项目总控计划工作流程
工期控制流程
1.流程图
2.流程概述
3.工作程序
3.1工期控制、调整的过程
3.1.1集团工程管理中心负责项目总控工期节点及总控进度计划（一级计划）的制定，经审批通过的总控进度计划由工程管理中心下发至项目公司；审批项目公司报送的项目进度计划（二级计划）；评估项目公司总控进度计划的执行情况，审核项目公司报送的工期调整方案；
3.1.2项目公司工程负责人参加相关项目一级计划的制定，针对一级计划制定可行的二级计划，并督促工程部制定部门计划（三级计划），检查、落实所有工期节点的完成情况，针对各类计划执行情况，提出调整意见；
3.1.3项目公司工程部负责各类计划的实施，及时、准确发现工期影响因素，督促落实弥补措施，对工期调整提出意见；
3.1.4监理单位根据项目公司的计划对施工单位执行情况进行检查、督促，及时发现可能影响工期的因素并报项目公司工程负责人知晓，提出相关处理意见；
3.1.5施工单位保证合同工期的实现，根据建设单位的三级计划安排施工，对非建设单位原因的工期延误进行弥补，对非施工方原因造成的工期拖延提出调整意见；
3.1.6副总裁决定总控进度计划节点，决定工期调整方案。
4.附表
4.1《XX广场置业有限公司XX项目进度计划审批表》
XX广场置业有限公司XX项目进度计划审批表（附进度计划 Project文件纸版）。
项目总控管理制度
项目总控管理制度第一章总则一、为了加强对项目实施过程的管理与控制，提高项目成功的几率，保障项目按时、按质、按量完成，特制定本制度。
二、本制度适用于公司内的所有项目，包括新产品开发、市场推广、信息系统建设等各类项目。
第二章项目总控机构一、公司设立项目总控部门，负责制定、实施、监督项目总控制度。
二、项目总控部门由总经理任命负责人，直接领导项目经理和其他项目团队成员。
三、项目总控部门职责包括但不限于：1. 制定并实施项目总控管理制度；2. 对各项目进度、成本、质量等进行监控；3. 协调各部门合作，解决项目中的问题和风险；4. 汇报项目情况给公司高层管理人员。
第三章项目总控流程一、项目总控包括项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等阶段。
二、项目总控流程主要包括以下步骤：1. 确定项目目标和范围；2. 制定项目计划和预算；3. 招募项目团队成员；4. 分配任务和资源；5. 实施项目计划；6. 监控项目进度、成本和质量；7. 处理项目中的问题和风险；8. 完成项目验收和交付；9. 汇总项目总结报告。
第四章项目总控管理制度一、项目总控管理制度包括项目目标管理、项目风险管理、项目成本管理、项目质量管理等内容。
二、项目目标管理主要包括以下内容：1. 确定项目目标和范围；2. 制定项目计划和预算；3. 制定项目工作分解结构（WBS）；4. 确定项目关键路径和关键节点。
三、项目风险管理主要包括以下内容：1. 制定项目风险管理计划；2. 分析和评估项目风险；3. 制定应对风险的措施；4. 监控和控制项目风险。
四、项目成本管理主要包括以下内容：1. 制定项目预算和费用控制计划；2. 定期评估和监控项目成本；3. 分析和控制成本增加的原因；4. 提出成本控制建议。
五、项目质量管理主要包括以下内容：1. 制定项目质量管理计划；2. 确定项目质量标准和指标；3. 监控和评估项目实施过程中的质量；4. 对项目成果进行质量检查和验收。
工程项目建设总控计划
工程项目建设总控计划
首先，工程项目建设总控计划包括项目的整体目标和范围的确定。
这涉及到明确项目的目标、任务、工作内容和所涉及的各个方面，确立项目的范围和界限，明确项目的具体要求和期望目标，以
便后续的具体工作能够围绕这些目标展开。
其次，工程项目建设总控计划需要包括项目的时间计划。
这一
部分主要涉及到确定项目的时间节点、工期安排、工作计划等，确
保项目按时完成。
时间计划需要考虑到各个工作环节的先后顺序、
工期的紧凑性以及可能的风险因素，以便在项目实施过程中能够及
时调整和应对。
此外，成本控制也是工程项目建设总控计划的重要内容之一。
在项目启动阶段，需要对项目的预算进行详细的规划和分解，确定
各项费用的预算和支出计划。
同时，需要建立健全的成本监控机制，及时掌握项目的成本动态，确保在预算范围内完成项目。
另外，质量管理也是工程项目建设总控计划的重要组成部分。
这包括确定项目的质量标准和要求，建立质量管理体系，制定质量
控制计划，加强对施工过程和成果的监督和检查，以确保工程质量
达标。
最后，风险管理也是工程项目建设总控计划中必不可少的一环。
项目实施过程中可能会面临各种风险和挑战，因此需要对可能出现
的风险进行分析和评估，并制定相应的风险应对策略，以确保项目
能够在不确定的环境中稳健推进。
总的来说，工程项目建设总控计划是一个全面、系统的管理计划，涵盖项目目标与范围、时间计划、成本控制、质量管理和风险
管理等多个方面。
只有制定科学合理的总控计划，并严格执行，才
能有效地推动工程项目的顺利实施。
项目计划管理流程
1.范围项目现场施工过程的工程进度管理。
2.控制目标工程进度在达到公司经营目标的前提下，应满足公司质量目标，符合投资控制要求。
3.术语和定义项目计划管理：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况及时动态调整工程进度计划，以达到切实执行并按时交付使用目的的过程。
4.职责4.1综合部品质组1）负责对项目部上报的【项目总控进度计划】审核、备案；2）根据【项目总控进度计划】及标段内的三级节点计划，对项目部计划执行情况进行跟踪检查并反馈；1)预计判断项目一级节点、二级节点滞后超过5天时，通过【进度计划偏差通知单】的形式，向项目部提出预警，同时报送副总经理、总经理；2)每月编写部门检查报告，报送总经理；3)审核项目部提出的【项目总控计划节点调整申请表】，对其调整原因判定性质；4)根据人力资源部对项目部的考核需求，整理并提供项目一级节点完成数据，作为考核依据。
4.2项目部1)项目经理（组长/工程师）负责项目一级节点（二级节点/三级节点）的执行和落实；2)项目经理依据公司确定的项目开发运营计划，编制【项目总控进度计划】，并通过OA系统进行审批，批准生效后由综合部品质组备案；3)组长依据审批后的【项目总控进度计划】，编制标段内的三级节点计划；4)项目经理监督监理单位对施工单位施工进度计划进行审核；5)组长、工程师监督施工单位进度计划的落实，监督施工单位投入足够的人、材、机等资源，并监督参建单位落实纠偏措施；6)项目经理（组长/工程师）负责对项目一级节点（二级节点/三级节点）执行过程进行动态跟踪，出现偏差时及时分析偏差原因并调整节点计划，确保计划能够实际指导项目的进度管理工作；7)一级节点（二级节点）调整前，项目经理（组长）需及时组织召开进度协调会，针对调整节点及时间等，形成参建单位书面会签记录，作为提出【项目总控计划节点调整申请表】的依据；8)项目经理（组长）负责向公司提出一级节点（二级节点）调整申请，并通过【项目总控计划节点调整申请表】进行OA审批。
全过程工程咨询项目进度控制方案
全过程工程咨询项目进度控制方案1.项目进度管理方法项目进度管理的总体原则：在合同规定工期内按期完工，满足甲方对工程节点工期、竣工完成的时间要求。
项目进度管理包括项目进度计划编制、项目进度计划的执行和检查、项目精度计划的控制与调整。
项目进度管理的目的在于通过制定合理的进度计划，不断在施工过程中比较实际进度和计划进度之间的差异，找出存在问题，做出必要的调整，特别是针对疑难节点做好有效措施和方案，使项目向有利于完成总工期目标的方向发展，最终实现项目总进度目标。
进度管理主要工作内容及流程如下：图2.IT进度管理工作内容及流程（1）项目总进度计划分解对项目总进度进行策划，确定项目控制性计划，并以此为进度控制的纲领性文件，树立“后墙不倒”的意识是项目能否按期完成的关键。
总控进度计划编制的主要程序如下：II ---------------- 项目分解、列出所 ----------------------------- 1I ∙II II I工序分析，确定各工序之间的逻辑关系确定各工作的起止时间及估计时间I " II II II III报上级审批I♦进度管理实施图2.1-2总控进度计划编制主要程序(2)节点工程项目计划全过程工程咨询项目管理人员入场后将立即收集详细的项目信息，充分考虑项目资源配置及内、外部制约因素，制定节点工程项目计划。
建议在合同中明确里程碑或重要节点计划，以便根据合同进行项目工期阶段性考核，确保目标工期的实现。
(3)跟踪检查、统计各类计划的执行情况检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施，定期提交进度计划执行情况报告。
审查项目实施进度计划，检查计划执行情况，对存在问题及时向建设单位汇报。
对重大设计变更进行研究，评估影响。
2.进度计划控制措施及方案进度控制的方法主要是规划、控制和协调。
规划就是确定项目建设总进度目标和分解进度目标；控制就是在项目进展的全过程中，进行计划进度和实际进度的比较，发现偏差，找出问题，及时纠偏；协调就是协调各单位、各系统之间的进度关系。
地产项目总控计划管理流程
项目总控计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1《项目节点计划》编制阶段项目论证通过并获得项目开发权后7天内，工程管理中心、总经理办公室配合编制《项目运营目标书》、《项目节点计划》经各自分管副总审核后，总经理审批。
3.2《项目开发指导书》编制阶段3.2.1概念设计完成并经审批后5天内，总经理办公室组织工程管理中心、规划设计中心、成本控制中心、营销中心、项目总经理讨论项目的目标及项目进度、成本、质量和风险控制措施，讨论结果会签形成《项目开发指导书》，经总经理办公室、项目公司总经理审核后，分管副总审批确定。
3.2.2《项目开发指导书》确定后5天内，根据项目节点计划的要求各部门编制专项计划，由总经理办公室负责汇总和平衡后形成《项目总控计划》。
项目专项计划及编制责任部门如下：1)规划设计中心编制《项目设计计划》；2)前期发展中心编制《项目前期准备(含报建)计划》；3)营销中心编制《营销计划》；4)项目公司编制《工程进度计划》；5)人力资源中心编制《项目人力资源计划》；6)招标采购中心编制《材料招标采购计划》、《工程招标采购计划》；7)财务中心根据以上计划编制《项目资金计划》。
3.3《项目总控计划》制定3.3.1总经理办公室提交项目公司总经理及分管副总对二次讨论修订的《项目总控计划》进行审核，总经理召开总经理办公会评议后审批确定后由总经理办公室负责向相关部门发布执行，并存档备案。
3.3.2《项目总控计划》确定后，各部门按【年度经营计划管理流程】规定编制部门周期性计划。
部门周期性计划内容包括部门年度工作计划、各项目总控计划的分解。
3.4计划执行监督与考核3.4.1项目总控计划执行监督、考核1)总经理办公室负责对《项目总控计划》执行进行监督，对计划延期项目及时提出预警和整改要求，并每周期开始4日内编制各项目《周期性计划执行总结分析》，分析计划偏差原因，并提出整改意见，《周期性计划执行总结分析》交分管副总审批，报备总经理。
工程项目总控计划制度
工程项目总控计划制度一、背景随着社会经济的发展和科技的进步，工程项目的规模和复杂性越来越大，项目管理的重要性也日益凸显。
在项目执行过程中，项目总控计划的编制和实施是保障项目顺利进行、按期完成的关键环节。
因此，建立一套科学合理的工程项目总控计划制度对于提高项目管理水平、确保项目成功具有重要意义。
二、制定目的1.规范项目管理流程：明确项目总控计划的编制流程和管理要求，确保项目各阶段的工作有序进行。
2.提高项目管理效率：通过制定细致完善的总控计划，合理安排资源、分解任务、制定计划，提高项目管理效率，降低项目风险。
3.加强项目管理监督：明确项目管理责任和权限，强化监督和评估机制，确保项目进度和成本控制在可控范围内。
4.促进项目管理创新：总控计划制度应具备一定的灵活性和创新性，促进项目管理方法和手段的不断改进，使项目管理更加科学和有效。
三、制度内容1.总控计划编制（1）项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应根据项目需求和计划要求，确定项目总控计划编制的范围、目标和时间节点，明确编制任务分工和策略方针。
（2）总控计划制定：项目团队应根据项目实际情况，结合技术要求和进度控制需求，编制总控计划，包括项目整体目标、阶段目标、工作内容、时间节点、责任人和关键节点等内容。
（3）总控计划评审：项目总控计划编制完成后，应由项目经理和相关领导进行评审，确保总控计划符合项目需求和管理要求，经过审定方可执行。
2.总控计划执行（1）总控计划落实：项目团队应按照总控计划中明确的工作内容和时间节点，合理安排任务，明确责任人和工作进度，确保计划的顺利实施。
（2）总控计划调整：在项目实施过程中，如遇到新情况或变化，项目团队应及时调整总控计划，保证项目进度和成本控制在控制范围内。
（3）总控计划汇报：项目经理应定期向项目发起人和相关领导汇报总控计划的执行情况和进展情况，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。
3.总控计划监督（1）监督评估机制：建立健全的监督评估机制，明确各级项目管理人员的职责和权利，加强对项目进度、成本和质量等方面的监督和评估。
项目总控服务方案
项目总控服务方案项目总控是指对整个项目进行全面的、系统的、全过程的控制和协调，以确保项目按时、按质、按量完成。
项目总控服务方案是指为了实现项目总控目标，所制定的一系列服务方案和措施。
项目总控服务方案的制定，对于项目的成功实施具有至关重要的意义。
下面将从项目总控的概念、重要性、服务方案的制定和实施等方面进行详细介绍。
一、项目总控的概念。
项目总控是指对项目的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以确保项目按时、按质、按量完成的一种管理活动。
项目总控的核心是对项目进行全面的、系统的控制和协调，以确保项目目标的实现。
项目总控包括对项目进度、成本、质量、风险等方面的全面控制和协调。
二、项目总控的重要性。
项目总控对于项目的成功实施具有非常重要的意义。
首先，项目总控可以有效地提高项目的执行效率，确保项目按时完成。
其次，项目总控可以有效地控制项目的成本，确保项目在预算范围内完成。
再次，项目总控可以有效地提高项目的质量，确保项目达到预期的效果。
最后，项目总控可以有效地降低项目的风险，确保项目顺利实施。
因此，项目总控对于项目的成功实施具有至关重要的意义。
三、项目总控服务方案的制定。
制定项目总控服务方案，首先需要对项目的整体情况进行全面的分析和评估。
需要了解项目的背景、目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的情况。
其次，需要确定项目总控的目标和任务。
需要明确项目总控的目标是什么，要实现什么样的效果，需要完成什么样的任务。
再次，需要制定项目总控的组织结构和工作流程。
需要确定项目总控的组织结构是什么样的，谁来负责什么样的工作，工作流程是怎样的，如何进行协调和配合。
最后，需要制定项目总控的服务方案和措施。
需要确定项目总控的具体服务方案是什么，采取什么样的措施来实现项目总控的目标和任务。
四、项目总控服务方案的实施。
实施项目总控服务方案，首先需要建立健全的项目总控组织机构。
需要确定项目总控的组织结构是什么样的，明确各个岗位的职责和权限，确保项目总控的组织机构健康运转。
项目规划设计总流程
项目规划设计总流程
一、项目前期准备
1.立项：首先，关于“XX项目”的设立，必须经过管理部门正式批
准后才能开始实施。
这一步骤的重要性不言而喻，是项目规划设计的基础。
2.项目调研：在正式开始项目规划设计之前，要对项目背景、环境、
资源等进行深入调研，以便给项目的规划设计提供依据。
3.项目决策：项目决策是项目规划设计的重要组成部分之一，根据调
研结果、企业的实际情况以及投资分析结果，制定项目的战略方针，确定
项目的基本目标以及决策措施，及时制定支持项目可行性的投资预算及融
资策略。
二、项目规划设计
1.项目目标分析：在项目实施前，先要分析项目的目标，划分目标指标，设定实施方案，细化项目的目标及内容，为项目的后续实施提供基础。
2.项目计划制定：根据项目的目标和需求，制定项目的详细实施计划，包括时间安排、费用预算、进度控制、人员配备等，并向上级审批，确认
实施方案的可行性。
3.项目设计：在项目规划中，设计是最重要的环节，要根据项目的目
标和实施方案，结合团队的经验和实际情况，进行全面的设计，保证设计
的合理性和可行性。
房地产项目开发总控计划编
X X项目总控制计划书审批：审核：执笔：参与：XX有限公司目录绪论第一章.项目概况一. 市场定位二. 项目简介第二章.项目控制目标一. 投资规模二. 投资收益目标三. 总成本控制目标四. 销售及推广目标五. 招商目标六. 质量目标第三章.项目实施工程进度控制计划一. 前期工作进度控制计划二. 项目建设进度控制计划第四章.项目实施成本控制计划一. 前期工程费用二. 工程建设费用三. 销售推广及招商费用四. 管理费用五. 财务费用六. 营业税费七. 不可预见费用八. 总成本控制目标第五章.项目实施销售及推广计划一. 销售计划二. 推广计划三. 销售目标第六章.项目实施招商计划一. 项目商业业态配置二. 项目商业业态布局三. 招商目标四. 项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定五. 招商时段划分第七章.项目实施风险控制计划第八章.项目组织架构及工作流程一. 项目组织架构二. 项目实施工作流程第九章.项目控制流程图绪论《XX·XXXXX项目总控计划》是根据《XX·假日XXX项目策划书》、《XX·假日XXX概念设计》和《XX·假日XXX经济测算报告》等有关文件制定的，是指导项目实施的计划性、纲领性文件，它明确了项目定位，界定了各部门的职责与工作范围，提出了项目实施的投资控制计划、工程进度控制计划、营销推广控制计划和保障项目目标顺利实现的组织架构、管理程序与监控措施，是“XX·XXXXX”项目实施的指导性文件，也是制定《XX·XXXXX项目执行计划书》的根本依据之一。
编制依据：（一）《XX·XXXXX项目可行性研究报告》（二）《XX·XXXXX项目策划书》（三）《XXXXX项目经济测算报告》（四）《XXXXX项目方案设计及初步设计》（五）XX项目部提供的工程进度计划（六）成本控制中心提供的成本信息（七）营销中心提供的销售推广计划（八）购物中心发展管理公司提供的招商计划第一章项目概况一市场定位1.项目名称XX·XXXXX2.项目定位现代商业步行街现代都市商业步行街系统，核心品牌主力店与大型平价超市为枢纽，以精品购物回廊，美食娱乐城，酒吧情调区为特色的集观光休闲带，地下商业城，生态豪宅，生活服务于一体的区域性景观购物中心，XX地标性建筑。
项目管理程序与工作方法
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3、招标及合同管理 、
招投标的基本程序（略） 编制招标工作计划： 编制招标工作计划：包括设计、监理、桩基施工、施工总 承包、专业承包（如精装修、幕墙、门窗、消防、弱电、 变配电、电梯、空调、室外道路及给排水、燃气、景观照 明、园林绿化、标识等）、专项技术咨询（桩基检测、环 评能评等）。计划的编制的前置条件与施工图设计进度、 工程量清单编制进度密切关联，应预留合理时间。 编制招标文件： 编制招标文件：重点在确定每个标段的招标界面，注意避 免各标段或专业间相互交叉，更要避免出现真空地带，专 业及标段的接口一定要准确不留盲区；主要材料及设备的 品牌确定，一般不少于三个品牌，各专业对本专业及材料 、设备的主要技术指标的要求；安全文明施工的特殊要求 ；合同条款中专项条款与通用条款要一一对应，不得随意 改变。 合同网络图： 合同网络图：
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项目管理（ 项目管理（PM）的概念： ）的概念：
项目的管理者把各种系统、方法和人员结合在一 起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项 目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目 结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控 制和评价，以实现项目的目标。 在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所 有方面所进行的规划 组织 规划、组织 规划 组织、监测、控制 负责、约束、控制、保证、供给（管家） 管：负责、约束、控制、保证、供给（管家） 疏理，对计划、组织、指挥、控制、 理：疏理，对计划、组织、指挥、控制、协调等 的从中疏理、 的从中疏理、实现目标的意思
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传统项目管理、 传统项目管理、现代项目管理
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项目成控部工作流程及计划
项目成控部工作流程及计划目录一、总则： (2)二、工作流程： (3)2.1流程管理： (3)2.2 工程造价管理工作程序 (5)2.3 工程造价预（结）算管理工作内容 (6)2.4 工程造价竣工结算管理工作内容 (8)2.5 分包工程的结算工作 (9)2.6 洽商管理 (11)2.7 施工索赔 (11)二、工作计划 (14)三、工作管理办法 (14)3.1、管理预算： (14)四、组织架构图 (16)4.1.1 成控部经理职责： (17)4.1.2 成控部主任职责： (18)4.1.3 成控部预算职责： (19)4.1.4 成控部资料员职责： (20)4.1.5 成控部采购、材料职责： (21)附表一 (22)分承包商基本情况登记台帐（样表） (22)附表二 (22)分包合同登记台帐（样表） (22)附表三 (23)项目经理部工程预（结）算情况登记台帐（样表） (23)附表四 (24)包合同评审记录表（样表） (24)附表五 (25)分包合同评审报告（样表） (25)附表六 (26)设备租赁台帐(样表） (26)成控部工作流程及计划一、总则：1.1 项目经理部成控、预算工程师负责本工程造价管理工作。
1.2 工程造价管理包括合同造价分析、工程进度计量支付、预算管理、工程施工竣工结算和索赔等工作。
1.3 及时、全面地完成业主、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。
1.4 及时总结造价管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。
1.5 专人负责工程造价管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。
1.6 项目经理部在干好本项目任务的同时，要积极开拓市场，向建设公司收集提供市场信息，积极参与招投标活动。
二、工作流程：收集各供应商及施工班组资料整理招标文件询价约谈建立台账比对筛选合同策划合同调查初步确定合同对象合同谈判拟定合同审核合同修改合同签订合同合同分发相关部门履行合同履行合同完毕解除合同对合同执行情况进行评估合同资料整理归档。
项目指挥部管理作业标准及流程
1 目的为进一步完善公司项目管理模式，提高项目运作过程中的决策效率和执行力，特制定本作业标准及流程。
2 适用范围本作业标准及流程适用于公司开发或受其他公司委托开发的项目。
项目公司和子公司的项目管理不适用本流程。
3 术语和定义4 项目指挥部的组成4.1 每项目设一个项目指挥部，于项目正式启动（某某投资召开项目交底会）后一周内成立，于项目集中交付期结束后一个月内解散（项目总结已完成）。
4.2指挥部内设指挥长1名，副指挥长1-2名，组员若干。
4.2.1 根据项目体量大小、重要程度不同，项目指挥长由公司非督察职能领导（督察部门包括：监察审计中心、质量安全监督中心、成本管理中心、计划管理中心、战略管理中心等）担任。
为保证项目指挥部的正常运行，要求指挥长具有较丰富的项目开发全过程的管理经验，具有很强的协调、控制能力，具有时间、精力等各方面条件。
重大项目指挥长必须由公司高管层领导担任。
4.2.2 组员由某某投资公司、某某咨询公司、产品策划中心、设计管理中心、工程管理部、成本管理中心、营销中心等职能板块的项目组负责人构成。
4.3 项目指挥部的成立与解散及指挥长的人员调整以计划管理中心发布《项目指挥部及开盘前强矩阵领导小组成员一览表》为准。
4.4 为强化项目管理，增强项目指挥部成员的责任感和积极性，项目指挥长代表项目指挥部在成立后的最近一次开发板块计划联席会议上与公司签订《项目管理目标责任书》，以明确指挥部的管理目标和责权利。
4.5 项目指挥部下常设开盘前强矩阵领导小组、交房前强矩阵领导小组、交房期强矩阵领导小组，根据工作需要，以下情况可在项目指挥部下增设强矩阵领导小组：4.5.1 影响项目成败的关键阶段，如交房前景观工程实施阶段等；4.5.2 从未涉及过的项目或领域，如酒店项目等；4.5.3 其他重要情况。
5 强矩阵领导小组的组成5.1 强矩阵领导小组设组长1名，组员若干。
5.2 强矩阵组长在强矩阵领导小组内承担重要职责，强矩阵领导小组成立时，须一并完善其《日常工作要点》，由强矩阵组长签字确认后严格执行。
计划管理流程
5.6计划管理、经营评价与绩效管理。
5.6.1公司通过月度的计划管理、管理报告来跟踪反馈整体经营计划及业绩指标的完成情况，保证年度经营目标的实现。
5.6.2项目开发计划完成情况，部门月度计划完成情况，作为绩效考核的日常数据，与年末统计得出的部门、项目绩效指标完成情况一同进入绩效管理体系。
4.2.2组织签订业绩合同；
4.2.3备案公司各部门的专项工作计划；
4.2.4根据项目总控计划，监控项目一二级及里程碑节点计划的执行，跟踪项目关键成果的完成情况，根据需要提出预警；
4.2.5指导各部门按要求编制月度工作计划并汇总备案；
4.2.6负责组织召开月度经营计划会，编制公司管理月报；
4.2.7负责组织公司年中战略/管理评价会，年度公司业绩评价会，编制会议报告。
3.2项目计划：公司计划管理体系的核心组成部分，是公司经营计划制定的基础。包括项目里程碑节点计划、项目一二级节点计划、项目总体控制计划、项目专项工作计划（如招采计划等）。
3.3里程碑节点：指项目总体控制计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负0.000平）、主体封顶、外装完工、开始预售、竣工备案、交付入住等，具体根据项目情况制定。
2)各部门在制定计划前应充分沟通和协调；须与分管领导明确当月工作的重点事项、基本事项、临时事项，并明确约定绩效衡量标准和工作任务所占绩效的权重分配、所需要资源支持和配合等，上述事项填写入《 部 月份绩效计划评估表》相应部分。
3)具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述；各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。
工程项目物资总控计划方案
工程项目物资总控计划方案一、前言工程项目物资总控计划方案是指在工程项目实施过程中，为了保证物资供应与调度的有效性和高效性，制定的专门用于物资总控的计划方案。
本方案旨在确保项目物资的顺利调度和有效利用，最大程度地降低物资管理成本，提高项目执行效率，确保项目进度的顺利推进，保证项目质量和项目成本控制。
二、总体目标本项目的总体目标是确保项目需要的物资按时到位、按需供应，同时控制物资的库存，把握项目进度，保证项目质量，确保安全生产。
具体目标为：1.实现物资需求的即时调度和供应，确保项目进度不受物资瓶颈的影响；2.减少物资库存，降低项目物资成本；3.做到物资的科学调配和合理利用。
三、组织架构1.项目经理项目经理是项目的决策者和执行者，负责协调物资供应与调度工作，保证项目进度，最大化利用物资资源。
2.物资管理人员负责项目物资的管理、调度和监控，保证物资的及时供应和正常使用，合理控制物资的库存。
3.采购人员负责物资采购工作，按需采购、及时供应，确保项目所需物资有保障。
4.库管人员负责物资仓库管理，保证物资的安全存放和方便取用。
四、工作流程1.物资需求计划根据项目进度计划、施工计划和物资清单，确定项目各阶段所需物资种类和数量，制定物资需求计划。
根据需求计划，及时向采购人员提出采购申请。
2.物资采购采购人员根据需求计划和采购申请，进行供应商选型、商务谈判、合同签订等工作，确保所需物资的及时供应。
3.物资调度物资管理人员根据物资需求计划和项目进度，对所需物资进行合理调度，确保物资按时到位、按需供应。
4.物资库存管理库管人员对项目物资进行严格管理，保证物资库存的及时更新、安全存放和有效利用。
5.物资使用确保各部门使用物资的规范，不浪费，保证最大程度的物资利用。
五、项目实施1.对采购商进行评估和筛选，保证供应商的质量和供货及时性。
2.设立物资管理信息系统，对物资库存和需求进行动态监控和追踪。
3.建立健全的物资采购合同和库存清单管理制度，保障供应商的供货质量和及时性。
计划管理作业标准及流程
广汉众鼎工程项目管理有限公司编号ZDZY-GC-A01版号A/0总页数10计划管理作业标准及流程批准：审核：拟稿：主责单位工程管理部文件执行日期2014-04-01备注相关单位各职能部门权限人公司总经理、集团总裁废止文件1目的为进一步适应广汉众鼎项目管理有限公司（下称“众鼎公司”）发展需要，进一步强化众鼎公司计划管理，规范众鼎公司的计划管理工作，提升计划业务管理效能，特制定本作业标准及流程。
2适用范围本作业标准及流程适用于众鼎公司计划业务的开展。
3术语和定义3.1项目开发计划：指项目开发全过程或阶段性的具有操作指导性、目标控制性的工作计划，包括“项目总控计划”、“项目分解计划”、“项目专项计划”。
根据计划节点重要性将所有计划节点分为一级计划节点、二级计划节点、普通计划节点。
3.2综合业务计划：众鼎公司各部门为工作推进而制定的非项目开发类的工作计划，包括“公司年度重点工作计划”、“公司月度重点管理工作计划”、“部门月度综合业务计划”。
3.3项目总控计划：根据公司利润规划要求，结合项目（或组团）开发策略制定的项目运作整体计划，指导项目开发建设。
3.4项目分解计划：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目“项目总控计划”的目标要求编制的系统性执行计划。
包括开盘前、开盘后、交付三个阶段的计划。
3.5项目专项计划：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目“项目总控计划”的目标要求编制的系统性执行计划。
包括展示区专项计划、二次设计需求专项计划、项目实施阶段招投标专项需求计划。
3.6周报：为有效进行项目过程控制，及时揭示项目运作风险，每周结合总控计划、分解计划目标编制的项目推进情况对比、分析、风险提示报告。
3.7计划预警：为及时规避项目开发风险，向相关部门发出的书面计划预警通知书，以及风险后续处理的跟踪落实。
3.8计划专项报告：针对项目开发过程的关键问题，根据记录的过程信息及时、完整、客观的进行分析，提出改进建议或解决措施。
建设工程项目总控模式(projectcontrolling)
61000次
7100次
Schienenverkehrsprojekte Deutsche Einheit
PB DE
德国统一铁路改造项目—建立项目总控模式
总投资： 255亿德国马克
项目开始时间：
项目结束时间： 扩建、新建铁路： 电气线路：
1992年
2010年 1650公里 3320公里
扩建、新建、改建火车站： 146个
——工程各个子系统的策划与控制 ——过程和界面的控制 ——信息处理的系统方法
项目目标的控制依赖于过程和交界面的控制
目标： 投资 进度 质量
设计 过程
数据库
采购 过程 施工 过程
交界面主要类型：
过程交界面 组织交界面 专业交界面 施工交界面
交界面控制：
交界面的责任分清 交界面的工作明确 双方责任以外的交界面工作及时调整 交界面的信息交流要通畅
项目总占地面积735亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑面 积达10万m2，包括5万m2的多功能展厅，5万m2的会议中心、商贸中 心、酒店及其它辅助设施，总投资65,555万元。 2000年10月至2003年8月。 工作内容：项目总控和中外合作设计管理。
长沙卷烟厂技术改造项目总控模式
项目总占地面积530亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑面 积达12万m2，包括10万m2的联合厂房，2万m2的动力中心、锅炉房、 及其它辅助设施，总投资160，000万元。 2002年5月至2005年2月。 工作内容：项目总控、设计管理、工程管理培训。
——工程招标过程中，适合的承包商； ——设备招标过程中，大型机电设备甲供和国外采购一览表和供货商； ——施工准备； ——选择施工过程中的施工方案，如：航站楼的钢结构工程、飞行区的地基处理工程等；
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综合管理部
1、《项目开发计划》
1、依据《项目开发计划》基准版节点，各部门填报时间、责任部门、配合部门、成果审批人。
2、范围至项目审计结算。
3、三级节点完成时间不得影响二级。
《项目开发计划》，后期。
项目交房节点前5个月
5
编制项目专业计划
各中心、分公司/各部门
1、《项目开发计划》
2、《专业计划基准指引》模板各专业
3、分解四级计划，落实到岗
各部门根据开发计划二级、三级节点的开始时间提前1个月进行分解到岗，经分管领导（分公司总经理）审批，运营管理中心或（综合管理部）备案。
《专业计划基准指引》
开发节点的计划开始时间前1个月进行分解，编制
2
开发计划一、二级编制审批
运营管理中心/综合管理部
1、研发设计中心提供项目《概念设计方案》签批版
2、营销管理中心提供《项目分期推盘规划》
1、运营管理中心制订开发一级计划初稿，投资与运营决策委员会评审后， 报董事长签批后执行。
2、运营管理中心负责组织各中心、分公司共同确定项目二级计划节点，报总裁签批后执行。
2、《专业计划基准指引 》各专业
3、组织职能、权责手册、各专业制度流程文件
1、运营管理中心根据项目经营策略及项目形态，组织各中心确定项目开发计划模板，明确一、二、三级计划节点及专业计划节点。
2、各分公司编制三级计划时不得减少《项目开发计划》中的有编号的节点。
《项目开发计划》（模板）
制度流程修编同步完成《基准版》
《项目开发一级计划》OA文件发布
1、10工作日
2、半年检视调整一、二级节点。
3
开发计划三级级编制审批
运营管理中心/综合管理部
开发计划一、二级
1、运营管理中心组织分公司各部门确定项目三级计划节点，分公司总经理签批后执行。
2、各分公司编制三级计划时不得减少《项目开发计划》基准版中有编号的节点。
4
项目开发三级计划分期编制确定
运营管理中心
1、项目开发一、二级计划
2、《项目建议书》
3、组织职能、权责手册、各专业制度流程文件
1、依据《项目开发计划》基准版节点，分解落实三级计划到部门，各部门填报时间、责任部门、配合部门、成果审批人。
2、范围包括项目立项至开工的一、二、三级节点。
3、三级节点完成时间不得影响二级。
《项目开发计划》(前期)，OA文件发布
项目开发一、二级计划发布后10个工作日
运营管理中心
1、研发设计提供《总规方案》批复意见书
2、研发设计提供《总规方案图纸》电子版
3、《合约规划》方案版
1、依据《项目开发计划》基准版节点，各部门填报时间、责任部门、配合部门、成果审批人。
2、范围包括项目开工至交房。
3、三级节点完成时间不得影响二级。
《项目开发计划》中期，OA文件发布
5.2 项目开发计划编制流程
《项目开发计划》（模板）→开发计划一、二级编制→《项目开发一、二级计划》OA发布→分期编制项目开发三级计划→分段编制项目专业计划→抄送运营→计划考核序号Biblioteka 工作名称组织 /经办
输入条件
工作程序及相关说明
成果文件/记录
时间要求
1
制订计划模板
运营管理中心
1、运营中心提供项目开发一级计划节点表