤他 办办办
炊保车 事安队 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
组织机构图示例
8
组织的维度
结构性维度 ----描述内部特征 • 规范化程度（文件数量） • 专门化程度（细分程度） • 权力层级（层级与跨度） • 集权化程度（决策层级） • 职业化程度（正规教育和 培训年限） • 各类人员配置比率
关联性维度 ----描述整个组织的特征 • 组织规模（雇员数） • 组织技术（投入产出所采 用的工具、方法、措施） • 组织环境：外部影响因素 • 组织目标和战略 • 组织文化
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体 系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
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一个组织通常应包含的组织机构
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
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第九讲 组织结构及其设计
3
• 在现实管理中，常常可以看到一个组织在提出了 宏伟的发展目标，并制订出各方面详尽的行动计 划后，尽管组织中的每一个人都在努力地工作， 却并没有能够在计划期结束时取得预期的结果。
• 人们报怨组织下达了太多的任务，在工作中得不 到应有的资源，或在需要其他人协助配合时往往 得不到应有的支持，以至于无法完成既定的计划 和实现预期的目标。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
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1、组织的构成:五个基本部分
高层管理
技术支持人 员：帮助组 织适应环境 （业务支持
部门）
中层管 理：负 责指导 和协调
行政支持人 员：负责组 织的顺利运 行和组织保
养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统） 资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
组织:是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
企业中出现的 薄弱环节
应设立和加强 的业务或管理 部门和岗位
新 的 组 织 结 构 框 架 设 计 方 案
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组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的 形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
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岗位设计：工作的专门化
• 列出实现组织目标必须进行的活动 • 将这些活动划分成最小的有机相联的部分 • 按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成
员能执行完成的一组有限的工作
– 职责的专门化 – 职责的扩大化 – 职责的丰富化
• 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助 于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在 于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动 和每一项活动的重要性和紧迫性 。
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整体概况
概况一
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概况二
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概况三
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组织的分析层次
外部环境 组织层次 群体层次 个体层次
组织B 部门A
组织C
组织A 部门B
组织D 部门C
资料来源：达夫特，组织理论与设计精要（第二版），机械工业出版社，2004年，P15
10
组织工作 —确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务
• 通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
• 估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每 一个岗位所需要的人员数。
13
部门化：工作的归类
• 部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些 组织单元。
• 常见的部门化方法：
– 职能部门化 – 产品部门化 – 地区部门化 – 顾客部门化 – 综合部门化
14
确定管理幅度：形成组织层级
• 管理幅度：一个特定的管理者可以有效管 理的直接下属数。
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分活动， 以确保组织目标的实现。
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2、组织设计
组织设计的任务是 建立组织结构和明 确组织内部的相互 关系
设计内容：
–工作内容的确定 –部门组合 –等级链（报告关系）
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这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
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本讲内容
一、组织及其组织设计 二、常见的组织结构形式 三、组织设计基本理论
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一、组织及其组织设计
• 管理幅度影响因素：
– 管理者的能力 – 下属的成熟度 – 下属工作的标准化程度 – 工作条件与工作环境
• 组织层次多少与管理者管理幅度成反比。
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3、组织结构设计思路
企业未来发展 战略或设想
企业需开展的 新业务活动
企业业务特点
应该设立的 新业务部门 和部门层级
企业发展规模 和人力状况
已有的部门和 岗位设置
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
岗
位
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董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义诸 乌暨 办办
江闽其 苏粤他 办办办
炊保车 事安队 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
组织机构图示例
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组织的维度
结构性维度 ----描述内部特征 • 规范化程度（文件数量） • 专门化程度（细分程度） • 权力层级（层级与跨度） • 集权化程度（决策层级） • 职业化程度（正规教育和 培训年限） • 各类人员配置比率
关联性维度 ----描述整个组织的特征 • 组织规模（雇员数） • 组织技术（投入产出所采 用的工具、方法、措施） • 组织环境：外部影响因素 • 组织目标和战略 • 组织文化