高敬业度组织管理

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• 最后的问题：什么决定 顾客满意度？
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员工满意度和工作的内在质量相关联
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• 什么是敬业员工？ • 你为什么/会怎么考核 你的员工？
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现代管理的起源
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亚当· 史密斯（Adam Smith）
• 1776年《国富论》 • 制针行业 • 分工
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泰勒（Frederick Winslow Taylor）
短期效益
•公 司 文 化 鼓 励 一 致 性 •每 个 人 的 福 利 和 办 公 条 件 相 同 •股 票 期 权 注 重 公 司 业 绩 •硬 性 排 名 的 业 绩 评 估 方 式 很 大 程 度 上
使重点集中到个人 长年成果
•严 密 观 察 每 星 期 的 销 售 业 绩 •实 现 所 有 目 标 可 使 公 司 年 增 长 达 12% •“ 达 到 指 标 数 字 ” 非 常 重 要 — 决 定 评 估
“ 我 们 寻 求 良 好 的 职 业 道 德 ， 其 它 都 可 以 通 过 培 训 来 解 决 ” 主 要 聘 用 刚 入 行 者 ， 但 也 聘 用 一 些 有 经 验 的 人 才 担 任 管 理 职 务 很 少 或 没 有 正 式 的 评 估 措 施 很 少 或 无 正 式 培 训 每 个 人 都 与 其 所 在 小 组 有 共 同 目 标 ( 如 各 工 厂 管 理 人 员 均 负 责 工 厂 的 资 产 回 报 率 ) 根 据 小 组 业 绩 和 经 理 评 价 对 员 工 进 行 硬 性 的 排 名 根 平 东 的 据 衡 回 现 完 的 报 金 成 薪 给 和 同 一 目 标 程 度 给 予 高 度 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 工 厂 经 理 高 达 三 倍 底 薪 股 票 作 奖 励 )
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胡萝卜 + 大棒 = 激励？
• 马克· 莱伯和戴维· 格林的实验 • 你喜欢吃蛹虫吗？ • 发生在小学的真实故事
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转动员工能力环
能力 效率和效果 胜任感
承诺 满意度 忠诚
• • • •
选拔才干 界定结果 发挥优势 因才适用
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在所有管理原则中，没有 一项原则比得上为组织设立一 个清晰、具体的目标那么有效， 也没有一项原则像设立目标这 样普遍的被人漠视。
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法约尔的14条管理原则
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作分工 职权 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 报酬 8. 集中 9. 等级链 10. 秩序 11. 公平 12. 人员的稳定 13. 首创精神 14. 团结精神
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管理的职能
• • • • • 计划 组织 指挥 协调 控制 ——法约尔 • • • • • 计划 组织 人事 领导 控制 ——孔兹；奥唐奈
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新加坡国际管理学院院长杨威荣如是说
……公司应该建立自己的神 经系统，一线员工就是公司 伸出去的神经触觉，其职责 就是把一切风吹草动迅速传 递回公司“大脑”，“大脑” 做出决策后又通过这个神经 系统迅速的回馈、执行……
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杨威荣
马来西亚一公司中层经理如是说
……每天我来上班的时候就把脑子留在门外， 下班出门时，再顺便把脑袋捡上带回家……， 反正他们没为我的脑袋付钱，他们甚至不希望 我带着脑子上班……
•只 招 聘 入 门 人 才 ， 实 行 内 部 晋 升 •员 工 倾 向 于 在 公 司 渡 过 大 部 分 / 全 部 职 业
生涯
团体
•明 星 文 化 •个 人 目 标 •个 人 能 力 ， 包 括 一 些 团 队 支 援 的 行 为 •根 据 个 人 目 标 和 能 力 大 幅 加 薪 •根 据 个 人 和 单 位 业 绩 发 奖 金 和 股 票 期 权
高敬业度组织管理
职业经理人课程
2017年11月 ©保留版权
提纲
• • • • 为什么员工敬业如此重要 现代管理的死结：控制与激励 敬业之道 策略性的人力资源管理
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创新
市场份额
品质
利润
人力资源
成本 3
Market Share - A Key to Profitability
• ROI = a (market share)+ b (growth)+ c (quality)+ d (New Prdts) .....
食品服务 银行业 旅行服务 清洁服务 办公设备
酒店员工 银行分支员工 分支办公室员工 清洁服务提供者 服务中心员工
员工满意度提高1％=员 工承诺提高0.5％=顾客 满意度提高0.22％
员工满意与顾客满意之 间的重要联系 16
企业利润链
员工满意 员工生产率 顾客满意
成长与利润
员工忠诚
服务价值
顾客忠诚
• 1911《科学管理原理》 • 生铁装运试验 • 标准化
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福特汽车-流水线
• • • • • 1899年，全美30家制造商共制造了2500辆车 1908年，福特生产第一辆车，10000多辆 1908-1912年，建立流水线 1912，降价，1913年，25万辆 1914年，13000名员工，26万辆，与此同时其他制造 商共制造了28.7万辆，但他们的工人共66000人 • 1920年，美国经济衰退，福特再降价20% • 1921年，福特市场份额达到55%
标达成情况的充分信息。
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员工是无法激励的，除非你能让他 们自我激励，换言之，就是让他们 成为敬业的员工。
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问题
• 一个人自行其是，锋芒毕露，销售额高达100万；另 一个为人谦和，人见人爱，但销售额仅为50万。作为 经理，你更喜欢谁？为什么？ • 你有一名员工，效率极高，但文件管理一团糟。你怎 么办？ • 你有两名经理，一名具有超一流的管理能力，另一名 则一般。现有部门两个空缺，一个高效率，一个在挣 扎。两个部门均有潜力可挖，你会如何分配两个经理？ 为什么？
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美国八大航空公司的收入与利润率的比较，1995
16 14 12 10 8 6 4 2 美 洲 航 空 三 角 洲 航 空 西 北 航 空 联 合 航 空 美 国 航 空 环 球 航 空 大 陆 航 空 西 南 航 空 6 5 4 3 2 1 美 洲 航 空 三 角 洲 航 空 西 北 航 空 联 合 航 空 美 国 航 空 环 球 航 空 收入：亿美元 收入利润率(%)
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员工行为塑造
• • • • 鼓励、惩罚的目的：发出信号 针对行为，明确具体 及时 连贯一致
• “纪律是组织行为的交通灯”
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•想象你在一个高敬业度、永续 经营、远见卓识的世界一流企业 工作，你会怎么向你的朋友介绍 你的公司？
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价值观（Core Value）
确立行动的原则，是非的标准 企 业 文 化
理想的人力资源政策应通过全面绩效管理与 公司战略良好配合、和谐一致。
激励
设定绩效因子，绩
选拔 绩效 评估
设定预测因子，预测因
子应该是在选聘时可客观 测量的，预测因子与绩效 因子间应有很高的相关性。 预测因子测试得分高的人 员应该在工作中有很高的 可能表现出显著的高绩效。
效因子应该是在工作 中可客观测量的，并 与组织最终的财务目 标有明确联系
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组织 MCI通讯公司
经营业务 电话通信
员工类型 服务中心员工
发现
员工满意、顾客满意及 顾客再接受服务意愿之 间的重要联系
78%的顾客满意度达到 中上的酒店都拥有中上 程度的员工满意 员工满意与顾客满意之 间的重要联系 员工满意与顾客满意之 间的重要联系
Chick-Fil-A 西欧货币中心银行 梅杰美国旅行服务 服务专家公司的 Merry Maids子公司 兰克施乐公司
传道者 竞争领域：
•大众化，无差 异性 •替代品众多 •转换成本低
非竞争领域：
•专利保护或 替代者很少 顾客忠诚度 •强大的品牌 •转换成本高 •专有技术 •强大的顾客忠诚 计划 低忠诚
航空公司 医院
个人电脑 汽车
破坏者
完全不满 顾客满意度
图利者 完全满意
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顾客满意和顾客获得的价值相关联
产品的效用或服务的结果+过程的质量 顾客获得的价值= 价格+产品或服务获得的成本+期望
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中国的福特-远大
• 1992年成立 • 1996年，营业额20亿人民币，中国市场份额 90%，该领域全球第一 • 截止1998年底，远大共制定文件1983条、7000 多款，共计50多万字 • 2002年，中国市场份额已降至60%，还在继续 下滑
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长江商学院院长项兵如是说
……美国经济之所以领先全 球，美国公司之所以成功， 就是因为有“上将千 员”，……未来国与国之间 的经济竞争，大概就是居于 经济顶端的2万人的竞争，是 CEO之间的竞争……
远景 (Vision)
一个激动人心的梦想
企 业 文 化
使命 (Mission)
企业为什么存在
目标 (Goal)
量化的远景
策略 (Strategy)
达到目标的方法
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宝洁人
P&G公司遍布全球的人员都休戚与共。尽管存在着文化 和个性的差异，但我们说的是同一种语言。当我遇到 P&G的人时——不论他们是在波士顿搞销售，还是在艾 佛里戴尔技术中心搞产品开发，还是在罗马的管理委员 会任职——我觉得我是在同同一类人谈话，同我认识的 人、我所信任的人——P&G 的人——在谈话。
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制定目标的三项原则
• 目标要明确 • 自愿接受的挑战性的目标带来更高的工作绩效 • 反馈比无反馈带来更高的绩效，自我反馈比外 部反馈好
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2003中Leabharlann Baidu最佳雇主调查显示
• 84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的
方向
• 90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻
了解
• 83%的员工认为他们能得到关于公司业务目
大 陆 航 空
西 南 航 空
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利润和顾客忠诚相关联
6
顾客忠诚和顾客满意相关联
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“传道者”和“破坏者”
100%
忠 诚 度 80% 60% 40% 20% 破坏者 非常不满 不满 无所谓 满意-忠诚曲线 8 满意 非常满意
传道者
友爱区 不关心区 变节区
竞争环境对满意-忠诚关系的影响
受囚者
高忠诚本地电话
人 才 类 型 招 聘
考 查
培 训
目 标
评 估
奖 励
战略选择有多种组合方法
“高风险、高回报” 招聘 “卓越的团队、卓越的职业 ” 自行培养
•招 聘 各 级 人 选 •前 330 个 因 人 员 流 动 而 造 成 的 空 缺
中 ， 有 15-20% 由 外 部 招 聘 而 填 补 •采 用 “ 向 上 发 展 ， 否 则 离 开 ” 的 政 策 ， 前 500 名 员 工 的 流 失 率 为 20% 个人
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顾客获得的价值和员工效率相关联
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1995年美国八大航空公司每位员工接待的乘客数
2200 1800
1200 800
200
美洲 航空 三角洲 西北 航空 航空 联合 航空 美国 航空 环球 航空 大陆 航空 西南 航空 12
员工效率和员工忠诚度相关联
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员工忠诚度和员工满意度相关联
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顾客——员工满意镜
绩效是确定
为公司的财务 目标做出贡献 的水平。
发展
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人事战略应配合业务战略而定制
综合人事战略的组成部份
行 业 性 质
自 行 培 养 个 人 区 关 技 型 隔 键 职 位 能 / 类 数 量 招 聘 招 聘 组 结 及 位 计 织 构 岗 设 业 绩 与 奖 励
业 务 战 略
团 体
人 员 配 置
——约翰· 斯梅尔 P&G CEO
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宝洁的办事方法
P&G公司的竞争非常激烈。签了字的新雇员可能 感到自己加入了一个组织，而不是一家公司…… 有一种P&G的办事方法，如果你掌握不了或至
少感到不自在的话，你在这里就不会快活，更别 说什么成功了。
美国最值得干的100家杰出公司
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策略性的人力资源管理
结 果
成 就
个 人 发 展
领 导 风 格
员 工 的 价 值 定 位
所 需 的 人 才
关 键 的 战 略 性 抉 择
人 力 资 源 管 理 流 程 设 计
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表现出色的公司的人事战略差别很大
精 明 、 富 於 创 造 的 人 才 并 在 本 质 上 正 直 ， 值 得 信 赖 只 招 聘 入 门 水 平 的 员 工 ， 完 全 是 内 部 晋 升 常 从 经 理 人 员 取 得 回 馈 ， 每 年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的 考 查 在 不 同 级 别 进 行 大 量 技 术 和 管 理 培 训 每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它 们 通 常 与 经 营 单 位 策 略 紧 密 联 系 根 据 个 人 业 绩 和 能 力 进 行 硬 性 的 排 名 无 现 金 或 股 票 奖 励 ， 加 薪 也 不 多 ， 真 正 的 动 力 是 成 就 感 和 同 事 间 的 压 力