1XX集团总控计划实施方案

XX集团项目总控制计划实施方案

一、目的

指导总控计划的编制工作，控制编制工作按程序进行，最终确保总控计划编制工作的良好开展和取得高品质的计划成果。

二、参与人员及职责

运营管理条线负责组织，项目公司总经理全程主导，项目各部门/条线参与并编制对应节点。

三、术语和定义

1.集团级节点（一级节点）：项目运作过程中最核心控制点和输入输出点（如现金流回正节点、规划方案节点）。

2.项目级节点（二级节点）：对一级节点的分解，需项目公司主导、各部门协作开展的工作，包括项目定位、取得、策划、招采、建造、销售、入伙、资金等环节/方面的关键工作和控制要点。

3.部门级节点（三级节点）：对项目级节点起分解和支撑作用，由部门可以主导开展的工作。

四、作业程序

1.全过程工作程序

1.1基础工作：由对应部门提供项目的经济技术指标或控规指标等相关指标数据，常态房地产项目开发层面的标准工期。

1.2“第一上”：营销条线基于市场调研、竞争对手入市情况、基础的工期沟通等情况出具《项目入市体量与时间建议》。“第一下”：公司决策层依据公司整体情况确定《项目入市体量与时间意见》，第一阶段确定具

体的入市产品和入市时间。

1.3.1“第二上”第一环节：项目公司依据入市产品和入市时间、正常开发程序正推和倒退编制项目总控计划（含一级、二级节点）。

1.3.2“第二上”第二环节：项目公司各条线依据总控计划、相互需求和协作关系编制分控计划（三级节点计划）。

1.3.3“第二上”第三环节：对应上述计划中列举事项，依据合同、规费标准等计费依据进行全成本预算（资金计划）。

1.4“第二下”：项目公司将上述成果上报后，公司决策层进行审批，如无问题则确定成果，如有变更则循环进行。

2.重难点作业指引

2.1总控计划编制现场作业指引

2.1.1从当前项目正在开展的事项向下游工作进行正向顺推，按照工作的前后逻辑关系逐个事项、逐个阶段的正向渐进。

2.1.2《项目入市体量与时间意见》确定了营销开盘节点，则立足于该节点对上游工作进行倒推，有时间限定的节点均可以运用该原则。

2.1.3计划编制时，上下游工作产生时间冲突时，在考虑时间合理性、时间重要性、变更影响等因素后，由项目总经理进行综合决策。

2.1.4计划编制过程中或有初步成果时，可从整体开发周期、整体节奏等整体层面对计划编制进行指导或审视。

2.2条线分控制计划

2.2.1依据总控计划进行分解和支撑，达到关键工序和单项工作的深度。

2.2.2各条线均依据总控计划分解、同时注意提前沟通，达到工作项之间前后衔接、顺序流畅的状态。

2.3资金计划（全成本预算）

2.3.1成本条线主导、工程条线配合确定工程资金计划，其它条线确定对应的资金计划板块，财务条线依据其它各部门资金计划确定融资计划和财务资金计划。

2.3.2成本条线对全套资金计划进行审核，对资金计划的合理性和准确定进行审查和评估。

五、配套奖罚

基于公司目前计划氛围还不浓厚和计划编制操作还不成熟的现状，以及本次总控计划编制的重要性，建议本次项目总控计划编制设置专项奖励：优秀奖一名3000元，良好奖两名1000元，以充分提高各参与条线的积极性和重视度，具体奖励细则如下：

1.积极参与编制工作，主动对负责的条线节点进行计划，与关联的节点计划进行积极互动，是最为重要的奖励项。

2.编制所负责的条线计划时，事项环节清晰、逻辑清晰，前提工作和关联工作需求清晰，为重要奖励项。

3.计划成果时间计量精确，周期节奏符合开发规律和实际情况、需求明确，为重要奖励项。

4.位置在前的计划节点时间设置不合理，超出正常所需时间，为负评价项。

5.位置在后的计划节点时间设置不吻合在前的关联节点，为负评价

项。

6.其他违反公司总控计划编制原则（见附件）的负评价项。

奖励采用评分制，分值设置为：过程评价10分、成果评价10分、项目总5分评价权、总裁5分评价权，共计30分。最终得分最高者为优秀奖，得分第二和第三者为良好奖。如计划编制整体工作产出不理想，出现明显的重大疏漏、不具备指导项目开发的实际意义或实操性，每条线/部门处罚500元并予以严厉批评。

六、其它

1.计划是在项目前期对整体工作进行的通盘考虑和全面规划，是开发思路和开发意图的体现，体现了全体成员的专业水平，因此要求全体参与人员予以高度重视。

2.为了切实保证计划的可执行性，计划编制人和执行责任人应充分考虑和合理提出所需求的人力、物力、财力、重大关系等资源，譬如对供方资质、能力等等的必备要求等。

3.计划成果一旦确定，要求执行单位必须予以坚决执行，对执行情况依照对应条例进行严格奖罚。

运营管理中心

二〇一五年七月二十三日