第二讲战略人力资源管理
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理的具体内容【本节考点】1．人力资源战略及其与战略的匹配★★2.高绩效工作系统与人才管理★【本节内容精讲】一、人力资源战略及其与战略的匹配★★（一）人力资源战略的内涵（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配★★1.成长战略及相应的人力资源战略★★成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
内部成长战略★★【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（）。
A.培训工作是全方位、多类型的B.企业往往强调内部晋升C.企业不关注员工的结果D.薪酬与结果的联系往往也非常紧密E.企业不关注完成工作的过程【答案】ABD【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。
外部成长战略★★【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（）。
A.这类组织的员工招募工作需求不大B.其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一C.绩效管理的重心是如何实现绩效管理实践规范化和标准化D.员工的重新配置的工作压力很小【答案】D【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。
2.稳定战略及相应的人力资源战略★★【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】C【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。
同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。
3.收缩战略及相应的人力资源战略★★【例题】企业绩效管理重心会放在对结果的考核上，这是与（）匹配的人力资源战略绩效管理职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】D【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。
人力资源管理第二章(战略人力资源管理)ppt课件
1）、战略决策： Where to compete(到哪里去进行竞 争？) How to compete(如何进行竞争？) With what will we compete（依靠什 么去进行竞争？）
Where to compete(到哪里去进行 竞争？) 在哪些市场上（行业、产品等） 去进行竞争。
二、strategy formulation
三、role of HRM in strategy implementation (人力资源管理在战略执行过程中的作用)
Strategic choice → HR needs → HRM practices → firm performance 案例：HR在IBM战略执行中的角色
战略性人力资源管理：为了使组织能够
实现目标而制定的有计划的人力资源使 用模式以及各种人力资源管理活动。
2、components of the strategic process(战略管理过程的构成) Strategy formulation(战略制定） Strategy implementation（战略执行）
案例： 百事可乐的案例:进入快餐业的失败；
波音公司的案例：有客户服务战略转变 为低成本战略的失败。
4、role of HRM in strategy formulation (人力资源管理在战略制定过程中作用)
AdministrativБайду номын сангаас linkage(行政管理联系) one-way linkage(单向联系) Two-way linkage(双向联系) Integrative linkage(一体化联系) (案例:惠普公司案例）
Strategic Human Resource Management
战略人力资源管理(课件大纲)
战略人力资源管理
课程大纲（部分）
第一部分战略人力资源管理框架
1、战略人力资源管理概念
2、为什么要实行战略人力资源管理？
3、战略人力资源管理中人力资源部门的角色定位。
第二部分战略人力资源管理规划
1、如何根据公司总体发展战略制定人力资源发展战略？
2、战略人力资源规划的内容。
3、战略人力资源规划的步骤和方法。
第三部分人员选拔
1、人员选拔原则。
2、选人策略（内部、外部）。
3、各级人员选拔核心标准和方法。
4、人员配置策略和方法。
第四部分战略绩效管理
1、战略地图设定。
2、战略目标分解。
3、绩效合同管理。
4、MBO管理。
第五部分战略薪酬管理
1、3E、3P 薪酬体系设计。
2、岗位价值评估体系设计。
3、工资、奖金、福利比重设计策略。
4、宽带薪酬体系设计。
第六部分激励体系设计
1、三维激励理论体系。
2、长、中、短激励体系设计。
第七部分员工职业发展规划
1、员工职业发展通道设计。
2、员工胜任力模型设计。
3、接班人计划体系设计。
4、核心员工、关键员工管理策略。
第八部分培训体系建设
1、基于能力提升的培训体系设计。
2、培训体系如何与员工职业发展规划结合？
3、中、高层人员阶梯式培养体系设计。
第九部分建设幸福企业
1、如何营造轻松、高效的团队文化？
2、团队凝聚力的打造？
3、如何让离职员工成为公司品牌的宣传者？。
第二讲-战略性人力资源管理-讲义
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开 发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业 发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划 之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战 略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去 获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的 人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析 企业战略决策 企业发展规划
外部 环境 评价
战略 目标 选择
规划 方案 确定
• • • • • • • • 培训开发 交叉配置 平等主义 工资浓缩 内部晋升 长期观点 绩效监测 连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关 注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的 供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重 视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战 略联系起来
第二章战略性人力资源管理
第二章战略性人力资源管理第二章：战略性人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境下，企业要想保持竞争优势和可持续发展，必须注重战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理是指将人力资源的规划、招聘、培训、激励与绩效评估等方面与企业的战略目标相结合，以提高企业绩效和员工满意度，实现组织的战略目标。
一、人力资源规划战略性人力资源管理的第一步是进行人力资源规划。
人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，合理预测未来对人力资源的需求，并制定相应的人力资源策略和计划。
通过人力资源规划，企业可以确保在市场竞争中拥有足够的人力资源，提前预测并解决可能出现的人力资源供需失衡问题。
二、招聘与选拔招聘和选拔是创造高效、有竞争力的组织的关键环节。
战略性人力资源管理强调根据企业的战略目标和业务需求，科学分析岗位要求，明确所需人员的技能、素质和经验等，以便能够招聘到最适合的人才。
招聘和选拔的过程中，还需要注重员工的发展潜力和适应能力，以保证员工与企业的长期发展相匹配。
三、培训与发展战略性人力资源管理强调员工的持续学习和发展，以适应企业的变化和发展需求。
企业应建立完善的培训与发展体系，为员工提供广泛的学习机会和培训项目。
培训与发展不仅仅限于技能培训，还包括领导力发展、沟通能力和创新能力等方面的提升，以帮助员工不断提高自身素质和能力，适应企业的战略需求。
四、激励与绩效评估战略性人力资源管理强调激励与绩效评估的有效运用。
企业应制定科学合理的激励政策，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，企业还应建立完善的绩效评估体系，对员工的工作表现进行定期的评估和反馈，以激励员工持续提高工作绩效，并与企业的战略目标相一致。
五、员工关系管理战略性人力资源管理强调建立良好的员工关系，提高员工的参与感和归属感。
企业应注重与员工进行沟通和互动，了解员工的需求和意见，并尽可能地满足员工的要求。
积极开展员工参与和团队建设活动，营造一个和谐、开放的组织氛围，以促进员工的忠诚度和工作积极性。
人力资源管理师课件第二章人力资源战略
练习题：判断
1、企业战略是一种计划，用于整合组织的主要目标、政策与活动次序。 答：正确
2、经济环境是与组织人力资源战略管理关系最为密切的一个外部因素。 答：错误，劳动力市场
3、目标分解法是一种短期的战略制定方法。 答：错误，长期
4、在制定人力资源战略时，员工对目标汇总法的认同感较低。 答：错误，较高
练习题：单选
1、人力资源战略的层次，包括最高战略决策层、（ ）、实务运作层 A 传达解释层 B 细则制定层 C 职能管理层 D 研讨分析层 答： C
2、竞争优势理论是（ ）的研究成果 A 彼得 B 波特 C 墨菲 D 帕金森 答： B
3、组织战略一般分为总战略、事业战略、（ ） A 发展战略 B 咨询战略 C 部门战略 D 职能战略 答： D
人力资源战略
❖ 人力资源战略的含义
▪ 人力资源战略即人力资源管理 战略，是组织的一种职能管理 战略
❖ 战略的影响力
▪ 创造价值 ▪ 优势源泉 ▪ 战略资源 ▪ 人力资源及其管理决定着组织
寿命
❖ 人力资源战略的层次
▪ 组织最高战略决策层 ▪ 组织职能管理层 ▪ 组织实务操作层
人力资源战略的内容
一、确定人力资源战略整体框架
案例：耐克公司SWOT分析应用实例
人力资源战略的任务
设计、构建人力资源管理系统，明确人力资源管理的重要 政策领域
树立新的人力资源管理理念 确保组织的人力资源和人力资源管理与组织的总体发展 战略相配合 设计组织的人力资源管理战略方案，确立人力资源管理 目标和人力资源管理计划 帮助组织管理者创造出人力资源管理的政策与体系
组织战略的管理过程
❖ 一、人力资源战略环境分析
人力资源战略制定的第一个环节就是分析组织的外部环境和内部环境
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理及其实施过程【本节知识点】【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配【知识点】高绩效工作系统与人才管理【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配一、人力资源战略的内涵1.定义人力资源战略：人力资源管理门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
2.构建良好的资源管理战略的作用●有助于企业聚合资源；●有助于企业根据自己内部的势和劣势、外部环境的变化以及竞争对手预期采取的行动，将这些资源合理地分配到每一个部门。
【举例】联邦快递公司✧战略目标之一：通过组织承诺度较高的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。
✧人力资源管理目标：努力培养一支具有较高组织承诺度的员工队伍，最好是塑造一个无工会介入的工作环境。
✧具体的人力资源战略：①通过各种管理机制（如特定的争议处理程序）来进行良好的双向沟通；②把那些不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；③提供具有高度竞争性的薪资以及绩效奖励；④公平对待所有的员工并且对所有员工提供保障；⑤利用内部晋升和各种员工开发活动，为所有员工提供运用技能和发挥才能的机会。
【回顾】组织的总体战略通常可以划分为两个层次：一是组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题。
包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种；二是组织的经营战略或竞争战略，解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题，划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种战略。
四、人力资源战略与人力资源管理实践选择1.职位分析：获取关于职位的各种详细信息的过程，2.职位设计：决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位。
【注意】随着全面质量管理和质量圈等各种员工参与计划的引以及组织对于员工的灵活性的要求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。
1.招募：企业为了完成潜在的员工雇佣任务而对求职者进行搜索的过程。
人力资源战略管理
例如，根据以往经验，我们知道控制跨度多的好？根据经验，
我们也可以知道每个员工平均工作量是多少，这种企业组织
规模扩大或缩小，都可以方便的预测出人力资源的需求情
况．
评价
20130106
201905290902
22
３、德尔菲法（Delphi Mechod)
这是美国著名的咨询公司－兰德公司提出来的预测方
１、人力资源的战略规划：长期规划 ２、人力资源的策略规划：短期规划 ３、有时将短期规划称为行动计划
20130106
201905290902
6
二、人力资源规划的作用
★ 我们从以下两个方面来考虑人力资源规划的作用
（一）、对组织的贡献：
人力资源规划根据组织的战略目标而制定，随着组织战 略目标变化而变化，人力资源规划是组织的战略目标在资源 保障与配置上——人力资源供需方面的分解。它包括质量和 数量两个方面。
人，２１人。
20130106
201905290902
27
（二）、趋势预测法：
根据历史数据资料，然后用最小平方法求
得趋势线，将其延长，就可预测未来的数值
假定的前提是：过去人力增减的趋势保持
不变，内外环境因素也保持不变，将时间或产
量作为自变量，人力作为因变量．
案例
20130106
201905290902
给两个方面．一般情况下，应先进行内部供给预测，
然后才能对外部需求进行预测．
20130106
201905290902
31
（一）、考虑组织的现有人力资源存量
１、内部的晋升，降职，调离等 ２、辞职，下岗，退休，开除等 ３、现有员工的技能，经验等 ４、现有员工的潜力
人力资源管理学PPT 第二讲 人力资源战略规划
在德尔菲法中，应注意以下几点：
——问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地 方尽量量化。 ——问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。 ——选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。 ——要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确 的判断。 ——认真做好归纳分析工作，使结果尽量精确。
人力资源规划
（三）人力资源需求预测的方法
（1）主观判断法 （2）德尔菲法 （3）趋势预测法 （4）回归预测法 （5）比率预测法
（1）德尔菲法(Delphi)
• 德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库” 中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方 式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求 量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致， 因此也称为专家评估法。 • 德尔菲法的具体做法是： –首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干 简明扼要的问题，以问卷式列出； –其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、 相互独立的方式下完成答卷； –再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每 位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见 寄回；最后，经过3~4次的反复修改，在最后一轮统计 资料的基础上，得出所要的结果。
搜集资料
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划 人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
人力资源规划
六、人力资源规划的期限
• 期限分类： – 短期（1－2年） – 中期（3－5年） – 长期（6－10年）
•
期限的选择： – 若经营环境不确定、不稳定、或人力资源素 质要求低，可以随时从劳动力市场上补充， 则以短期规划为主，相反则可制定中长期人 力资源规划。
人力资源管理闫安第二章战略人力资源管理与规划
人力资源管理闫安第二章战略人力资源管理与规划人力资源管理是一个重要的管理领域，它决定了一个企业或组织的人才储备和管理水平，是企业成功的关键因素之一。
战略人力资源管理与规划是人力资源管理中非常重要且具有前瞻性的领域。
在闫安的人力资源管理中，战略人力资源管理与规划是重要的组成部分，它涵盖了企业的整个人力资源管理过程，具有非常重要的意义。
一、战略人力资源管理的定义和意义战略人力资源管理是指将人力资源管理与企业战略规划相结合，并通过人力资源管理来实现企业战略目标的过程。
战略人力资源管理不仅要考虑到企业短期和长期的人力资源需求，也要关注企业未来的战略发展。
因此，战略人力资源管理不仅是一项为现在服务的工作，更是为未来服务的一项工作。
战略人力资源管理的意义在于，它可以帮助企业更好地利用人力资源，实现企业的战略目标。
通过战略人力资源管理，对企业人力资源的规划、管理、培养和保留都将变得更加有效。
此外，战略人力资源管理还可以促进企业文化的建设，提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
二、战略人力资源管理的主要内容1.人力资源规划人力资源规划是战略人力资源管理的第一步。
该环节需要根据企业战略规划，确定企业未来的人力资源需求。
具体来说，需要确定企业人才的数量、类型、品质等，以及未来各项业务的人力资源需求。
人力资源规划是企业战略与人力资源对接的重要工作。
2.人力资源招聘人力资源招聘是战略人力资源管理的核心环节。
企业需要通过招聘，吸引符合公司需求的顶尖人才。
人才的招聘不仅要注重技能和专业背景，也要注重是否符合企业文化的要求。
招聘中还需要考虑企业收益和支出的平衡，以及与员工的沟通、管理等交流。
3.人才培养人才培养是战略人力资源管理的重要组成部分。
企业需要通过培养员工的知识、技能、经验，提高员工的组织意识和适应能力。
培训通常包括内部培训和外部培训两个部分。
内部培训包括企业内部的教育和培训；外部培训则包括外部教育、职业培训等，以协助员工提高其能力。
第二章：战略性人力资源管理
获得员工对企业的忠诚，保持并
品牌目标 保持并扩大产品和服务的市场 建立员工与公司的良好关系与感情纽
占有份额
带，提高人才竞争力
品牌功能
1.产出优质产品和服务的承诺 1.传递良好管理和发展的承诺
2.吸引和留住企业的客户
2.吸引或留住企业的人才
3.提升企业的内在价值
3.通过员工帮助企业实现价值最大化
4.用品牌价值整合多种资源， 4.用雇主品牌价值来整合员工绩效，赢
严密地监督员工
明确的工作说明书
成本领先 战略
严格的成本控制，要求经常而详细 详细的工作规划
的控制报告
强调技能与技术资格
低成本的配置系统
强调与工作有关特定培训
结构化的组织和责任
强调以工作为基础的薪酬
产品设计以制造上的便利为原则 将绩效评估当做控制机制
差异化 战略
营销能力强
强调创新和弹性
略
特点
四、人力资源战略的新方向---雇主品牌 ❖ 什么是雇主品牌：
包括外部品牌和内部品牌。 外部品牌：是在潜在的员工中树立品牌，
使他们愿意到本企业来工作。 内部品牌：是在现有的员工中树立品牌。
❖ 企业产品品牌与雇主品牌的比较
项目
产品品牌
雇主品牌
针对主体
产品和服务的顾客
企业的员工尤其是特定人才
获得顾客对产品的忠诚，
❖ 战略人力资源管理的五个基本内涵
1、人力资源的战略性，将人力资源视为获取竞 争优势的首要资源
2、人力资源管理的系统性，强调通过人力资源 的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的 人力资源配置。
3、人力资源管理的应变性，强调通过人力资源 管理活动达到组织战略的灵活
4、人力资源管理的战略性，强调人力资源管理 与组织战略的匹配。
第二章 战略人力资源管理
2、与运营经理建立战略伙伴关系 • 了解企业业务。充分了解企业业务有助于改变人力 资源管理专业人员对企业的生产运作和发展状况一 无所知的形象； • 了解对企业的需要，并对此做出反应； • 将工作重心由传统人力资源职能转向战略人力资源 职能的行使 ； • 主动与运营经理建立支持性、合作性的关系； • 证明人力资源管理在企业经营成功中的关键作用。
15
二、战略人力资源管理的权变观 权变观点是在企业不同战略前提下，HRM应做 出的相应反应。例如在企业成长的不同阶段采用不 同的战略，所对应的人力资源管理战略也是不同的。 如果HRM系统不能与战略相契合，不但不会对 绩效做出贡献，反而会对企业的绩效造成损害。但 对于HRM系统之间及与企业战略怎样的配合才是最 有效的，还没有得出一致结论。
第二章
1 2 3
战略人力资源管理
战略人力资源管理概述
战略人力资源管理的建立 战略人力资源管理的理论
1
第一节 战略人力资源管理概述 1.战略人力资源管理的产生背景 –企业基本的经营环境发生了很大变化，这些变 化给企业经营管理带来了更大的挑战 –人力资源管理必须发挥更大的作用 • 2.人力资源管理角色的演化 –战略伙伴/变革引擎/行政专家/员工向导 • 3.战略人力资源管理的定义和特点
10
（2）HR 标杆瞄准 • 定义 HR标杆瞄准就是把某一公司的人力资源实践 与行业内最佳实践企业（尤其是竞争对手）进行 比较，以在竞争中胜出的方法。 • 作用 –促使人力资源经理向最佳实践努力 –将人力资源管理实践的收益与成本进行比较
11
（3）人力资源管理审计 • 人力资源管理审计，是指按照特定的标准，采用综 合性的研究分析方法，对企业的人力资源管理领域 内的政策、实践以及结果进行检查、分析与评估的 过程。
第二讲战略人力资源管理
人力资源管理的发展五阶段论
• 工业革命时代 • 科学管理时代 • 工业心理时代 • 人际关系时代 • 工作生活质量时代
第二讲战略人力资源管理
人力资源管理的发展四阶段论
• 档案保管阶段 • 政府职责阶段 • 组织职责阶段 • 战略伙伴阶段
第二讲战略人力资源管理
历史——中国的情况
1. 解放初-50年代中期
废除了封建的包工制度； 实行“低工资，高就业”制度；1955年将供给制改为工资制 学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等
2. 1958-1961
企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效 取消了计件工资制和奖励制度
3. 1961-1966
1961年，《工业七十条》 精简职工 恢复计件工资制度并健全了奖励制度
第二讲战略人力资源管理
（二）自觉形态的人力资源管理时期
• 二战以后，特别是60年代以后，“人力资源管理”这一名词逐渐流行起来。 有三个因素对于人力资源管理概念的出现起了重要的作用：
• 其一是经济学中的“人力资本理论”在20世纪50年代被正式提出，从此， 人力资本被看成是比物力资本更富有生产率的资本，人不仅不是服从于物 力资本的，而且是比物力资本更有潜力的“活的资源”。
训练，并据以制定较高的工作定额，把工人使用的工具、机器、材料以及 作业环境加以标准化。在对工作进行动作研究和时间研究的基础上，进一 步提出要挑选一流的工人，对工人进行培训，倡导劳资合作等等，还发明 了著名的差别计件工资制。他还认为，要提高劳动生产率，就必须取得雇 主和工人两方面的合作。 • 法约尔：提出的经营的六种职能、管理的五种因素和十四条管理原则中， 就涉及到许多人力管理的思想。例如十四条管理原则中第一条“分工”就 是将生产过程中每个工人劳动专业化，使每个管理人员各负其责，以减少 人力浪费，提高工作效率，增加产量。 • 韦伯：他在集中研究组织理论时，也论述了一些人力管理的思想和原则。 例如他在提出理想的行政组织体系的主要特点时指出：一个组织为了实现 其目标，将所需要的全部活动都划分为各种基本的作业，把它作为任务分 配给组织中的各个成员。也就是我们常说的“因事设人”。