高管招聘过程中容易出现的8大问题

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高管竞聘面试常见问题及回答技巧

高管竞聘面试常见问题及回答技巧
高管竞聘面试是企业招聘高层管理人员时的重要环节，以下是一些常见问题及回答技巧，供应职者参考。

1. 请介绍一下自己的职业经历。

回答时可以从以下几个方面入手：职业生涯中的重要经历、成果及取得的成功、职业目标与规划。

2. 您认为自己最大的优点是什么？
回答时可以从以下几个方面入手：个性特点、职业技能及经验、对工作的态度和动力等。

3. 您认为自己最大的缺点是什么？
回答时可以展示你对自身缺点的认识和对改进的思考，同时强调自己的优点和能够克服缺点的能力。

4. 您所在的团队或部门出现了危机，您会怎么做？
回答时可以表现出你的领导才能和解决问题的能力，同时提到你的团队合作能力和应对困难的经验。

5. 您如何看待竞争？
回答时可以表达你对市场竞争的认识和应对策略，强调你的竞争意识和竞争力，同时强调团队合作和共赢的重要性。

6. 您的领导风格是什么？
回答时可以强调你的领导理念和管理风格，同时针对具体情况提出你的领导策略和管理方法。

7. 您如何看待职业发展？
回答时可以强调你的职业目标和规划，同时展示你的职业追求和对未来的展望。

总之，高管竞聘面试需要候选人具备良好的沟通表达能力和自我推销能力，同时需要具备丰富的工作经验和管理领导能力。

企业人才招聘中存在的问题和需考虑的问题

企业人才招聘中存在的问题和需考虑的问题信昂企业管理一.我国企业人才招聘中存在的主要问题1.企业招聘存在信息不对称在现实社会中信息是不对称的，低素质者为获得较好待遇，实现自身效用最大化，会对自己进行层层“包装”，“伪装”成高素质者，招聘企业并不知道应聘人才的真实素质。

2.招聘前期准备工作不足1）无长远的人力资源规划。

当前我国企业在招聘时，并没有系统性的人才需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求，盲目地开展工作。

2）缺乏详细的工作分析和职位说明书。

在我国很多的企业中没有明确的工作分析报告，对岗位性质的调查和说明是空缺，在缺乏科学的岗位分析和职位说明书的情况下，招聘人员难免也会发生相应的错误，提出僵化和不切实际的工作要求。

3.招聘实施过程不合理1）招聘渠道选择不当，简历筛选困难。

当前人才市场活跃，各用人单位间竞争激烈，真可谓“千金易得，一将难求”，因此招聘渠道的选择成为争夺人才的焦点之一，但企业招聘渠道的选择存在诸多问题继而造成招聘的失败。

2）招聘人员非专业化，面试官素质不高。

企业在实施招聘过程中，首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员。

在对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据对招聘工作人员的第一印象来推断和评价企业组织，因此招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。

4.忽视应聘者的价值观企业在招聘的过程中，招聘人员往往主要看中应聘者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容。

企业很少去关注应聘者的价值观是否与本企业的文化、企业的经营核心理念相符合；应聘者的价值、个性、性格特征是否与其所应聘的岗位要求相符合。

企业文化在企业中起着不可低估的作用，是企业的灵魂。

二.企业人员招聘的有效性为提高招聘工作的有效性，企业的招聘负责人需要考虑以下几个问题。

1.吸引足够多的申请者申请工作的人越多，企业在进行雇用决策时选择的余地就越大。

一些企业采用“招聘筛选金字塔”的方式，来帮助他们确定需要吸引多少人来申请工作。

高层管理岗位面试技巧知识

高层管理岗位面试技巧知识给大家带来高层管理岗位面试技巧，供大家参考！高层管理岗位面试技巧1、战略规划对于众多高管来说，如何平衡和执行短期和长期的规划是一个很关键的问题，许多高管在战略规划方面有很强的能力，但是在执行上却缺乏各方的支持。

以下这些问题主要是考察中高层管理设定长期规划的能力，以及是否有能力管理和完成这些复杂的合作。

1.如果你被录取，你会用何种方式来管理我们的组织?2.如果你被录取，在新进的90天你会做些什么?3.举例说明你是怎样成功协调各个利益相关者，最后得到统一意见的?4.如果有人想要退出共享服务或是标准化进程或是集中化进程，你会如何处理?5.你怎样来决定什么项目该外包开发，什么项目又该自己开发?6.说说你认为自己创新的点，说说你是如何创新，最终的结果是怎样的?7.举例说说你如何增强企业竞争力，或什么时候企业取得直线式的增长，你又是怎样做到的?2、中高层管理的领导力领导力是考察中高层管理推动人和业务的发展的能力。

最有效的中高层管理是把自己当做是业务领导者，然后才是管理者。

以下这些问题主要是帮助你看到面试者的领导视野、造诣以及看到起在未来成为领导的可能性。

面试时，注意关注面试者的业务交流能力、激励人的能力以及处理领导挑战的能力。

1你任职的上个公司，你有什么突出的表现，又是如何做到的?2.能举个例子说明你是如何改善业务流程的吗?以及结果和你在其中扮演的.角色。

3.作为一个领导者，你做过最难的决定是什么?为什么你认为是最难的，结果又是怎样的。

4.中高层管理这个角色是如何定义的?5.你觉得如何来界定中高层管理的成功和失败?6.描述一个你成功的例子，具体你是怎么做到的?7.描述一个你失败的例子，是什么关键因素导致项目的失败，从中你学到了什么?8.你如何领导你的直接下属?简单举个例子，说说你是如何解决团队成员之间的冲突或改善一个团队的表现的。

9.你是如何看待业务问题，如何应用技术来解决问题?结果会是怎样?中高层管理职位面试技巧，主要是站在HR的角度来总结可能会提出的面试题，如果你求职的方向是管理层，那么就要注意这些技巧，并自我考察能不能给出理想答案，并提醒，如之前没有管理经验，面试前势必要恶补一下管理知识的。

招聘中层管理者的困难分析

招聘中层管理者的困难分析1.人才需求不足：随着企业的发展，中层管理者的需求也越来越多，但是市场上合适的候选人却不足。

这可能是因为中层管理者需要具备一定的管理经验和技能，而这些人才在市场上相对较少。

此外，一些优秀的员工在晋升为中层管理者时可能会面临职责的变化和挑战，因此不愿意或者不适合担任中层管理者。

2.招聘程序复杂：中层管理者是企业核心决策层和战略执行者的重要人物，因此在招聘中需要进行严格的筛选和评估。

这就需要企业进行多轮面试、背景调查和能力测试等程序，增加了招聘的时间和精力成本。

3.竞争激烈：各行业都在寻求招聘和培养中层管理者，因此招聘市场非常竞争。

一些企业可能会通过高薪福利和职业发展机会来吸引人才，但是这种方式可能会增加企业的成本并带来人员流动的风险。

4.职位定位难度大：中层管理者的角色非常复杂，需要兼顾领导，管理和执行等多个方面。

企业在招聘时需要清晰地定义中层管理者的职责和要求，但是这并不容易。

不同企业对中层管理者的要求会有所不同，因此需要根据企业的文化和战略来确定合适的人选。

5.没有明确的绩效指标：中层管理者的绩效往往不像销售人员或工人那样直接可衡量。

他们的绩效往往是通过团队业绩和整体表现来衡量的。

这就给招聘带来了一定的困难，因为难以预测一个候选人在未来的表现如何。

针对以上困难，企业可以采取以下措施来提高招聘中层管理者的效率和准确性：1.培养内部人才：企业可以通过培养内部员工来填补中层管理者的空缺。

内部员工熟悉企业文化和业务流程，并且具备相关的经验和技能。

通过培训和晋升机制，企业可以激励员工提升自己的能力，并迅速转变为合格的中层管理者。

2.寻找潜力候选人：企业可以通过校园招聘、实习生项目或专业社交平台等途径寻找潜在的中层管理者。

这些候选人可能缺乏一定的管理经验，但是他们可能有创造力、学习能力和适应性强等特点，能够迅速适应并发展为合适的中层管理者。

3.合理定位职位：企业在招聘时需要清晰地定义中层管理者的角色和职责，根据企业的战略目标和发展阶段来确定候选人的要求。

高管选聘＂五忌＂

运，因此企业在选聘时必须慎之又慎。
一
心、快速执行的能力、持续的动能等方面的１项素质要求。Ｇ１Ｅ对于其２１
很多著名的跨国公司都非常重视培养世纪的领导人使用 “ 级人才标准 ” Ａ。自己的员工，喜欢在企业内部提拔高这种领导人需要具备４ｇ品质，即充级管理人才，甚至在很早以前就形成沛的精力、激发别人的能力、敢于提
聘的成功率。此外，从内部选拔的高聘标准。ＩＭ选ＣＯ有１项标准，ＢＥ５管人员因对企业的运营模式、每个岗而选其他领导者则有包含必胜的决
２《业理杂０年四２企管》志２１第期１
管理论坛ＭａａｅｉｌｏｕｎｇｒｒｍａＦ
招聘副经理以上职务。但是，据国际且只在两家公司中出现过。因如此，正
人力资源咨询公司对５０多位人力这些企业才涌现出了一大批脚踏实是所聘高管的能力虽然高出职位要００
资源经理的调查结果显示，约４％的０地、从基层做起的优秀高级管理人才。求，最终却因个｝特征、为方式、但生行
织的适配度。一个有能力的高级管理能而是管理才能。因为企业的重大决将爱立信从破产边缘拉了回来。
人才只有将其能力发挥出来才能真正
策所依据的逻辑和道理往往都是非常
为企业创造价值，故选聘高管人才的简单和朴素的常识和公理，也就是说，
关键不是看其能力大小，而是要关注企业的高层管理不需要高深的专业技

企业高薪引进高管人员的问题和对策

企业高薪引进高管人员的问题和对策摘要：如今，企业高薪引进高管人员已成为越来越普遍的趋势。

然而，这种做法也面临着一系列问题。

本文主要分析了企业高薪引进高管人员的问题，如何减少员工流失率、如何处理员工冲突等。

最后，提出了一些相应的对策，如改善薪酬制度、加强公司文化建设等，以帮助企业更好地引进和留住优秀的高管人才。

关键词：高管人员，企业，流失率，薪酬制度，文化建设正文：近年来，企业面临的竞争变得越来越激烈，因此，招聘和留住优秀的高管人才尤为重要。

在这一背景下，企业高薪引进高管人才成为了普遍的选项。

然而，这种做法也带来了一些问题。

首先，高薪引进，人员流失率高。

员工流失率过高会对企业的发展造成不利影响，不仅需要重新招聘，还可能导致公司核心竞争力的损失。

如何减少员工流失率成为企业需要处理的问题之一。

其次，企业高薪引进后，往往容易出现员工冲突。

这种情况，很可能对企业的其他方面工作带来负面影响，如员工的工作积极性和公司的生产效率等。

该如何处理员工冲突同样需要解决。

那么，应该采取哪些措施来解决这些问题呢？一方面，可以适度改善薪酬制度，提高员工的福利待遇。

这样，员工才有更多的原因留在公司，并感受到企业对他们的重视。

另一方面，加强公司文化建设是必要的。

通过加强对员工的关心和对员工的工作帮助，可以让员工觉得企业是一个更加温暖的家。

这将有助于员工真正感受到企业的核心价值观，并为企业的发展贡献更多的力量。

最后，企业高薪引进高管人员并不是解决问题的唯一手段。

通过培养和提拔内部人才，使他们不断成长和发展，也将会为企业发展注入新的活力。

总之，在进行企业高薪引进高管人员时应注意到它可能带来的问题，并作出适当的处理。

优秀的高管人才必然是企业成功的关键，但这并不意味着需要一味地高价引进，而是需要将所有因素进行综合考量。

除了改善薪酬制度和加强公司文化建设，企业还可以考虑在招聘高管人才时增加对其背景和工作经验的严格评估，以确保他们的专业素养和管理实力。

高管面试技巧

一、面试常见问题列举、询问的目的以及对策问题1：你最大的缺点是什么？询问目的：从你的回答中考察你的思维能力。

对策：坦诚地回答并且需要告诉面试官你计划如何改进。

问题2：你为什么是最理想的候选人？询问目的：考察你的心态和表达能力。

对策：面试前就应该把你的答案写下来，经常练习，对这个问题要有明确的回答。

问题3：你之前的工作业绩如何出色？询问目的：了解你之前的工作情况。

对策：不应该只是说“我是好员工，按时上班，工作努力”，必须用有说服力的具体例子说明你如何出色。

问题4：你如何证明你的领导能力及团队合作能力？询问目的：了解你是否有相关职位的经验。

对策：用具体的例子来回答，如你在学校参加过哪些社团活动等。

二、面试注意要点（1）寻找合适的公司（2）面试前做好准备并不断练习（3）准备好解释“为什么我是最佳人选”这一问题（4）对面试中的问题给予相关的回答（5）自信但不要冲动好消息下周六听彭中奕讲怎么写简历记者从市科技馆了解到，12月12日彭中奕先生还将从“怎样写好简历”方面做《个人简历撰写初级课程》的专题讲座。

市科技馆将安排更大的讲座场馆，以满足广大市民的要求。

市民可直接在下周六上午9点45分之前到达科技馆大厅集合。

如有任何疑问，可拨打电话5371522向科技馆咨询。

记者手记请给职场新人多一点鼓励！在当天讲座的“问答时间”环节里，发生了一段小插曲：一位看上去步入职场不久的年轻小伙子直接用英文向彭先生提问，可能是太紧张，也可能是不知道怎么表达合适，他讲得极不流利，很多时候都是一个单词一个单词的“挤”出来。

观众席开始发出了一阵阵议论和“笑声”；彭先生的翻译也善意地告诉小伙子可以帮他翻译。

可小伙子说了一句中文后，还是坚持用英文提问，但依旧说得结结巴巴，观众席的骚动更明显了。

这时候，彭先生面带微笑，耐心地听着，还鼓励他“没关系，慢慢说”。

英语不是我们的母语，除了上英语课外，其他时候我们几乎都用不上，所以讲得不好也是情有可原。

招聘高管的误区

招聘高管的误区招聘高管的误区有7个，这7个误区如下：1.岗位说明书过时或不切合实际：企业人力资源管理工作滞后，仍保留着几年前的岗位说明书，没有根据企业的发展及时更新。

或者过于参考同行的同类岗位说明书，没有根据自身企业情况进行定制，导致在招聘高层管理人员时条件不切合企业实际，无法招到合适的人才。

2.对高管职位的定位不明确：企业在招聘高管时，应首先明确该职位的职责、要求、所需技能等，而有些企业对此定位不够明确，导致无法找到合适的人选或招到的人不符合预期。

3.选拔方式不当：有些企业在招聘高管时，过于依赖面试或过于依赖候选人的背景和经验，而忽略了其他重要的素质和技能，如沟通能力、领导力、战略规划能力等。

同时，有些企业在招聘过程中还存在着“晕轮效应”，即对候选人的某些突出特点产生过度的好评或差评，从而影响整体评价的准确性。

4.不合理的薪酬期望：有些企业在招聘高管时，不切合实际的薪酬期望也是一大误区。

部分企业在没有对市场行情进行了解的情况下，盲目制定高管薪酬标准，导致难以吸引和留住优秀的高管人才。

5.不重视企业文化：每个企业都有其独特的文化氛围，高管作为企业中的领军人物之一，对企业文化的认同度尤为重要。

如果企业在招聘高管时不注重候选人对企业文化的认同度，很可能导致高管与企业文化格格不入，进而影响企业的整体发展。

6.忽视背景调查：部分企业在招聘高管时，由于时间和成本的限制，往往忽视对候选人的背景调查工作。

没有充分了解候选人的真实情况，可能会给企业的用人带来风险。

7.缺乏有效的沟通：有些企业在招聘高管时，缺乏有效的沟通机制，导致企业和候选人之间的信息不对称。

在面试过程中，如果企业不能充分了解候选人的能力和需求，也无法让候选人充分了解企业的实际情况和发展前景，就很难达成共识和互信，进而影响招聘效果和企业的发展。

招聘十大问题0927

招聘十大问题0927招聘十大问题与对策笔者通过分析发现，很多企业在招聘中难如人意，究其原委，很多企业对要不要招人，招什么样的人，对企业文化的特点，对招聘方法的应用等方面存在问题，分析如下：1、问题根源没弄清，需求不知道，为了招聘而招聘。

很多企业往往是出现了问题没找到根源，感觉需要招聘一个人来解决，尤其是老板文化强势的公司，老板一声令下，招聘就启动了。

比如影响订单交付的根本原因是什么，如何解决，没有认真分析，找准问题与需求，这个时候往往老板一声令下招个生产总监。

其实要不要招聘这个岗位，招聘这个岗位需要解决什么问题，怎么解决问题，需要一个什么样的人选，没有分析，导致面试不断，合适人才没有一个，或者人选来了，老板一看3个月还没起色，赶紧走人。

同一个岗位，在不同公司，甚至在同一公司不同阶段，岗位的工作内容与能力要求都有差异，尤其是在民企，引进的人要立即能上手开展工作，有时候岗位的要求甚至和部门上下级的能力水平都有关联。

在此情况下，必须详细分析此岗位的能力要求，在面试的时候着重考察应聘者有没有这方面素质。

比如企业想招聘一个人事总监，体系搭建公司人力体系。

这个要求决定这个岗位不仅要有深厚的专业知识，更需要了解民企的文明，在推进的时候，既需要和老板形成共识，也需要和中高层统一思想，有丰富的体系搭建推进经验。

如果引进一个外资公司人选，那就要考察他有没有这方面的经验与能力。

很多时候外资企业，哪怕是一个人事总监，他更多的也是执行，并没有体系推进的经验，不具备这方面的经验与能力。

比如某企业招聘生产总监，屡屡面试无果，其实根本原因在于不知道要什么样的人。

企业行业面比较窄，这个岗位既需要懂得企业产品知识，又需要有很好的管理理念。

目前有车间主任，能安排生产各项具体工作。

由于企业产品相对讲技术要求比较强，因此从其他行业过来的基本不懂产品；从本行业出身的，一般实际经验比较丰富，但往往管理上没有什么好的理念。

由于企业的要求比较高，但是企业的薪水又无法匹配外资公司生产经理或者总监这样的岗位薪水。

国有企业市场化选聘高管的主要问题及对策分析

国有企业市场化选聘高管的主要问题及对策分析发布时间：2021-07-08T10:40:12.330Z 来源：《基层建设》2021年第11期作者：彭瑞东[导读] 摘要：随着《四川省国企改革三年行动实施方案》的制定实施，全面推行国有企业高管的市场化选聘、契约化管理，发展职业经理人制度成为本轮省内国有企业选人用人机制体制改革的重中之重。

四川铁投城乡投资建设集团有限责任公司四川成都 610000摘要：随着《四川省国企改革三年行动实施方案》的制定实施，全面推行国有企业高管的市场化选聘、契约化管理，发展职业经理人制度成为本轮省内国有企业选人用人机制体制改革的重中之重。

国有企业市场化选聘高管既是深化国资国企改革的一项重要制度创新，也为企业的发展注入了新鲜活力，但在近年来的实施过程中仍存在着诸如选聘流程不规范、身份管理不清晰、市场化人才水土不服等诸多问题。

本文主要对国企市场化选聘高管的主要问题、对策进行了分析，重点分析了当前国有企业在市场化选聘高管方面面临的主要问题，从改善公司治理方式，开发多种选聘渠道以及在劳动关系管理上进行了规范，多方面对国有企业市场化选人用人所面对的主要问题提出了自己的建议。

关键词：市场化选聘高管；职业经理人；主要问题；管理对策在深化国有企业改革，应对市场化竞争的巨大挑战，激发企业家队伍活力方面，市场化选聘高管人才相对于传统的行政任免制有其独特的优势，能够有效引入现代企业管理模式，较快填补企业急需人才，但由于过程监管手段乏力，权力使用失当，导致企业不能充分发挥市场化选聘的制度优势，造成人力资源浪费和国有资产流失，给国有企业改革发展带来了负面影响。

为此，国有企业应加强对市场化选聘的规范和管理，切实将选聘工作落到实处。

1市场化选聘高管存在的主要问题1.1选聘不充分，导致引入质量不高一是选聘工作“换汤不换药”，由于缺乏专业成熟的职业经理市场，选聘范围相对狭窄，候选人可选范围受限。

再者，充分考虑到部分职业经理人的政治背景以及适应性问题，进一步压缩了可选范围，使得市场化选聘成为企业内部干部选任的“附属品”或第二选择。

高管招聘过程中容易出现8大问题

高管招聘过程中容易出现8大问题在企业进行高管招聘过程中，常常会遇到各种各样的问题。

这些问题不仅可能影响招聘的效果，还可能导致招聘失败或带来负面影响。

本文将探讨高管招聘过程中容易出现的8大问题，并提出解决方案。

问题一：未明确招聘需求有时候企业在进行高管招聘时，并没有明确确切的招聘需求。

这可能是由于企业战略目标不清晰或者高层管理层对需求的理解不够清晰所导致。

在这种情况下，招聘难以有一个明确的方向，很难找到合适的候选人。

解决方案：在进行高管招聘前，企业应该清晰地定义所需要的高管的需求。

确保企业管理层对需求达成共识，并有一个明确的招聘目标。

问题二：过于关注经验有时候企业在招聘高管时过于关注候选人的经验背景，而忽视了其他关键的素质和能力。

高管的领导才能、沟通能力和团队合作能力同样重要，经验并不能完全代表一个人的能力。

解决方案：在进行高管招聘时，企业应该综合考虑候选人的经验、能力和素质。

重点关注候选人的领导能力以及适应企业文化的能力。

问题三：过度依赖猎头公司企业在高管招聘中常常会雇佣猎头公司来寻找合适的候选人。

然而，过度依赖猎头公司可能导致企业对招聘流程的失去控制，并且猎头公司所提供的候选人可能并不符合企业的特定需求。

解决方案：企业应该与猎头公司保持密切的沟通和协作，确保招聘流程符合企业的需求，并与猎头公司一起进行候选人的筛选和评估。

问题四：缺乏有效的面试流程高管招聘中，面试流程的设计和执行非常重要。

如果企业缺乏有效的面试流程，可能导致候选人的评估不准确，无法找到最合适的人选。

解决方案：在进行高管招聘时，企业应该制定一个有效的面试流程，并严格按照流程进行评估和决策。

面试流程应该包括多个环节，考察候选人的不同方面素质和能力。

问题五：薪酬谈判问题高管的薪酬谈判是整个招聘过程中非常关键的一环。

如果企业在薪酬谈判上出现问题，可能导致候选人放弃或者薪酬结构不合理。

解决方案：企业在高管薪酬谈判中，应该明确自己的薪酬策略，并与候选人进行积极的沟通和协商。

高管面试问题完整答案精选

高管面试问题完整答案一、探寻应聘者的动机、特质及职业期望的面试话题1、请谈谈你对我们公司的了解。

关注要点：(1)、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我们公司和在这个行业的地位的深入分析。

(2)、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未来在市场上的地位吗？(3)、应聘者对我们公司的管理、人力、产品或服务有一个很好的认识，并且可以告诉我们市场上有什么合理的机会以及管理的机制与变革会有利于我们公司吗2、请谈一谈你是什么时候开始对人力资源管理工作有兴趣的？关注要点：(1)、要鼓励应聘者把他自己认为的将人力资源管理作为职业选择最吸引人的方面说得具体一些。

是人员、职责和责任、日常活动还是一些其他方面适宜应聘者的个性或性情？(2)、我们要了解的是应聘者是否真正愿意献身于这个领域的工作，是否愿意在我们公司人力资源管理部门发展自己的事业。

3、可以说一下你以前的下属或者助手是如何描述你的领导方式的吗?〃关注要点：(1)、设想应聘者以前的同事也会坐在这个面试的房间里，他们会对应聘者管理他人的能力做什么评价呢？(2)、根据应聘者简历上的背景和成绩，是否可以接受应聘者对这个问题的答案？(3)、根据我们得到的答案，应聘者是否可以领导我们部门的成员？(4)、寻找一些迹象，证明他的能力在我们部门可以短期和长期地发展并影响他人。

4、请说说你将如何展示自己的领导才能，并请举例说明关注要点：(1)、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什么----也就是所谓的领导能力。

(2)、应聘者采取了什么措施让别人服从？(3)、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是否令人满意？(4)、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位置上吗？5、请告诉我们在什么样的情况下，你难以保持客观？关注要点：(1)、应聘者对工作环境的看法是否局限于他个人?换句话说，应聘者的想法和观念不能变成现实的时候，他会不会生气？(2)、与同事的辩论，或者带有情绪因素地坚持一个观点，这样的例子在应聘者身上是否有所体现？(3)、为了能够让项目继续进行，应聘者是否能把他的情感和对公司最有利的东西分开？6、假如我们的一个竞争对手向你提供了一个职位，你将会怎样做？关注要点：(1)、了解应聘者对于在我们这个行业的工作是不是认真的，还是紧紧抱着看一看、探探虚实的想法。

招聘过程常见的8大问题

招聘过程常见的8大问题招聘过程中常见的8大问题是：一、招聘需求不明确在一些招聘过程中，招聘需求不明确是一个常见的问题。

招聘方往往没有清楚地定义所需要招聘的岗位要求和人员数量，导致招聘流程不顺畅，浪费了大量的时间和资源。

为了避免这个问题，招聘方应该在开始招聘前明确招聘需求，并准确地描述岗位需求和职责。

二、招聘流程冗长招聘过程中的流程冗长也是一个常见的问题。

一些招聘方过于注重细节和程序，导致招聘时间过长，往往招聘效率不高，错过了一些优秀的人才。

为了解决这个问题，招聘方应该优化招聘流程，简化流程和步骤，提高招聘效率。

三、招聘信息不准确招聘过程中的信息不准确也是一个常见的问题。

有些招聘方在发布招聘信息时，没有提供详细准确的岗位要求和待遇，导致应聘者无法准确了解岗位需求。

为了解决这个问题，招聘方应该提前准备好准确的招聘信息，并在发布招聘信息前进行审核和校对。

四、招聘标准不明确招聘过程中的标准不明确也是一个常见的问题。

有些招聘方在招聘过程中没有明确的招聘标准，导致候选人的评估和选择不准确。

为了解决这个问题，招聘方应该制定准确的招聘标准，并与所有相关方进行沟通和协商。

五、应聘者面试经验不足招聘过程中的应聘者面试经验不足也是一个常见的问题。

很多应聘者没有经过专业的面试培训和指导，面试时表现不佳，无法准确展示自己的能力和潜力。

为了解决这个问题，招聘方应该在面试前提供面试培训和指导，帮助应聘者提高面试技巧和表现水平。

六、面试官能力不足招聘过程中的面试官能力不足也是一个常见的问题。

有些面试官没有足够的专业知识和经验，无法准确评估候选人的能力和潜力。

为了解决这个问题，招聘方应该对面试官进行培训和指导，提高他们的面试能力和水平。

七、信息保密问题招聘过程中的信息保密问题也是一个常见的问题。

有些招聘方在招聘过程中没有足够的保密措施，导致招聘信息和应聘者个人信息泄漏。

为了解决这个问题，招聘方应该建立完善的信息保密制度和安全措施，确保招聘过程的安全性和保密性。

招聘经理常用面试问题

招聘经理常用面试问题(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--招聘经理常用面试问题这是一篇由网络搜集整理的关于招聘经理常用面试问题的文档，希望对你能有帮助。

招聘经理常用面试问题1.我们招聘的是什么类型的岗位?我们可以把岗位类型分为核心岗位、关键岗位、大批量岗位和操作性岗位。

不同类型的岗位，所采用的招聘策略是不一样的。

核心岗位：这类岗位上，绩效轻微的差异都能给公司的盈利表现带来巨大的影响(如CEO及高管)。

所以，在人才采购时要采用更具侵略性的战略; 要进行更加深入的筛选评估，以便遴选出最佳候选人;关键岗位：维持公司运营的必需人才，且市场上比较紧缺(如技术专家)。

对于这类岗位，不要等到合适了才招募，要在其职业生涯发展的前期，就识别并培养他; 创造强有力的员工价值主张，以吸引合格的候选人;大批量岗位：公司每年需要大量招聘的岗位(如一线销售人员)。

这类岗位可采用有效、可重复的方式来吸引、选择和录用候选人;操作性岗位：虽然是维持公司运营所需，但并不是体现公司竞争优势的关键所在(如行政、安保和设备管理等)。

公司只是间歇性招聘这些职位，所以招聘流程可以很快;2.需要招聘多少人什么时候需要他们关于这个问题，只要与用人部门经理稍作沟通，就能得到答案。

但是优秀的招聘官，通常不是被动地相应用人部门经理的需求，而应积极主动地去和业务经理一起工作，了解公司未来发展需要什么样的人才，以便在需要时能够及时地招募到他们。

尤其是对于一些难招岗位，如果期望能够补充道高水平的人才，就更应该如此。

那么如何了解未来的人力需求呢?你可通过以下流程来进行了解：1)获取得到确认的未来三年的业务规划方案。

为什么不看得更长远呢?因为那时候人才市场可能已经发生了翻天覆地的变化;2)确认支持不同业务方案需要哪一类的人才。

你需要分析支持业务方案所需的工作类型以及确认执行这些工作需要具备哪些技能和经验的候选人;3)分析现有员工的技能和经验，并预测在组织中因离职、退休或调动而失去这些特别技能员工的可能性。

导致招聘效果不理想的八大原因

导致招聘效果不理想的八大原因“锄禾日当午，不如招聘苦；对着编制图，一哭一下午；哭了一下午，编制还在补；编制刚补完，项目又重组。

重组继续补，难堪心头苦；招的累死人，不见一个主。

”上面这句顺口溜非常生动形象的表达了企业招聘人员的痛苦和烦恼。

的确，在人才竞争日趋激烈的今天，招聘工作越来越难做，付出同样的努力，收效却越来越小。

找不到合适的人成为企业家、各用人部门、人力资源部门心头共同的痛。

在前面的文章中，笔者列出了招聘过程中存在的几个问题，招不到合适的人、即使找到后很快就流失、面试和发offer后的爽约比例高、高级人才请不来等等。

之所以出现这些问题，有整体宏观环境的原因，也有企业内部的原因。

企业外部整体宏观环境方面的情况是，整个国家的经济发展仍然速度比较快，用人需求不管是同比（同去年比），还是环比（和上个月比）都在增加。

周末逛街的时候，如果我们留意的话，一般的商店门口都打有“急招XXXX岗位XXX人”的招工广告。

另一方面，人才的供给在一定期限内却是有限的，不能迅速增加，再加上中国的教育与企业实际需求脱节比较大，培养的学生往往难以满足企业的需要。

所以，很多时候我们发现，人很多，但是合适的人才却很少。

今年年初的1月25日广东省人力资源和社会保障厅厅长欧真志在广东省十一届人大四次会议召开的新闻发布会上表示，广东今年用工缺口在100万左右。

可见，人才供不应求已经成为一个普遍的社会问题。

作为企业从业人员的我们，外部整体的宏观经济环境是我们不能改变的，那是政府官员的事情，我们能做到的就是寻找问题的内部原因，通过不断改进自己的招聘工作方法来完成企业交给我们的有挑战性的招聘任务。

从企业内部看，导致招聘效果不理想的原因有如下几个：一渠道狭窄很多企业找不到人，和渠道狭窄有很大关系。

国内一般企业的招聘渠道主要依靠网络招聘和人才交流会，其他渠道很少。

在新的形势下，这两种传统的渠道显得越来越不够用了。

网络招聘往往适用于20-35岁的初中级和技术人才，而且往往是人才很有求职意愿的情况下才能适用。

【招聘面试)高管招聘过程中容易出现大问题

（招聘面试）高管招聘过程中容易出现大问题高管招聘过程中容易出现8大问题对于急于作大作强，急于参和国际竞争的中国企业来讲，空降兵的招聘是个永恒的话题。

能够说，如果壹个企业想不借助空降兵就能作大，几乎是不可能的。

因为时间不允许你自己去培养人才。

我们见见国内的市场化的知名企业，能够说没有壹个是没有空降兵的。

可是如果我们深入企业壹调查，就会惊讶的发现，中国企业的空降兵招聘做得非常的失败。

笔者最近的三个客户均是业内知名的民营企业，壹了解发现他们招聘的成功率非常的低，能够说平均不到20%,也就是说，招5个人，于半年内就会流失4个人，或者是被炒，或者是主动离职。

令企业老板们苦恼不已（当然，国外企业的情况也不理想，招聘成功率也不到50%）！国内企业招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是因为老板们不把招聘当成壹门科学，天真的认为自己具有识人选人的能力，非常相信自己的感觉和经验，凭感觉招聘、面试的现象大量存于；有的是因为招聘流程不合理；有的是因为不尊重应聘人员，等等，具体如下。

壹：不尊重应聘人员。

壹般来说，国外企业招聘不容易出现这个问题，国内企业这个问题很常见。

很多应聘人员均有这种经历，面试时，考官摆出壹幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢，好象别人均是于求他赐予似的。

殊不知，对于真正有本领的经理人员来讲，当下是“卖方市场”，而不是“买方市场”，即他们不愁找不到工作，如果老板显出不尊重部下的气势，真正的人才完全能够另攀高枝。

二：求全责备有的企业于招聘人才时，对人才的要求非常高，例如某公司于招聘高管时，条件是：10年之上工作经验；名牌大学毕业；经验丰富；有思想家的深度；有实干家的充沛精力；有演说家的口才等等。

可是给的薪水却不高。

我们想壹想，符合这种条件的人恐怕全国没有几个人，而且有这样的人，也不壹定对你的公司感兴趣。

这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉壹些最佳人选。

三：轻易相信应聘人员尽管人们于日常生活中疑心重重，可是于招聘过程中，许多管理人员仍是会不假思索的相信应聘人员于面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。

高管招聘常见问题分析

高管招聘常见问题分析等受高管招聘是否成功受很多因素影响，仅仅从面试的方面来看，常见的问题如下。

一、缺少标准：每种人心中都有标准。

但是董事长有董事长的标准，总经理有总经理的国际标准，部门有部门的国家标准，人力资源部有人力资源部的标准，这些标准通常都不一致。

管理层也没有一起坐下来探讨自己“企业”作为一个“组织”的优秀中高层标准是什么。

企业选拔管理者特别是中高层管理者的标准是什么？“德才兼备”是一个常见的答案。

但是追问一句：什么是德？回答不上来。

那种情况非常多见，要么是没有明确的质量标准，要么标准都是一些句子抽象的语句，无法实际操作，不能用来甄别应聘者。

二、不尊重应聘人员： ;在民营企业中这个问题很常见，有些企业的管理层和招聘人员的素质不高。

很多应聘人员都有兼职这种经历，面试官居高临下，语气强硬，好像别人都在不求他。

国内一家着名网络搜索公司招聘管理人员，公司前台对应聘者态度看法傲慢，对人爱理不理，通常要让他们在门外等待半小时后才开始面试。

面试过程中考官极不耐烦，应聘者一句话没有讲完就被顽固粗暴地打断，很多应聘者发誓再也不进入这家公司其他工作。

不知这些企业中小企业至于认识到，对于真正有本领的人才来讲，现在是“卖方市场”而非“买方市场”，如果企业不尊重应聘者，那就很难招到合适的专业人才。

三、要求过高： ;南方某着名电脑制造商招聘人力资源总监的条件是：10年以上工作经验；名牌大学邓军资源管理相关专业高中毕业毕业；5年着名企业人力资源总监工作经验；有思想家的深度、实干家的执行力、演说家的口才等等。

但是给的底薪却不高。

符合这种条件的人恐怕全国没有几个人，而且有这样的人，也不一定对你的公司公司钟爱。

曾经有一家公司总裁公司招聘总裁办主任，用了各种方式，但是招了一年也没有招到，老板很不高兴。

大家会感到很吃惊，但是职位说明书对比，你会吓了一跳，夏斯利这个总裁办职能强大，不但要做战略、计划及预算管理，日常事务还要负责分公司的绩效考核，内部审计、法律事务、流程优化、外部公关等等。

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人力资源> 招募甄选资料共享高管招聘过程中容易出现的8大问题
对于急于作大作强，急于参与国际竞争的中国企业来讲，空降兵的招聘是个永恒的话题。

可以说，如果一个企业想不借助空降兵就能作大，几乎是不可能的。

因为时间不允许你自己去培养人才。

我们看看国内的市场化的知名企业，可以说没有一个是没有空降兵的。

但是如果我们深入企业一调查，就会惊讶的发现，中国企业的空降兵招聘做得非常的失败。

笔者最近的三个客户都是业内知名的民营企业，一了解发现他们招聘的成功率非常的低，可以说平均不到20%,也就是说，招5个人，在半年内就会流失4个人，或者是被炒，或者是主动离职。

令企业老板们苦恼不已（当然，国外企业的情况也不理想，招聘成功率也不到50%）！
国内企业招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是因为老板们不把招聘当成一门科学，天真的认为自己具有识人选人的能力，非常相信自己的感觉和经验，凭感觉招聘、面试的现象大量存在；有的是因为招聘流程不合理；有的是因为不尊重应聘人员，等等，具体如下。

一. 不尊重应聘人员。

一般来说，国外企业招聘不容易出现这个问题，国内企业这个问题很常见。

很多应聘人员都有这种经历，面试时，考官摆出一幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢，好象别人都是在求他赐予似的。

殊不知，对于真正有本领的经理人员来讲，现在是“卖方市场”，而不是“买方市场”，即他们不愁找不到工作，如果老板显出不尊重部下的气势，真正的人才完全可以另攀高枝。

二. 求全责备
有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高，例如某公司在招聘高管时，条件是：10年以上工作经验；名牌大学毕业；经验丰富；有思想家的深度；有实干家的充沛精力；有演说家的口才等等。

但是给的薪水却不高。

我们想一想，符合这种条件的人恐怕全国没有几个人，而且有这样的人，也不一定对你的公司感兴趣。

这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。

三. 轻易相信应聘人员
尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。

哪里知道，许多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或掩盖失误，或对问题避而不谈等等。

其实许多人在应聘某职位时，根本就没有想在这个公司长期待下去，他们只是想摆脱目前的困境，或者
人力资源> 招募甄选资料共享想攒更多的钱，或者找一家使自己看起来更有面子的公司，以备今后跳槽方便。

这样在简历中他们就只会突出成绩，在面试中他们会经常调整“真相”迎合面试官。

例如，一个银行的信贷主管想应聘一家高科技公司的职位，当面试官问他是否具有对风险的承受能力时，他回答说，自己非常喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷款。

实际上，他在过去的两年只给两家类似企业贷过款。

四. 惺惺相惜许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人，例如：同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等，例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的领导，他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。

殊不知，这个职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人。

五. 不当授权
大多数管理人员都愿意自己参与招聘并自己作出录用决策，正确的做法也应该如此。

但是很多主管人员因为工作忙的原因，把招聘中关键的几步委托给别人去完成。

典型问题之一是他们要求直接下属或者人力资源部的员工草拟招聘职位的职位说明书，而他们自己参与却很少。

另一种错误是，主管人员指派的第一轮面试官要么对面试准备不足、要么动机不端正。

例如，国内一家著名的制药公司在招聘一位销售总监时，把审阅简历的权力交给了一个由3位总监下属的部门经理组成的小组，而这几个经理在如何筛选简历方面经验参差不齐，对于他们自己未来新上司应该是什么样子也争论不休，各持一词。

更要命的是，公司后来还要这个小组负责初步面试，因为这个原因，公司失去了一位非常优秀的候选人，因为他认为让他未来的下属对自己评头论足简直是侮辱。

六. 面试缺乏结构、缺乏系统
一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。

当谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题，然后候选人也是不紧不慢的作出回答。

这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但是，面试官对候选人的能力仍然不了解。

而且，这种聊天式的面试可能使得那些不是聊天高手的优秀候选人被拒之门外。

几十年来的研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。

所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，面试官严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。

这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要精心设计，用心提问。

七. 忽略情商、或者忽略深层能力和素质
大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标（表面指标）－教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性格、动机、分析思维能力等。

但是，近
人力资源> 招募甄选资料共享来研究表明，情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。

按照著名心理学家丹尼尔.戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。

八. 企业政治
招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为，如人们喜欢录用自己人。

一家上市公司的董事长非常专制，公司的总经理离职后，他提议由他的大学同学接任，在他的胁迫下，董事会只好接受，而省略了通常的招聘程序。

结果是，不到一年，新的总经理因为缺乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职。

有些招聘则带有玩弄权术的味道，在合资公司中常见。

当合资公司讨论任命高级主管时，合资各方不管候选人有没有能力，总是希望自己人上台掌权，因此，他们会开展各种各样的幕后活动，千方百计的让自己人上台。

还有一种情况常见就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。

企业在招聘高管的时候，要想取得满意效果，必须采取一系列措施避免以上八大问题。