管理学第九讲组织结构及其计PPT课件
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企业中出现的 薄弱环节
应设立和加强 的业务或管理 部门和岗位
新 的 组 织 结 构 框 架 设 计 方 案
16
组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的 形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
12
岗位设计：工作的专门化
• 列出实现组织目标必须进行的活动 • 将这些活动划分成最小的有机相联的部分 • 按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成
员能执行完成的一组有限的工作
– 职责的专门化 – 职责的扩大化 – 职责的丰富化
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分活动， 以确保组织目标的实现。
11
2、组织设计
组织设计的任务是 建立组织结构和明 确组织内部的相互 关系
设计内容：
–工作内容的确定 –部门组合 –等级链（报告关系）
03
2
第九讲 组织结构及其设计
3
• 在现实管理中，常常可以看到一个组织在提出了 宏伟的发展目标，并制订出各方面详尽的行动计 划后，尽管组织中的每一个人都在努力地工作， 却并没有能够在计划期结束时取得预期的结果。
• 人们报怨组织下达了太多的任务，在工作中得不 到应有的资源，或在需要其他人协助配合时往往 得不到应有的支持，以至于无法完成既定的计划 和实现预期的目标。
• 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助 于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在 于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动 和每一项活动的重要性和紧迫性 。
1
整体概况
概况一
点击此处输入 相关文本内容
01
概况二
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02
概况三
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4
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
5
本讲内容
一、组织及其组织设计 二、常见的组织结构形式 三、组织设计基本理论
6
一、组织及其组织设计
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
7
1、组织的构成:五个基本部分
高层管理
技术支持人 员：帮助组 织适应环境 （业务支持
部门）
中层管 理：负 责指导 和协调
行政支持人 员：负责组 织的顺利运 行和组织保
养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统） 资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
岗
位
17
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义诸 乌暨 办办
江闽其 苏粤他 办办办
炊保车 事安队 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
组织机构图示例
• 估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每 一个岗位所需要的人员数。
Fra Baidu bibliotek13
部门化：工作的归类
• 部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些 组织单元。
• 常见的部门化方法：
– 职能部门化 – 产品部门化 – 地区部门化 – 顾客部门化 – 综合部门化
14
确定管理幅度：形成组织层级
• 管理幅度：一个特定的管理者可以有效管 理的直接下属数。
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
组织:是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
9
组织的分析层次
外部环境 组织层次 群体层次 个体层次
组织B 部门A
组织C
组织A 部门B
组织D 部门C
资料来源：达夫特，组织理论与设计精要（第二版），机械工业出版社，2004年，P15
10
组织工作 —确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务
• 通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
8
组织的维度
结构性维度 ----描述内部特征 • 规范化程度（文件数量） • 专门化程度（细分程度） • 权力层级（层级与跨度） • 集权化程度（决策层级） • 职业化程度（正规教育和 培训年限） • 各类人员配置比率
关联性维度 ----描述整个组织的特征 • 组织规模（雇员数） • 组织技术（投入产出所采 用的工具、方法、措施） • 组织环境：外部影响因素 • 组织目标和战略 • 组织文化
18
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体 系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
19
一个组织通常应包含的组织机构
• 管理幅度影响因素：
– 管理者的能力 – 下属的成熟度 – 下属工作的标准化程度 – 工作条件与工作环境
• 组织层次多少与管理者管理幅度成反比。
15
3、组织结构设计思路
企业未来发展 战略或设想
企业需开展的 新业务活动
企业业务特点
应该设立的 新业务部门 和部门层级
企业发展规模 和人力状况
已有的部门和 岗位设置
应设立和加强 的业务或管理 部门和岗位
新 的 组 织 结 构 框 架 设 计 方 案
16
组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的 形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
12
岗位设计：工作的专门化
• 列出实现组织目标必须进行的活动 • 将这些活动划分成最小的有机相联的部分 • 按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成
员能执行完成的一组有限的工作
– 职责的专门化 – 职责的扩大化 – 职责的丰富化
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分活动， 以确保组织目标的实现。
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2、组织设计
组织设计的任务是 建立组织结构和明 确组织内部的相互 关系
设计内容：
–工作内容的确定 –部门组合 –等级链（报告关系）
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第九讲 组织结构及其设计
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• 在现实管理中，常常可以看到一个组织在提出了 宏伟的发展目标，并制订出各方面详尽的行动计 划后，尽管组织中的每一个人都在努力地工作， 却并没有能够在计划期结束时取得预期的结果。
• 人们报怨组织下达了太多的任务，在工作中得不 到应有的资源，或在需要其他人协助配合时往往 得不到应有的支持，以至于无法完成既定的计划 和实现预期的目标。
• 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助 于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在 于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动 和每一项活动的重要性和紧迫性 。
1
整体概况
概况一
点击此处输入 相关文本内容
01
概况二
点击此处输入 相关文本内容
02
概况三
点击此处输入 相关文本内容
4
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
5
本讲内容
一、组织及其组织设计 二、常见的组织结构形式 三、组织设计基本理论
6
一、组织及其组织设计
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
7
1、组织的构成:五个基本部分
高层管理
技术支持人 员：帮助组 织适应环境 （业务支持
部门）
中层管 理：负 责指导 和协调
行政支持人 员：负责组 织的顺利运 行和组织保
养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统） 资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
岗
位
17
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义诸 乌暨 办办
江闽其 苏粤他 办办办
炊保车 事安队 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
组织机构图示例
• 估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每 一个岗位所需要的人员数。
Fra Baidu bibliotek13
部门化：工作的归类
• 部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些 组织单元。
• 常见的部门化方法：
– 职能部门化 – 产品部门化 – 地区部门化 – 顾客部门化 – 综合部门化
14
确定管理幅度：形成组织层级
• 管理幅度：一个特定的管理者可以有效管 理的直接下属数。
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
组织:是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
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组织的分析层次
外部环境 组织层次 群体层次 个体层次
组织B 部门A
组织C
组织A 部门B
组织D 部门C
资料来源：达夫特，组织理论与设计精要（第二版），机械工业出版社，2004年，P15
10
组织工作 —确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务
• 通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
8
组织的维度
结构性维度 ----描述内部特征 • 规范化程度（文件数量） • 专门化程度（细分程度） • 权力层级（层级与跨度） • 集权化程度（决策层级） • 职业化程度（正规教育和 培训年限） • 各类人员配置比率
关联性维度 ----描述整个组织的特征 • 组织规模（雇员数） • 组织技术（投入产出所采 用的工具、方法、措施） • 组织环境：外部影响因素 • 组织目标和战略 • 组织文化
18
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体 系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
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一个组织通常应包含的组织机构
• 管理幅度影响因素：
– 管理者的能力 – 下属的成熟度 – 下属工作的标准化程度 – 工作条件与工作环境
• 组织层次多少与管理者管理幅度成反比。
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3、组织结构设计思路
企业未来发展 战略或设想
企业需开展的 新业务活动
企业业务特点
应该设立的 新业务部门 和部门层级
企业发展规模 和人力状况
已有的部门和 岗位设置