招聘高管的匹配原则
高管团队选拔和任命制度
高管团队选拔和任命制度第一章总则第一条为了进一步规范公司的高管选拔和任命流程，确保选拔和任命工作的公正性、公平性和透亮度，激发员工的乐观性和创造力，并提高公司的竞争力，订立本制度。
第二条本制度适用于公司内外全部高管职位的选拔和任命工作。
第三条高管职位的选拔和任命应符合公司战略发展需要，兼顾岗位要求、候选人素养和公司发展前景，旨在确保公司高管团队能够具备专业化、领导力和执行力。
第二章高管职位空缺确实定与发布第四条公司高管职位空缺由董事会提出，经过公司董事长批准后向内外发布。
第五条公司内部发布，应首先在公司内部进行公示，并依据人力资源部门的引导，将空缺岗位及其要求公示在内部员工通讯平台，以便有心向的员工递交申请。
第六条公司外部发布，应通过公司官方网站或指定招聘平台发布空缺职位的招聘需求，并认真描述职位要求、任职条件和薪酬待遇等相关信息，供外部候选人申请。
第三章高管选拔程序第七条高管选拔工作由公司董事会的提名委员会负责组织和推动。
第八条候选人需提交个人简历、自我介绍、职业规划等相关料子，并经过初步筛选后进入面试环节。
第九条高管选拔面试环节包含初试和终试。
初试由提名委员会组织，包含个人面试、专业本领测试和领导力评估等环节；终试由董事会主持，终试环节面试重要围绕候选人的综合素养和团队适应本领进行评估。
第四章高管任命程序第十条经过复试环节的评估后，提名委员会将初选的候选人名单供应给董事会，董事会将在评估结果的基础上进行投票表决。
第十一条董事会进行投票表决的结果将成为最终的高管任命决议，并由董事长亲自宣布。
第十二条高管任命生效后，公司董事会应及时与候选人进行相关工作的洽谈和合同签订等事宜。
同时，公司应向其他候选人及时告知结果，并于指定时间内接受候选人的面谈，对其有关问题进行解答和反馈。
第五章岗位任期和绩效考核第十三条高管担负职位的任期一般为三年，任满后可提前一年进行续聘评估。
第十四条高管团队的绩效考核应依照公司订立的绩效考核制度进行，并向公司董事会报告。
HR招聘中该如何做好人岗的匹配
HR招聘中该如何做好人岗的匹配HR招聘中该如何做好人岗的匹配人岗匹配应该是所有HR追求的目标，但想要招聘到与岗位要求匹配率高的人才不容易，今天我们就来谈一下，HR如何招聘到匹配度高的人才？如何判断人岗匹配度？既然匹配度会有变化，那么公司人就需要不断地审视自己，以便对岗位的变化及时做出反应，尤其是在面试、季度考核、内部晋升这几个时间点时，更需要关注自己与岗位的匹配性。
你可以结合以下这几个标准进行判断。
1、分析岗位所需的素质、专业知识一般而言，企业在公布招聘岗位时都会对专业能力提出具体要求，它是匹配的前提，因此公司人可以作为考核自己的标准。
同时，也可参考整个行业对这个岗位的要求，关注行业新技术或方向的变化。
2、分析岗位所需的性格除了财务、IT、技术和法务等岗位需要很强的专业性，大部分岗位未必要求员工一定要有针对性的专业背景。
这种情况下，公司人的一些软性能力特质能否与岗位匹配很重要，比如学习能力、逻辑思维能力、沟通能力等。
例如一些讲究条理性的企业会更关注候选人的逻辑测试。
3、分析主管及团队成员的个性特征及工作方式主管与团队成员的工作方式及价值观直接影响了整个团队的做事风格，因此价值观的匹配对于公司人能否在团队中长期稳定地发展很重要。
在面试时，与主管的交流能帮你判断对方的个性，另外如果有可能，观察下团队成员的工作氛围，甚至主动和他们主动交流。
4、分析企业最缺少哪类人才了解企业发展的目标和方向，对于调整自己的相应技能很重要。
通过分析企业以往的业绩以及行业内其他竞争对手的状况，可以判断企业可能会缺少的人才类型，如果你是在职员工，也可以清楚自己的岗位是否被企业需要，以及目前是否达到饱和。
5、分析该岗位在企业所处的位置从一个公司人职场的长远发展来看，越靠近核心部门的岗位相对越稳定，这种稳定除了来自公司的重视以外，也包含了职业成就感。
因此分析公司类型，判断其核心部门，并比对自己所处的岗位位置，能帮助你更客观地看待目前的工作状况，以及建立新的目标。
高管录用管理制度
高管录用管理制度第一章总则第一条为规范公司高管的选拔和录用程序，提高公司高管管理水平，推动公司经营管理健康有序发展，特制定本管理制度。
第二条公司高管是最高级别的管理人员，对公司的经营管理和发展决策起着至关重要的作用，因此必须严格遵守公司高管录用管理制度，确保选拔和录用工作的公开、公平、公正，保障公司的长远利益。
第三条公司高管录用管理制度适用于公司高管的选拔、引进、评价和任用等环节，旨在建立一套科学、合理、公平、透明的高管招聘机制，吸引和留住高素质人才，为公司可持续发展提供有力支撑。
第四条公司高管录用管理制度遵循以能力为本、以业绩为导向、以诚信为基础的原则，充分保障选拔和录用的公平性和合法性，同时注重选拔和录用的专业性和适用性。
第二章高管选拔与引进第五条公司高管的选拔和引进，应遵循公平竞争、公开透明、政策引导的原则，具体程序如下：（一）确定招聘需求：公司应根据自身的发展战略和经营需要，确定高管招聘的具体需求，包括职位名称、薪酬待遇、任职条件等。
（二）编制招聘方案：公司应制定高管招聘的具体方案，包括招聘条件、岗位职责、薪酬待遇、招聘程序等内容，并进行审批后执行。
（三）发布招聘信息：公司应通过多种渠道发布高管招聘信息，包括公司官网、社交媒体、人才市场等，吸引更多的优秀人才参与竞争。
（四）开展选拔工作：公司应按照招聘方案的要求，组织开展高管选拔工作，包括简历筛选、面试、考核等环节，评选出符合任职条件的候选人。
（五）确定录用对象：公司根据选拔结果和职位需求，确定最终的录用对象，并与其签订正式聘书，明确工作条件和待遇。
第六条公司高管选拔和引进工作应注意以下几个方面：（一）公平竞争：所有参与招聘的人员应享有公平的竞争机会，不存在歧视或偏袒现象。
（二）能力优先：选拔工作应以候选人的能力和绩效为重要考量，避免片面追求学历和资历。
（三）诚信守法：公司应要求所有参与招聘的人员遵守职业操守，不得利用不正当手段获取录用资格。
第3章 招聘的黄金法则---能岗匹配
【案例2】某国有高科技公司要招聘一位总经理，经调查并 填写了有关表格后，专家组对岗位进行分析后得出了以 下初步结论： ① 学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员 ② 有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验 ③ 对个人工作成就和生活品质期望值要高一些，个人的成 功期望值高 ④ 有较强的沟通能力，能与高层接触交谈并显得彬彬有礼 ⑤ 外表与行为举止应该典雅，有一群计算机界和IT界的朋 友更好 ⑥ 出身于高知或高干家庭更好，因为耳濡目染具备高层公 关经验 ⑦ 行动果断，能把握市场的风云变幻 ⑧ 掌握流利的英语口语 ⑨ 未婚已婚均可，但如已婚，伴侣最好有较高的学历背景
能岗匹配， 能岗匹配，胜任愉快 人才保留
三、能级与权级的关系分析
1、能级与权级的不同点
能级
•
• • • • 不可赋性 相对稳定性 缓慢增长性 有规律性 随年龄成橄榄型
权级
可赋性 得失在瞬间 有跳跃性 无明显规律性 或跳跃或折线
2、能级与权级的相同点 ①权级和能级都具有动态性、可变性和开放性 ②权级和能级都存在一定的变化区间 小链接： 小链接： 影响能级的因素： 影响能级的因素：心情、工作环境、 生活质量、团队和谐度、能力发挥、 成就欲望、工作认可度、发展空间
第三章 招聘的黄金法则 ----人岗匹配（能岗匹配） 本章重点：
1、高效招聘 2、能岗匹配原则 3、能级与权级的关系分析 4、能岗匹配原则在招导入案例
一个案例的启迪
Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太 好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老 板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那 么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分 别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去 的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的 都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要 用其所长，把合适的人放到合适的岗位上， 他们自然就会干得出色。
【招聘方案】集团有限公司高管人员选拔任用工作暂行规定(WORD11页)
*****集团有限公司高管人员选拔任用工作暂行规定第一章总则第一条为建立科学规范的高管人员选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，努力建设“团结协调，共谋发展，廉洁自律，真抓实干”的高管人员队伍，根据《中国共产党章程》、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）等法律、法规，结合集团公司实际，制定本规定。
第二条选拔任用高管人员，必须坚持：（一）任人唯贤、德才兼备原则；（二）群众公认、注重实绩原则；（三）公开、平等、竞争、择优原则；（四）民主集中制原则；（五）依法办事原则；（六）管资产与管人、管事相结合原则。
第三条本办法所指高管人员是指集团公司管理的下列人员：（一）集团公司副总师；（二）集团公司董事会秘书，集团公司总部部门总经理（主任）、副总经理（副主任），集团公司驻外办事处主任、副主任；（三）子集团公司及直管子公司董事长、副董事长，总经理、副总经理，总师（总监）；（四）项目公司、运营企业、筹建处董事长、副董事长，总经理（厂长、主任）、副总经理（副厂长、副主任），总师(总监)；（五）各单位党委书记、党委副书记、纪委书记、工会主席等。
第二章任职条件第四条集团公司管理的高管人员应当具备下列基本条件：（一）政治立场坚定，自觉拥护党的路线、方针、政策，经得起各种风浪的考验；（二）遵纪守法，廉洁自律，勤俭节约，艰苦创业，不滥用职权谋取私利，自觉维护企业利益；（三）品行端正，顾全大局，作风民主，团结同志，群众基础好；（四）解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新，能够把集团公司各项决策同本单位、本部门的实际相结合，卓有成效地开展工作，讲实话，办实事，求实效，不搞形式主义，不作表面文章；（五）有较为丰富的实践经验，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识；（六）有强烈的事业心和责任感，勤奋敬业，真抓实干，工作业绩突出。
第五条提拔担任高管人员的，应当具备下列资格：（一）提任正职的高管人员，一般应在同级副职领导岗位工作两年以上；由下级正职提任上级副职的，一般应在下级正职岗位工作三年以上；（二）一般应当具有大学本科及以上文化程度；（三）身体健康；（四）提任党的领导职务的，应当符合《中国共产党章程》规定的党龄要求。
企业招聘主要抓住岗才匹配整理
企业招聘主要抓住岗才匹配整理企业聘请主要抓住岗才匹配聘请是指招收和聘请工人、职员参与工作。
在资本主义制度下，聘请职工实行自由竞争的原则。
以下是我细心整理的企业聘请主要抓住岗才匹配，仅供参考，欢迎大家阅读。
昨天面试了一天，下班的时候看看夕阳西下，突然感觉到今日某些人在这个城市里的轨迹可能就会拐入我们公司，他们会和我成为同事，或许其中几个还会和我成为好朋友，偶然中的必定。
这段时间由于我们公司的业务扩张，所以急需找到一些工程师，虽然急需，但是并不意味着我们会降低标准，恰恰相反，由于我们可筛选的范围较广，所以在同等条件下我们可以选出更优秀的，但是哪些算是优秀的呢？其实人力资源部说的不算。
我比较认同人力资源讨论的一段话：1)HR是聘请全程的组织协调者，侧重于专业指导和支持及人员初筛把关等;2)用人部门侧重于合理评估本部门各岗位的相对价值及任职要求，提出本部门用人和培育方案，对应聘者专业学问技能的评价和录用打算等。
其实，用人部门则扮演着越来越重要的角色。
现在讲聘请技巧的书籍和网站太多，往往是为了博得人力资源部及用人部门的好感，但是这些技巧只是锦上添花，花是在同样的锦的时候才能起作用，假如锦绣不同，那么再多的花也是没用的，所以我的建议是：你的硬实力才是你胜利应聘的关键，不要花太多时间去看所谓的面试技巧。
我认为应聘胜利取决于以下几个方面：1、岗位的要求是胜利的前提。
就算你再优秀，但是和岗位要求不匹配，那么你也不会胜利，人岗匹配是聘请的本质。
2、你的专业技能是胜利的关键，就是那段锦绣之作。
假如你的专业技术一般，拥有再花哨的技巧也是没用的。
3、你的素养是胜利的保证。
语言是思想的表达，通过一些有技巧的问题，就会了解你内心的想法。
假如你油腔滑调，假如你不够踏实，假如你心态轻浮不定，假如你内心阴暗，那么总归是会露出尾巴的，所以内心修炼特别重要。
4、你的性格是胜利的必要条件。
岗位的性质打算了你是否合适，假如你特别外向，就确定不适合坐冷凳子的程序猿;假如你内向，那么就确定不适合做销售，所以你需要先熟悉你自己，最好做一共性格测试，找到你的职业方向。
成功招聘要让应聘者达到三个匹配”
、倾向于批评，认为只有情感符合逻辑时才是可取的； 情感型F则重视情感与和睦、关注准则的例外性，往往考 虑行为对他人的影响，他们因获得欣赏
而被激励，经常看到别人的长处、倾向于表扬，认为任 何感情都可取。（4）根据个人最感到舒适的生活方式， 分为J——P两种类型判断型J喜欢有
计划、有条理的世界及有序的生活；时间观念较强、会 遵照时间节点完成任务，做决策时较为果断，一旦认为 有足够的信息，就会对新信息置之不理；
所要求的能力这个人完全具备，即职得其人。能岗匹配 追求尽量使员工的能力与岗位要求的能力达到适配。因 此，企业招聘员工特别要注意：一是避免
盲目择优录用，即认为员工能力远远高于岗位要求越多 越好。这容易导致英雄无用武之地，岗位无法提供员工 施展才能的平台和空间，员工很难感受到
工作上的成就感与满足感，极易引发员工的工作懈怠、 工作积极性受打击、离职倾向增加等问题；还会造成组 织人力资源浪费，降低组织绩效，削弱企
为了应对快速发展变化的内外部环境，企业不得不频繁 地进行变革与创新，解决如何让员工尽快适应新环境、 胜任新岗位等问题；个性张扬、强调自我
并逐渐成为员工队伍主流的80、90后员工，很容易因为 在一家企业呆得不舒服，甚至觉得“不好玩”就离职。 当前，员工低组织承诺、低工作绩效
、高离职率（简称“二低一高”）等现象频发并成为新 常态。本文认为改员工“二低一高”为“二高一低” （高组织承诺、高工作绩效、低离职率）的
是对工作很重视、很认真，往往也很难完全避免差错。 其实，财务工作岗位较为匹配的人格类型是IS（内向—— 感觉型），而非张一文这样EN（外
向——直觉）类型，即张一文的人格类型与岗位不匹配。 2.职业兴趣与岗位的匹配职业兴趣有别于人们日常生活中 说的兴趣，前者更多地与人格类型
招聘管理复习资料(最终版)
1、招聘的原则双向选择原则效率优先原则公开竞争、平等全面原则能岗匹配原则2、有效招聘的定义（理解和运用）：就是指组织或招聘者在适宜的时间范围内，采取适宜的方式，实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标3、匹配原理：三个层面的匹配（案例分析）1)个人与岗位匹配a气质、性格与岗位的匹配b能力与岗位的匹配c价值观、兴趣与岗位的匹配2）个人与团队匹配a知识互补b能力互补c性格互补d年龄互补3）个人与组织匹配a组织的战略、文化、价值观b 员工的职业规划、工作动力、物质和非物质（包括心理的和情感的）的补偿4、影响人力资源需求的外部环境因素(PEST分析框架)P：Politicai\legal政治稳定\政府和管理部门对待员工的态度以及劳动法律法规E:Economic当前经济发展处于经济周期\社会就业状况\通货膨胀率\银行利率等S:Social人口数量和人口结构的变化\社会收入的分配\人们接受教育和培训的程度及人们对待工作和休闲的偏爱程度T：Technological科学技术的新发现新进展\政府的科技开发政策和促进科技成果转化的措施等.5、劳动力市场的划分：需求约束型市场：劳动力供给> 劳动力的需求劳动力的需求量决定就业总规模资源约束型劳动力市场：劳动力需求〉劳动力供给的市场供给数量决定就业总规模6、劳动力市场中劳动者个体因素\职业兴趣倾向性：职业锚理论：美国沙因a.技术/技能型职业锚(愿意在技术技能上努力耕耘并收获成功，对管理工作兴趣不大）b。
自主型职业锚（喜欢自由自在的工作环境，如:教授、作家）c.创造型职业锚(创造出一种属于自己的东西)d。
安全型职业锚（喜欢稳定且有福利保障的职业，如公务员）e。
管理型职业锚（将管理作为自己的最终目标）职业—个性匹配理论：美国约翰·霍兰德六种人格类型 RIASECR-现实型，I—研究型，A—艺术型,S-社会型，E—企业型,C—常规型7、组织战略,组织要求，人力资源战略及招聘决策（书P59)防御者战略分析型战略探索者战略8、人力资源需求预测的方法：（主观4种）方法的具体概念和名称能对应4个公式简单测算a.德尔菲法（专家集体多轮预测）b。
企业高管人才选拔方案
企业高管人才选拔方案前言本方案旨在为企业提供一个科学、公正、有效的高管人才选拔方案，以确保企业能够招聘到最适合的高级管理人员来推动企业发展。
招聘需求分析在制定高管人才选拔方案之前，企业应首先进行招聘需求分析。
这包括对企业的战略目标和发展需求进行全面评估，明确需要哪些特定技能和经验来帮助企业实现目标。
岗位要求制定基于招聘需求分析的结果，企业应制定详细的岗位要求。
这些要求应涵盖技能、经验、背景和特质等方面。
同时，要确保岗位要求的制定具有科学性和合理性，能够真实反映该岗位的工作要求。
选拔流程设计高管人才选拔的流程应包括以下步骤：1. 提交申请：应聘者通过适当的渠道向企业提交申请，包括个人简历和自荐信等。
2. 简历筛选：企业通过对申请者的简历进行筛选，初步评估其符合岗位要求的程度。
3. 面试评估：初选合格的申请者将接受面试环节。
面试将通过结构化的面试问题和情景模拟等方式来评估申请者的技能、经验和适应性等。
4. 背景调查：对通过面试评估的申请者进行背景调查，以确认其个人和专业背景的真实性和合法性。
5. 终面评估：最终候选人将参加与企业高层领导的面试，以进一步评估其领导能力和综合素质。
6. 决策与聘用：基于面试和背景调查的结果，企业将做出最终决策，并向最适合的候选人发出聘用邀请。
选拔标准确定在高管人才选拔方案中，应明确所采用的选拔标准，确保选拔过程的公正性和透明度。
公司可以根据不同岗位的要求，制定相应的选拔标准，如技能测试、行为面试、案例分析等。
结语本方案对企业高管人才选拔提供了一个简洁而有效的指导。
企业应根据自身情况进行相应的调整和完善，确保选拔过程的科学性和合规性，以促进企业的可持续发展。
---以上就是《企业高管人才选拔方案》的文档内容。
我们希望这份方案能为企业提供有用的指导，并确保企业能够选拔到最适合的高管人才。
如有任何疑问或建议，请随时联系我们。
高管招聘方案
高管招聘方案第1篇高管招聘方案一、背景分析随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业对高级管理人才的需求日益增长。
为保障公司战略目标的顺利实现，提高公司核心竞争力，本方案旨在建立一套合法合规的高管招聘流程，以选拔适合公司发展需求的高管人才。
二、目标定位1. 招聘到具备丰富管理经验、专业技能和良好职业素养的高级管理人才；2. 确保招聘过程的公开、公平、公正，遵循相关法律法规；3. 提高招聘效率，降低招聘成本；4. 建立公司人才库，为未来发展储备优秀人才。
三、招聘流程1. 招聘需求分析：根据公司战略发展需求，明确招聘职位、职责、任职资格和招聘人数。
2. 招聘渠道选择：a) 内部选拔：通过内部公告、竞聘等形式，选拔公司内部优秀人才；b) 外部招聘：利用专业招聘网站、社交媒体、猎头公司等渠道，扩大人才选拔范围。
3. 简历筛选：根据任职资格要求，对简历进行筛选，初选合格者进入面试环节。
4. 面试安排：a) 初试：由人力资源部门组织，采用结构化面试、行为面试等方法，评估应聘者的综合素质和专业技能；b) 复试：由公司高层领导、相关部门负责人参与，深入考察应聘者的战略思维、团队协作和领导能力；c) 背景调查：对复试合格者进行背景调查，包括但不限于工作经历、业绩成果、职业操守等。
5. 录用通知：根据面试和背景调查结果，确定录用名单，向录用者发送录用通知书。
6. 聘用合同签订：与录用者签订正式聘用合同，明确双方权利和义务。
四、招聘策略1. 定位精准：针对不同职位需求，明确招聘目标，提高招聘成功率；2. 营销推广：通过公司官网、社交媒体等渠道，宣传公司文化和招聘信息，提高公司知名度；3. 人才储备：建立公司人才库，定期更新人才信息，为未来发展储备优秀人才；4. 招聘团队建设：加强招聘团队的专业培训，提高招聘效率和质量；5. 反馈机制：建立招聘反馈机制，及时调整招聘策略，优化招聘流程。
五、合法合规保障1. 遵循相关法律法规：严格遵守国家有关劳动法律法规，确保招聘过程的合法合规；2. 保密原则：对求职者个人信息进行严格保密，未经许可不得泄露；3. 公平公正：确保招聘过程中，对所有求职者公平公正对待，避免歧视现象；4. 诚信招聘：对招聘信息进行真实宣传，不发布虚假招聘信息。
公司招聘与选拔政策
公司招聘与选拔政策一、目的：为了规范公司招聘与选拔工作，选拔优秀人才，提高员工整体素质，实现公司发展目标，制定本招聘与选拔政策。
二、适用范围：本招聘与选拔政策适用于公司内部所有员工的招聘与选拔工作，包括正式员工、试用期员工以及实习生。
三、招聘原则：1. 公平公正原则：招聘工作应遵循公平、公正、公开的原则，为所有应聘者提供平等的机会。
2. 任人唯贤原则：招聘工作应以应聘者的实际能力和业绩为依据，选拔优秀人才。
3. 效率原则：招聘工作应注重效率，确保招聘过程的顺利进行。
4. 适应性原则：招聘工作应根据公司业务发展需要，选拔符合岗位要求的人才。
四、招聘程序：1. 制定招聘计划：根据公司业务发展需要，制定招聘计划，明确招聘岗位、人数、任职要求等。
2. 发布招聘信息：通过各种渠道发布招聘信息，包括公司网站、招聘网站、社交媒体等。
3. 收集简历：收集应聘者的简历，进行初步筛选。
4. 面试：对应聘者进行面试，了解其个人情况、工作经历、专业能力等。
5. 考察：对应聘者进行背景调查，包括学历、工作经历、个人品行等。
6. 录用：向合格的应聘者发出录用通知，签订劳动合同。
五、选拔原则：1. 公平公正原则：选拔工作应遵循公平、公正、公开的原则，为所有员工提供平等的机会。
2. 任人唯贤原则：选拔工作应以员工的实际能力和业绩为依据，选拔优秀人才。
3. 择优选拔原则：选拔工作应注重选拔优秀人才，提高员工整体素质。
4. 岗位匹配原则：选拔工作应根据员工的个人能力、工作经历和岗位要求，选拔适合岗位的人才。
六、选拔程序：1. 制定选拔计划：根据公司业务发展需要，制定选拔计划，明确选拔岗位、人数、任职要求等。
2. 选拔通知：向员工发布选拔通知，明确选拔条件、选拔程序等。
3. 个人申请：符合条件的员工提交个人申请，参加选拔。
4. 考试与面试：对参加选拔的员工进行考试与面试，了解其个人能力、工作业绩等。
5. 考察：对选拔合格的员工进行背景调查，包括学历、工作经历、个人品行等。
公司招聘制度(完整可操作版)
招聘制度第一章总则第一条为规范员工招聘管理工作，建立健全基于胜任力的员工招聘机制,提高公司员工招聘工作的质量和效率,优化人力资源配置，满足公司健康持续发展对人才的需求，不断提升人力资源投入产出效率，特制定本办法.第二条本办法所指的员工招聘，是指公司为了发展需要，根据人力资源规划和职位要求，招募与选拔有能力、有意愿到本公司工作的人员（不含由集团公司、各专业子公司及其分公司直接管理的各级高管人员）的过程。
第三条本办法适用于集团公司、各专业子公司及其分支机构，各级机构的员工招聘工作由人力资源部门负责统一组织实施。
第二章招聘原则第四条各级机构的招聘工作应遵循下列原则（一）公平、公开、公正原则。
招聘工作应根据职位和用人的具体要求，面向社会公开招聘或在公司内部招聘,公平竞争，择优选择。
（二）定岗定编原则。
根据公司人力资源发展规划和人力资源现状，在对人员需求和流动情况有效预测的基础上，按照定岗定编方案制定招聘计划。
（三）人岗匹配原则。
员工招聘应根据岗位胜任力要求，必要时应用胜任力测评工具,有针对性地开展人员的甄别和选拔，以实现拟聘人员与待聘岗位的有效匹配。
（四）公开选聘原则。
对于空缺的关键岗位，应面向太保全系统（必要时面向社会）公开招聘，通过内、外部市场寻找和吸引符合待聘岗位要求的人员.（五）先内后外的原则。
当公司有空缺职位时，优先考虑内部征聘；当公司内部人员不能满足岗位用人需求时,再通过外部人才市场招募与选拔所需人员。
第三章招聘职责第五条集团公司、各专业子公司及分公司应按照人力资源管理权限,负责本公司的员工招聘工作。
第六条员工招聘工作的责任主体为集团公司、各专业子公司及其分公司的人力资源部门和用人部门。
第七条集团公司、各专业子公司及其分公司的人力资源部门是员工招聘工作的组织和协调部门，主要负责：（一）根据公司经验策略和人力资源规划，对用人部门的招聘需求进行分析和审核，并制定本公司的招聘计划;（二）制定和完善招聘制度，规范招聘程序;（三）确定招聘策略,设计并优化招聘选拔的测评技术和工具；（四）管理并优化各类招聘渠道,建立健全市场人才储备库；（五）对用人部门管理人员进行主要测评工具等的技能训练，以确保评估质量和准确性；（六）组织本公司招聘工作的实施,并指导下辖机构实施招聘工作；（七）发布招聘信息，或授权下辖机构发布招聘信息；（八）为新入司人员办理体检、档案转移、劳动合同签订等入职手续；（九）及时在E—HR系统中录入并审核新入司人员的信息,并将招聘相关材料存档；（十）追踪和评估招聘效果。
招聘遵循的六个原则
招聘遵循的六个原则
招聘应该遵循以下六个原则：
1. 客观公正原则：招聘不应该有任何歧视性，避免以性别、种族、宗教信仰、年龄等为招聘的限制条件。
2. 公开透明原则：招聘信息应该公开透明，信息真实准确，招聘流程应该公开透明，招聘标准、流程、面试方式等明确清晰。
3. 竞争择优原则：应该对所有应聘者公平竞争，依照能力、知识、技能、工作经验等因素择优录用。
4. 灵活多样原则：根据企业的实际情况，灵活多样地采用不同的招聘方式，选择最合适的方式，如网络招聘、校园招聘、社会招聘等。
5. 共识合理原则：招聘程序应该公平公正、合理合法，与企业的经营战略和人力资源战略相匹配，与用人单位目标相一致，符合实际需要。
6. 循序渐进原则：招聘过程中应该先进行招聘计划，招聘品牌形象的打造，招聘渠道及方式的确定，招聘流程的设计，面试及招聘结果的跟踪等环节。
不应贪图一时之利，缺乏招聘前期准备和管理。
招聘高管的8个技巧
招聘高管的8个技巧高管招聘与你的平均招聘流程完全不同，要为顶级职位招聘最优秀的高管，你需要采用先进的招聘方法。
一、什么是高管招聘？高管招聘是寻找和雇用候选人以填补公司高层职位的过程。
在高管招聘中，你的目标是寻找和雇用高管人员，例如公司内的高级经理、董事、副总裁、首席执行官和类似的高级管理人员。
高管招聘有时被称为最高管理层招聘，这是因为高级管理层的最高级别高管通常以“首席”形式开头：首席执行官、首席运营官、首席信息官、首席技术官、首席财务官。
二、高管招聘的重要性为贵公司的高管级别寻找和雇用理想的求职者对于你企业的整体成功至关重要。
你任何部门的下一个“主管”将做出塑造当前公司文化和业务未来的决策，这就是为什么需要以最高的关注和优先级来对待高管招聘的原因。
二、高管招聘的挑战招聘高管面临着许多不同的挑战。
在这里，我将重点介绍高管招聘的3个关键挑战：挑战1：顶尖人才的竞争随着失业率比以往任何时候都低，公司正在争夺各个层面的最佳人才，尤其是在高管层面。
高层管理人员知道他们有需求，他们可以选择他们想在哪里工作以及在什么条件下工作。
挑战2：招聘被动候选人高层管理人员很可能已经就业，他们没有积极寻找新工作，他们不介意接近并提供更好的职业机会。
根据调查，公司中绝大多数（97%）的高级候选人希望被猎头公司“找到”或“接近”相关职位空缺！挑战3：领导力正在发生变化根据数据，2022年有3万行政领导退休，允许年轻员工担任管理职位。
千禧一代正在担任领导角色，领导层正在经历巨大的变化，这是因为他们正在摆脱传统的自上而下的公司结构。
相反，他们努力采用协作和透明的管理风格。
如果你想招聘到未来的高管和领导者，你需要承认这些变化，并在你的高管才能中寻找合适的品质。
三、如何成功招聘高管？招聘最优秀的高管是一项具有挑战性的任务，想要填补公司最高管理层的职位并不是你的一般招聘流程，如今的高管招聘需要不同且更复杂的招聘技能水平。
高管招聘既是一门艺术，也是一门科学。
选高管招聘的四大匹配原则
选高管招聘的四大匹配原则人才甄选 | 高管招聘的四大匹配原则2014-05-23昊德智库高管招聘决策是企业领导者面临的最棘手的挑战之一。
调查发现，大企业新聘的高管中，有一半在三年内辞职或被解聘。
看起来，在高管招聘这件事上，企业领导者仍有工作要做。
那么，企业领导者怎样才能改善这种局面呢？领导者在面试应聘者的时候，要考虑的核心问题不应该是他们的能力或专业资历。
领导者必须提出一些问题，深入认识应聘者的本质。
招聘高管是一件复杂的工作。
那些应聘者往往雄心勃勃、能言善辩、见多识广。
他们自己也曾主持过大量的面试，因此很清楚面试官想听些什么。
此外，他们还擅于演绎一些令人信服的故事。
因此，企业领导者在面试应聘者的时候，不需要去评估他们的能力或专业资历——这些工作在招聘流程初期就应该完成了——而应该透过表面考察应聘者与企业的实际匹配程度。
这项工作可以从三个方面着手：1、与职位匹配当然，入围的应聘者必须符合所聘职位的技术要求。
但是，这只是“入场费”而已。
领导者必须在面试中更深入地了解应聘者阅历的广度和深度——不只是他们在面试中的表现，还有他们以往所取得的实际成绩。
一个关键考虑因素是，应聘者是否在某个既有业务系统中工作过，改进过某个业务系统，或创建过一个全新的业务系统。
领导者应该问自己：应聘者是富有创业精神，还是更擅于改进已有的东西。
此外，他们还应该清楚，自己要招聘的是能改进现有系统的人，还是能打破现有系统的人。
领导者向应聘者提出的另一个有用问题是：“是什么让你对这份工作很期待？”从这种开放式问题，你可以看出应聘者对这份工作的认识，以及这种认识是否与这份工作的预期发展相一致。
其他评估问题还包括：他们领导过多少人，下属的多样化程度如何；他们如何管理资源和时间期限；面对这些期限和其他压力，他们取得了怎样的结果。
2、与组织文化及其价值观匹配领导者还应该考虑应聘者与组织文化及其价值观的匹配程度。
领导者可以从两个角度来提问题：一个是负面角度，比如，问应聘者最讨厌什么样的公司，最嫌恶什么样的人。
高管招聘实施方案
高管招聘实施方案一、引言。
高管是企业中的中坚力量，他们的能力和素质直接关系到企业的发展和成长。
因此，高管的招聘工作显得尤为重要。
本文将就高管招聘实施方案进行探讨，以期为企业的高管招聘工作提供一些可行的方案和建议。
二、市场调研。
在进行高管招聘之前，首先需要对市场进行调研。
这包括对所在行业的人才需求情况、竞争对手的高管团队构成、薪酬水平等方面的调研。
通过市场调研，可以更好地了解市场的供求关系，有针对性地制定招聘计划。
三、明确招聘需求。
在市场调研的基础上，企业需要明确自身的招聘需求。
这包括确定招聘的职位、职责、任职资格、薪酬待遇等。
同时，还需要明确招聘的时间节点和招聘的数量。
只有明确了招聘需求，才能有针对性地进行招聘工作。
四、制定招聘计划。
根据市场调研和招聘需求，企业需要制定详细的招聘计划。
招聘计划应包括招聘的时间安排、招聘渠道的选择、招聘流程的设计等内容。
同时，还需要制定招聘预算，确保招聘工作的顺利进行。
五、招聘渠道选择。
企业可以通过多种渠道进行高管招聘，如招聘网站、猎头公司、校园招聘等。
在选择招聘渠道时，需要根据招聘需求和市场调研结果进行综合考虑，选择最适合的招聘渠道，确保招聘效果的最大化。
六、招聘流程设计。
招聘流程设计是高管招聘工作中的重要环节。
招聘流程应包括简历筛选、面试环节、背景调查等内容。
在设计招聘流程时，需要充分考虑到招聘的公平性和透明度，确保招聘工作的公正进行。
七、面试评估。
面试是高管招聘中至关重要的环节。
在面试过程中，企业需要根据候选人的工作经历、能力素质、领导能力等方面进行全面评估。
同时，还需要与候选人进行深入沟通，了解其对企业的认知和发展愿景。
八、背景调查。
在确定候选人之后，企业需要进行背景调查。
背景调查是确保候选人信息真实性和合法性的重要手段，可以帮助企业更好地了解候选人的过往工作经历、业绩表现、个人品行等方面的情况。
九、制定薪酬待遇。
在确定候选人之后，企业需要与候选人商讨薪酬待遇。
制定一个具体的招聘制度和流程800字
制定一个具体的招聘制度和流程800字示例文章篇一：《招聘制度和流程》一、招聘制度1. 招聘原则- 公平公正原则。
我们的招聘就像一场公平的竞赛，不管你是来自哪里，有什么样的背景，只要你有能力，就有机会加入我们。
不能因为一些不合理的因素，比如性别、外貌之类的，就把有才华的人拒之门外，那可太不公平啦。
- 择优录取原则。
这就好比是在一堆宝石里挑最闪亮的那几颗。
有很多人来应聘，我们得选那些在技能、经验、态度等各方面都最优秀的。
2. 招聘渠道- 网络招聘平台。
现在网络这么发达，就像一张大网能网罗到世界各地的人才。
我们会在知名的招聘网站上发布职位信息，详细地说明岗位要求、福利待遇等，这样让求职者能清楚地知道我们需要什么样的人。
- 校园招聘。
学校就像一个人才的大摇篮，刚毕业的学生充满了活力和新想法。
我们会到相关专业的高校去招聘，给年轻人一个机会，说不定他们就能给我们带来意想不到的惊喜呢。
- 内部员工推荐。
自己人最了解自己人啦，员工推荐就像是朋友之间互相介绍好东西一样。
如果员工推荐的人合适，那对公司和被推荐的人都是一件好事。
不过，也要按照正常的招聘流程来考核，可不能走后门哦。
3. 招聘人员的职责- 人力资源部门。
他们可是招聘的主力军，就像一个导航员一样。
他们要制定招聘计划，筛选简历，安排面试，还要协调各部门在招聘过程中的工作。
- 用人部门。
他们最清楚自己需要什么样的人，就像厨师知道自己需要什么样的食材一样。
他们要参与面试，提出专业的问题，评估应聘者的专业技能是否符合岗位需求。
二、招聘流程1. 职位发布- 人力资源部门根据用人部门的需求，撰写职位说明书。
这个说明书就像是一张地图，要清楚地标明这个岗位的工作内容、任职要求、福利待遇等。
然后把职位信息发布到选定的招聘渠道上。
2. 简历筛选- 人力资源部门收到大量的简历后，就开始像寻宝一样筛选。
首先会看一些基本的条件，比如学历、工作经验等是否符合要求。
那些不符合基本条件的简历就只能遗憾地被淘汰啦，就像不符合参赛资格的选手不能参加比赛一样。
关于招聘高管的制度范本
企业招聘高管的制度范本一、聘用原则1. 聘用培养高素质员工：公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。
2. 人力资源规划：为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。
3. 增加晋升机会：充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。
如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。
若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。
二、聘用程序1. 制定人力资源需求计划：a. 人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。
b. 各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。
分公司经理于每年12月末报计划。
c. 管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。
d. 管理部根据经批准的《公司年度人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。
2. 部门招聘申请：a. 用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》。
b. 管理部对申请进行审批，并将审批结果通知申请部门。
3. 发布招聘信息：a. 管理部根据招聘计划和职位说明书，通过公司内部网络、招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息。
b. 招聘信息应包括职位名称、职责描述、任职资格、应聘方式等。
4. 简历筛选与面试安排：a. 管理部负责简历的初步筛选，并将筛选后的简历交总经理审核后，确定面试人选。
b. 面试由管理部与招聘岗位的部门负责人共同实施。
5. 面试评价与人选确定：a. 面试官根据应聘者的综合素质、工作经历、专业知识等方面进行评价。
b. 面试官根据评价结果，确定合适的人选。
6. 录用通知与入职手续：a. 管理部向被录用者发出录用通知书，明确录用岗位、薪资待遇等内容。
b. 被录用者按照公司规定办理入职手续，包括提交相关证件、签订劳动合同等。
三、招聘高管的特殊规定：1. 高管职位的招聘应遵循公司战略发展和业务需求，优先考虑公司内部优秀人才培养。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
招聘高管的匹配原则
招聘决策是企业领导者面临的最棘手的挑战之一。
企业领导力委员会（Corporate Leadership Council）调查发现，大企业新聘的高管中，有一半在三年内辞职或被解聘。
看起来，在高管招聘这件事上，企业领导者仍有工作要做。
那么，企业领导者怎样才能改善这种局面呢？领导者在面试应聘者的时候，要考虑的核心问题不应该是他们的能力或专业资历。
领导者必须提出一些问题，深入认识应聘者的本质。
三个匹配
招聘高管是一件复杂的工作。
那些应聘者往往雄心勃勃、能言善辩、见多识广。
他们自己也曾主持过大量的面试，因此很清楚面试官想听些什么。
此外，他们还擅于演绎一些令人信服的故事。
因此，企业领导者在面试应聘者的时候，不需要去评估他们的能力或专业资历——这些工作在招聘流程初期就应该完成了——而应该透过表面考察应聘者与企业的实际匹配程度。
这项工作可以从三个方面着手：
与岗位匹配当然，入围的应聘者必须符合所聘岗位的技术要求。
但是，这只是“入场费”而已。
领导者必须在面试中更深入地了解应聘者阅历的广度和深度——不只是他们在面试中的表现，还有他们以往所取得的实际成绩。
一个关键考虑因素是，应聘者是否在某个既有业务系统中工作过，改进过某个业务系统，或创建过一个全新的业务系统。
领导者应该问自己：应聘者是富有创业精神，还是更擅于改进已有的东西。
此外，他们还应该清楚，自己要招聘的是能改进现有系统的人，还是能打破现有系统的人。
领导者向应聘者提出的另一个有用问题是：“是什么让你对这份工作很期待？”从这种开放式问题，你可以看出应聘者对这份工作的认识，以及这种认识是否与这份工作的预期发展相一致。
其他评估问题还包括：他们领导过多少人，下属的多样化程度如何；他们如何管理资源和时间期限；面对这些期限和其他压力，他们取得了怎样的结果。
与领导匹配虽然领导者很清楚，应该聘用与自己不同、能够与自己特质形成互补的人，但他们一般会要求所有聘用者具备两三种核心特质，如应变能力和智慧，或创造力和出色的判断力。
如果领导者能够清楚阐明并识别这些特质，就能在面试过程中发现这些特质的蛛丝马迹。
除了领导者特别看重的这些特质，其他有些特质则可能让他们反感，如不真诚、背信弃义等，他们可能会因此立即中断面试。
通常来说，我们无法正面来考察这些特质——无论是好的还是不良的，因为直截了当的提问往往预示了希望得到的回答。
因此，领导者最好提出一些间接问题，引导应聘者自发地做出一些能说明问题的回答。
这类问题可以很具体，比如“你在读什么书，为什么？”也可以很抽象，比如，在线零售商的CEO谢家华（Tony Hsieh）喜欢的那种问题：“你最喜欢的超级英雄是谁，为什么？”
与团队匹配在有些情况下，团队匹配至关重要，因此，领导者需要考察应聘者的“合作商”（collaborative quotient）——在需要的时候，个人利益能否服从于共同事业。
领导者应该留意应聘者在交谈过程中使用“我”和“我的”的次数，以及让他们谈谈与其他人密切合作过的项目时，他们列举实例的自如程度。
此外，领导者还可以利用自己的外部网络调查应聘者到底喜欢什么工作，为什么。
另外，领导者还应该考虑应聘者与组织及其价值观的匹配程度。
领导者可以从两个角度来提问题：一个是负面角度，比如，问应聘者最讨厌什么样的公司，最嫌恶什么样的人。
另一个是正面角度，比如，问应聘者为什么选择本公司。
领导者可以从这类问题看出应聘者的价值观、他们对企业文化的认识，以及面试准备情况。
双向挑战
上面我们谈的都是领导者如何有效做出招聘决策。
但是，招聘是一个双向过程，领导者有责任确保应聘者也能就这份工作做出明智决定。
高管流失会给企业带来巨大的成本和破坏，因此领导者在应聘者匹配问题上不能心存侥幸，而且，错误的招聘决策也会让人们对领导者的判断力和可信度产生疑问，这对领导者是极为不利的。
因此，领导者必须实事求是，让应聘者能够自己权衡这个机会，即便这样做的结果是应
聘者可能拒绝这份工作。
为了让应聘者能够更好地做出决定，领导者需要注意三点：不要过分吹嘘这份工作；讲明自己的领导风格，以避免不必要的冲突；鼓励应聘者提问。
这样做看起来会耗费很多时间和精力，但是，考虑到日后领导者可能需要花费更多时间来修复或解除那些毫无成效或令人痛苦的关系，这些先期投入还是很小的。
领导者面临的挑战是，让应聘者充分了解他将要面对的工作环境，以便他能够判断这里是否适合自己。
毕竟，双方相互匹配才是最重要的。