在一个企业当中作为一个管理者如何做人员配置
高效企业管理的人员配置与工作流程优化
高效企业管理的人员配置与工作流程优化随着社会经济的快速发展，企业日益壮大，管理难度也愈加复杂。
如何通过科学有效的人员配置和流程优化提升企业的管理效率，成为了经营者们面临的一大难题。
首先，人员配置是高效企业管理的重要基础。
在现代企业中，人员构成主要包括经营管理层、技术研发人员和普通员工。
这三类人员均有其重要性，但对于企业经营管理层来说，人才是最核心的资源。
因此，在人员配置上，应当注重经营管理层的构成。
合理的经营层管理配置不仅可以有效地控制企业风险，还可以激发员工的工作热情，为企业的发展提供强有力的支撑。
其次，在人员配置的基础上，流程优化也是提高企业管理效率的重要措施。
流程优化指的是对企业管理运营流程的详细规划与定期优化，以提高企业效率、降低成本、增强企业的竞争力。
流程优化的核心在于标准化，只有通过标准化流程，才能更好地实现管理效率的提升。
流程优化的具体方法有很多，其中企业软件定制化是重要的一种。
通过对企业运营和管理的需求分析，定制化软件可以帮助企业实现管理流程的自动化，提高整体的运营效率。
但是，需要重点强调的是，企业应当在系统设计和开发过程中注重实践应用，确保系统的质量和业务适配性。
此外，流程优化还包括了信息化的应用。
随着互联网技术的发展，企业的信息化建设愈加重要。
信息化可以使企业员工获取资源与信息更加方便，数据的收集、统计、分析等管理工作可以实现自动化，极大地提高管理效率。
因此，利用企业信息化、互联网技术与系统开发等手段，将流程优化全面推进。
高效企业管理是企业成功发展的关键因素之一。
在人员配置与流程优化两个方面的努力下，企业管理效率将得到进一步改善，从而实现企业的长足发展。
因此，企业管理者应当深入研究实现高效管理的方法，通过合理的人员配置和流程优化来提高企业效益，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
除了以上提到的人员配置与流程优化两个方面，高效企业管理还需要注重以下几个方面。
首先是沟通流畅。
不同岗位间的沟通是保障企业工作效率的重要环节。
资深HR是如何做“三定”和人员配置的？
资深HR是如何做“三定”和人员配置的？大家好，今天我们就来聊一聊：资深HR是如何做“三定”和人员配置的？定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。
它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。
首先，在做“三定”前，我们必须先明确“三定”的根本目的人力部门和用人部门，在定人员的时候，是完全不一样的方式。
因为人力部门有一个硬伤，就是对其他部门的工作内容并不熟悉。
这带来一个问题，当我们用各种分析工具分析出来的定人员，一定会被用人部门吐槽。
我们在做三定（定岗、定编和定员）根本性的目的其实是两点：1、让老板觉得，人员是满负荷的，不会出现冗员；2、从用人的部门来看，我部门花了老板的钱，不能白花，得要让老板看到工作成果。
所以，人力部门需要从这两个角度出发，基于这个出发点，那么要让用人部门觉得这是他们定下来的，不会被，对于老板来说，你要有明确的证据能够说服他，人员是合理的。
我们整个思路就是围绕着以上两个根本点。
目的明确了以后，HR最先要做的，是熟悉各部门的工作第一、熟悉工作流程：做HR，一定要了解工作流程。
尤其是生产和营销两大话语权的部门。
如果是职能部门，还能够打打口水战，你不一定输，但这两个部门，你一定会输。
举个简单的例子：生产部门有100人，生产总监编制里有个PMC岗位，有一个跟单岗位，一个生产文员统计岗位。
敢不敢说其中有不需要的人员？如果对生产岗位不了解，你敢说其中某个岗位，比如说生产文员可以撤了，回头生产总监分分钟给你脸色看，到老板那边说你不懂业务还指手画脚。
也许这个生产文员是每个生产流程的数据记录员，是为了分析质量和机器之间的关系。
这个岗位还需要两个人，现在就一个人，你还给我撤了？但是，这个生产流程记录员，是否可以通过生产组长、拉长或者车间主任兼任呢？你不了解流程，你就不敢肯定的提这个疑问。
第二、熟悉工作内容：对于资深HR来说，光熟悉流程还不行，还需要熟悉各部门甚至岗位的工作。
如何通过管理和组织建设实现企业生产力和竞争力提升
如何通过管理和组织建设实现企业生产力和竞争力提升作为企业管理者，如何通过不断的管理和组织建设实现企业的生产力和竞争力的提升呢？这可谓是一个非常重要的课题。
下面，就让我们一起来探讨一下这个问题吧。
一、合理的人员配置首先，提高企业的生产力和竞争力必须要有一个合理的人员配置。
在企业内部，要根据企业的规模和需求来安排人员，而且需要把每个岗位配备好人才，以达到最好的效果。
企业的管理者应该对招聘过程进行改进，要注重招聘人员的能力和素质，选择有经验和能力的专业人才，同时加强对新员工的培训和磨合，让员工能够尽快适应工作环境并且解决工作上的问题。
最终使得每个岗位上的员工都能够具备较好的专业技能和职业素养，给企业的生产力和竞争力提高带来无限动力。
二、优化管理机制其次，优化管理机制也是提升企业生产力和竞争力的重要途径。
管理者应深入了解企业内部运作情况，通过更先进的管理思路和技术，统筹规划公司运作和管理，建立合理的管理流程和机制，制定完善的考核体系，指导和引导员工执行策略和业务发展。
同时，管理者还应注重企业的文化建设，让员工对企业具有归属感和荣誉感，这样才能激发员工的工作动力，在企业发展中创造更大价值。
三、不断提高技术水平随着科技的不断发展和更新换代，企业的生产设备和技术也需要不断改进和升级。
管理者应该重视企业的技术投入，提高企业的技术水平，不断探索并采用新技术，在生产和管理的各个环节上实现高效运作，提高生产效益和竞争力。
同时，企业的管理者还应该关注员工的技能培训和技术教育，通过定期的技能培训和技术研讨会等方式，让员工提高专业技能和知识水平，增强企业的专业竞争力。
四、营造良好的企业环境最后，营造良好的企业环境也是企业生产力和竞争力提升的重要方面。
在公司内部，管理者应该关注员工的安全和健康，为员工提供舒适的工作环境和完善的福利保障，这样能够增加员工的忠诚度和工作热情，为企业的发展创造有利条件。
同时，企业还应该注重开展公益慈善活动，参与各种社会活动，在公司文化中注重社会责任，使企业在社会中具有良好的形象和声誉，提高企业的社会影响力和公信力。
人员配置资料
人员配置在任何组织或团队中，人员配置都是至关重要的因素。
一个合适的人员配置可以有效地提高工作效率、优化资源利用，并推动团队目标的实现。
重要性人员配置是一项复杂的任务，需要综合考虑各种因素。
首先，要充分了解每个成员的技能、经验和优势，以便将他们分配到最适合他们的岗位上。
其次，还需要考虑到团队的整体需求和目标，确保各个岗位之间的协作和配合。
最后，要根据工作量和优先级确定合理的人员数量和结构，以保证工作的高效执行。
步骤在进行人员配置时，可以按照以下步骤进行：1.需求分析：首先要明确团队或组织的工作需求，确定人员配置的目标和要求。
2.人员评估：对现有人员进行评估，了解他们的技能、经验和特长，并确定其适合的岗位。
3.岗位设计：根据团队需求和人员特点，设计合适的岗位和职责分工，确保各个岗位之间的协作和衔接。
4.人员分配：根据评估结果和岗位设计，将人员分配到相应的岗位上，确保每个人都能充分发挥自己的优势。
5.监督与调整：定期监督人员的工作表现，及时调整人员配置，以适应工作需求的变化。
实践案例以某软件开发团队为例，该团队在进行人员配置时，首先进行了技能评估，明确团队成员的技能水平和专长。
然后根据项目需求，设计了开发、测试、设计等不同岗位，分别安排了合适的人员。
在项目进行中，团队领导定期组织团队会议，了解项目进展情况，并根据实际情况调整人员配置，确保项目的顺利进行。
结论人员配置是团队管理中至关重要的一环，合理的人员配置可以提高团队的执行力和效率，推动团队目标的实现。
通过对团队成员进行评估、设计合适的岗位和及时调整，可以建立一个高效的团队，为组织的发展提供有力支撑。
在一个企业当中作为一个管理者如何做人员配置
在一个企业当中作为一个管理者如何做人员配置在一个企业当中作为一个管理者如何有效地去做人员配备人员的有效配备一直以来对企业发展起着至关重要的工作，历来被国内外的许多专家学者、成功人士和著名企业管理者重视。
企业的人员配备就是指在企业中为提高工作效率、实现人员的最优化而实行的人员科学化、合理化配置。
有效地做好人员配备，就要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地使每个人在各自的岗位上发挥最大的作用。
我个人觉得，作为一名企业管理者，应从以下几个方面入手，做好人员配备工作。
一、能级对应合理的人员配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。
每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
二、优势定位人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。
每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也社会制度下。
才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。
公正是人力资源配置中必须遵循的原则。
其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容：一是起点公正；二是过程公正；三是结果公正。
六、先公后私先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。
企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们“团队精神”。
其要点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人员配备，在方法上不能仅依靠单方面的“灌输”的“教育”，应当养成员工自己对事物的判断能力，着力培育员工崇高的道德风尚。
七、尊重员工现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。
企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人员配备中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。
企业人员配置方案
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平安上海分公司（产险）人员配置方案
提升
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
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平安上海分公司（产险）人员配置方案
提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保 干部质量。
B类干部 提升
职位要求：
•主 要 工 作
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平安上海分公司（产险）人员配置方案
经 过 三 到 六 个 月 的 试 用 期 之 后 ， 人 事 部 要 在 正 式 提 升 前 再 做 一 次 360 度 的 绩 效 评估，以确定被提升干部能胜任新职。
管理委员 会根据考 核情况决 定最后人 选
•总 经 理 作
最后审批
•当 选 干 部
在新职位 上挂职试 用 3-6 个 月 工资待遇 与以前相 同、不变
•人 事 部 、
用人部门 对试用期 作 360°考 核 评估决定 是否正式 提升
确定
拟定
推荐
审定 审核、批 360° 最后确 总经理 进入试 决定是
提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 室审批 用考核 否转正
并 担 任 zz 职 务
•
举例(举例)
•在 xx 部 门 工 作 期 间 由 于 工 作 要 求
需要与其它三个部门协调，工作 表现出色
•
人力资源管理委员会 推荐意见
人事部 意见
总经理 意见
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平安上海分公司（产险）人员配置方案
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平安上海分公司（产险）人员配置方案
组织架构与人员配置管理办法
组织架构与人员配置管理办法一、引言组织架构与人员配置是企业管理中至关重要的一环。
合理的组织架构可以有效地分工、协调和管理各项工作；科学的人员配置能够提高工作效率，优化企业资源利用。
本文旨在探讨组织架构与人员配置的管理办法，以提升企业的整体效率和竞争力。
二、组织架构管理办法1. 建立明确的职责和权限组织架构管理首先需要明确每个部门的职责和权限。
通过具体明确的岗位说明书和职责分工，可以避免职责模糊和重叠，提高工作效率和团队协作性。
此外，还应确立各级管理者的权限范围，避免权责不清导致的决策滞后和混乱。
2. 实行适度的分权管理适度的分权可以提高组织的灵活性和应变能力。
管理者可以将一部分决策权限下放给各个层级，让员工能够更快速地应对问题和做出决策。
然而，过度分权可能导致信息孤岛和管理混乱，因此需要在适当的范围内进行分权。
3. 提倡开放式沟通良好的沟通是组织架构管理的关键。
管理者应该积极倾听员工的意见和建议，建立起相互信任的沟通机制。
在公司内部可以设置定期的团队会议和个别面谈，以促进信息的共享和解决问题的及时沟通。
三、人员配置管理办法1. 人员需求规划人员配置管理的首要任务是进行合理的人员需求规划。
企业需要根据业务发展和目标制定相应的人员规模和人才需求，并结合员工的能力和岗位要求进行招聘和培养。
通过科学的人员需求规划，可以降低用人风险，提高员工的稳定性和满意度。
2. 人才梯队建设人才梯队建设是人员配置管理的核心内容之一。
通过制定合理的晋升和培训计划，企业可以培养和储备未来的管理层和骨干员工。
同时，关注员工个人发展需求，为其提供广阔的发展空间和培训机会，以留住优秀人才。
3. 灵活的人员调度企业在人员配置上应该保持一定的灵活性。
根据业务需要和员工的特长，合理调动人员的岗位和工作内容，以最大程度地发挥员工的潜力和优势。
同时，对于一些快速发展的岗位和新兴业务，可以考虑引进专业人才或外部顾问提供支持和咨询。
四、总结组织架构与人员配置管理是企业发展的重要保障。
人力资源与班组设置
人力资源与班组设置
在人力资源管理中，班组设置是一个重要的环节。
班组是指在生产和工作过程中，为了方便管理和协调，将若干人员组织成一个小组，共同完成一定的生产任务或工作任务。
班组的设置需要考虑到生产流程、工作性质、人员数量和技能需求等因素，合理的班组设置可以提高工作效率，降低生产成本，改善员工工作环境，促进团队合作和沟通。
另外，班组设置也需要考虑到员工的福利和工作条件，包括工作时间安排、轮班制度、工作强度和安全保障等方面。
合理的班组设置可以保障员工的合法权益，提高员工的工作满意度，减少员工的流失率，从而对企业的稳定和发展起到积极的作用。
总的来说，人力资源管理和班组设置是企业管理中不可或缺的一部分，需要综合考虑企业的战略目标、生产需求、员工福利等多个因素，制定合理的管理策略和组织结构，以实现企业的长期发展和持续竞争优势。
企业中一线管理者扮演角色
企业中一线管理者扮演角色企业中的一线管理者扮演着至关重要的角色，他们既是公司中的关键决策者，又是员工的领导者和榜样。
一线管理者有着极其重要的职责和使命，本文将从几个不同角度来阐述他们的扮演角色。
首先，一线管理者是公司的关键决策者。
他们需要根据公司战略和目标来制定相应的部门计划和方案，以确保部门能够顺利地实现公司的战略目标。
一线管理者需要通过对市场、竞争对手、消费者需求等的分析，来制定有效的营销策略和销售计划。
他们还需要根据公司的财务状况和盈利能力，合理地分析和管理公司的财务资源。
一线管理者的决策和计划将直接影响到公司的发展和成果，因此他们的角色不可忽视。
其次，一线管理者是员工的领导者和榜样。
他们需要激励员工的积极性和创造性，帮助员工理解和实现公司的战略目标，并提供必要的资源和支持。
一线管理者还需要建立和维护良好的工作氛围和团队文化，以促进员工的合作和创新。
他们要关心员工的成长和发展，倾听员工的意见和建议，并提供必要的培训和发展机会。
一线管理者应该成为员工的榜样，以身作则地展示出优秀的职业素养和价值观。
再次，一线管理者是公司与外部利益相关者之间的桥梁和纽带。
他们需要与供应商、客户、合作伙伴等各方保持良好的沟通和合作，以建立互信关系，并促进合作共赢。
一线管理者需要反馈和转达上级的战略和决策，同时也要将外部的声音和信息传达给公司的高层管理者。
他们需要在公司和外部利益相关者之间进行良好的沟通和协调，以确保公司和外部利益相关者之间的利益平衡。
最后，一线管理者是员工的问题解决者和困难处理者。
他们需要及时地发现和解决员工的问题和困难，确保员工能够顺利地开展工作。
一线管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够妥善处理员工之间的冲突和纠纷，确保团队的和谐和效率。
他们需要关注员工的工作状况和情绪状态，时刻保持与员工的沟通和联系，以及时发现和解决问题。
总之，企业中的一线管理者扮演着公司的关键决策者、员工的领导者和榜样、公司与外部利益相关者之间的桥梁和纽带、员工的问题解决者和困难处理者等多重角色。
管理者如何在组织架构和人员配置中发挥作用
管理者如何在组织架构和人员配置中发挥作用引言在一个组织中，组织架构和人员配置是决定其运转效率、灵活性和竞争力的重要因素。
作为管理者，如何发挥自己的作用，是一个需要重视和探索的问题。
本文将重点介绍管理者在组织架构和人员配置中所起到的关键作用，并提供一些实用的建议。
组织架构中的作用1.设计和优化组织架构：管理者需要扮演组织架构设计者的角色，根据组织的战略目标和业务需求，合理设计和优化组织架构。
这包括确定各个部门的职责和权限、设立良好的沟通和协作机制等。
管理者应该具备较高的组织战略思维和分析能力，以确保组织架构的有效性和灵活性。
2.管理层级关系：管理者在组织架构中发挥着组织思维的作用。
他们需要负责搭建和管理不同层级之间的沟通桥梁，保证信息的传递和协调。
同时，管理者还需要通过设立明确的目标和绩效评估机制，激发下属的动力和创造力。
3.适应变革和调整：组织架构往往需要随着外部环境的变化而做出调整。
管理者需要及时感知和理解变化，并主导组织架构的调整过程。
这包括合理分析和评估变革对组织和人员的影响，规划和实施变革方案，并及时跟进和管理变革过程。
人员配置中的作用1.招聘和选拔人才：管理者需要根据组织的需求和岗位要求，制定招聘计划，并负责吸引、选拔和录用合适的人才。
他们需要具备良好的人际交往能力和面试评估能力，以提高招聘质量和招聘效率。
2.培训和发展人才：管理者需要关注团队成员的发展和提升，制定并实施培训计划、职业发展规划等。
他们需要通过定期评估和反馈，激励和引导员工，使其在工作中不断成长和完善。
3.激励和奖惩机制：管理者需要设计和管理激励和奖惩机制，以激发员工的积极性和创造力。
他们应该根据不同的岗位和个人表现，制定合理的激励政策，并及时进行绩效评估和奖励。
实用建议1.深入了解组织和团队的需求和目标，注重和员工的沟通和合作，以确保组织架构的有效性和人员配置的合理性。
2.不断提升自己的组织战略思维和分析能力，及时关注和学习组织架构和人力资源管理的最新趋势和方法。
浅谈小微企业的人力资源管理
浅谈小微企业的人力资源管理摘要：小微企业在发展进程中，人力资源是一项十分重要的内容，如何科学性地开发和管理人力资源是关系到小微企业生存和发展的战略性问题。
本文结合在小微企业的人力资源工作经验，提出了小微企业人力资源管理模式，并对解决问题的对策进行分析与探索。
关键词：小微企业人力资源管理问题对策一、概述2011年11月，财政部和国家发改委通知，决定在未来3年免征小微企业22项行政事业性收费，造就了小微企业更进一步的蓬勃发展。
目前小微企业已经超过4000万家，吸纳了2亿多人口就业。
新世纪的发展给小微企业带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。
（一）小微企业的定义小微企业①是指我们国家相关规定的小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。
目前，小微企业占我国企业总量的97.3%，它们分布在国民经济的各个行业，创造了60％的国内生产总值、50％的税收。
在“十一五”期间提供了80％的就业岗位，小微企业已成为我国就业的主力军，特别是应届毕业生初次就业的主要渠道。
（二）小微企业人力资源管理的定义小微企业人力资源管理指的是在小微企业的发展和运行过程中，为实现组织发展目标，充分利用科学的管理制度、规则、程序和方法对人力资源进行合理配置、培训开发、有效激励的总和。
小微企业的人力资源管理工作具有能动性、时效性、思想性及全面社会性等特征，它贯穿于整个企业的经济发展过程，是企业赖以生存和发展的根本途径。
（三）小微企业人力资源管理的意义“人力资源是第一资源”,人力资源对生产力发展起着决定性的作用。
世界首富比尔·盖茨说道：把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。
无论对于小微企业的生存还是发展，人力资源始终是一项重要的工作内容。
在小微企业经营发展过程中，企业并没有确立起人力资源体系，这无疑成为制约企业成长和发展的关键瓶颈。
因此，改善小微企业的人力资源管理思想和方法、提升小微企业人力资源管理水平，增强企业竞争，对增强小微企业的生存发展具有现实的意义。
管理者如何在组织架构和人员配置中发挥作用
管理者如何在组织架构和人员配置中发挥作用在一个组织中，良好的组织架构和合理的人员配置是实现高效运营和创造价值的关键。
作为管理者，你在这个过程中扮演着重要的角色。
本文将介绍一些管理者如何在组织架构和人员配置中发挥作用的有效方法。
1. 分析和优化组织架构管理者应该对组织架构进行全面的分析和评估。
这涉及到了解组织的各个部门、功能和职责，并确定是否有冗余或缺失。
通过优化组织架构，可以实现更好的协作和沟通，避免信息壁垒和重复劳动。
在优化组织架构时，管理者应该考虑以下几点：- 确定各个部门的职责和权限，避免职责不明和权力过于集中。
- 强调横向协作，促进跨部门合作和信息共享。
-定期评估组织结构效果，并进行必要的调整和改进。
2. 确保合理的人员配置合理的人员配置是组织高效运作的基础。
管理者需要确保有足够的人力资源来完成工作任务，并避免人员过剩或不足的情况。
以下是一些管理者在人员配置方面的实践方法： - 根据员工的技能和能力，将其分配到合适的岗位上，确保每个岗位都有合格的人员。
- 考虑员工的工作量和工作效率，适当调整工作负载，避免过度工作或闲置。
- 定期进行绩效评估，鼓励和奖励出色的员工，并提供必要的培训和发展机会。
- 多元化团队，注重员工的多样性和包容性，以促进创新和不同视角的融合。
3. 有效的沟通和管理管理者在组织架构和人员配置中发挥作用的关键是有效的沟通和管理。
良好的沟通可以确保信息的传递和理解，管理者应该积极主动地与员工沟通，并及时解决问题和困难。
以下是一些管理者在沟通和管理方面的建议： - 建立良好的沟通渠道，如定期的团队会议、一对一沟通和各种沟通工具。
- 鼓励员工提出问题和建议，尊重他们的意见和反馈。
- 及时解决冲突和困难，确保团队和谐和工作积极性。
- 提供适当的反馈和指导，帮助员工改进和成长。
通过以上的方法，管理者可以在组织架构和人员配置中发挥重要作用，确保组织的高效运作和员工的发展。
HR如何做好人力资源管理
HR如何做好人力资源管理现在人力成本在提升，员工的工资不断提高，在这样的高工资时代，如何做好人力资源是摆在每一个人力资源管理者的现实问题,企业发展面临着最低工资标准不断上调，用工成本越来越大。
在这样的大背景下，企业经营应如何调整用工策略,如何控制用人风险,如何降低用工成本，同时又提升劳动效率呢,这无疑是高工资时代，HR管理的又一挑战。
我认为应做好以下几个方面:一、企业需优化人力资源成本，合理配置资源。
做为一个企业人力资源管理者要将公司人工成本进行细分，哪些成本可以压缩,哪些成本可以削减,哪些岗位可以辙掉,哪些岗位最不稳定需要及时储备,只有对企业的人力成本有了明确认知和了解，才能有效进行规划和配置。
同时人力资源管理者要对企业所有岗位进行工作分析、做好工作标准和内容的合理设定、把合适的人配置到合适的岗位，以发挥最大优势和价值。
二、推行HR标准化流程管理，规范化制度控制。
企业的人力资源管理一定要建立标准管理流程，员工在工作中有工作标准可鉴、有工作流程可循、按图索骥操作，工作效率自然提升。
同时，人力资源管理者对制度的设计要进行规范，并按规范化要求操作，提升人力资源管理系统的效能。
使得人力资源在人才的选、育、用、留的每个工作环节都能做到人尽其才，才尽其用，规范高效。
三、做好员工培训，提升员工能力，提升工作效率。
人力资源管理者一定要重视对人才的自主培养，而人才培养也是留人与激励人最重要的法宝。
通过不断地对员工进行岗前培训、在岗培训、工作态度培训、管理技能等培训，从而让员工的上手能力强，适应企业岗位所需。
因此，实施员工培训要做好培训需求调研、培训计划规范、培训效果评估与应用等工作，使每一分培训费都花得其所，花得所值，用在刀刃上。
从而提升员工培训效果，提高人的创造能力、工作能力、各种技能，同样提高企业的生产运营效率。
四、减少和节约HR管理成本，提高管理利润。
企业人力资源部本身的人员配置要合理，公司其他部门的配置也一样。
管理学组织架构与人员配置
一、几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构
网络型组织结构
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1、 直线制：
1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直
接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
厂长
班组
车间 班组
班组
车间
车间 班组
班组
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2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。
这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公 司的经营决策。 4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司
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纯粹控股公司
纯粹控股公司亦称投资公司，其关键特征是企业并不 直接从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运 作及资产经营，利用控股权影响股东大会和董事会， 支配被控制企业的重大决策和生产经营活动，实现其 控制意图，并从所投资的企业中获利。
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5、 事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用 的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有 独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结 构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中 心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职 能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。
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事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背 景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏 制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企 业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业 企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式， 实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形 式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。 一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑 坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。
服务业精细化人员配置实施方案——最经典精细化人员配置案例及分析
服务业精细化人员配置实施方案——最经典精细化人员配置案例及分析引言：服务业企业的服务和工作质量是决定企业能否实现长久发展的关键性因素，同样，宾客的满意度也是影响企业运营最为关键的一点。
服务业行业的特性存在客流高低峰的差异，而企业现行人员配置中存在的问题，造成了宾客满意度低的现象，影响了服务业的长足发展。
那么应该如何进行精细化人员配置，以保证宾客多少可以忙得过来，而又不至于宾客少时闲着没事，就成为困扰服务业企业管理人员的一个难题。
精细化人员配置，不仅可以为服务业企业降低人工成本，还可以将不同岗位间的衔接工作确定清楚，使得整个工作服务流程顺畅，进而提高宾客服务质量，最终提高酒店的运营效益。
由此可见，精细化人员配置是服务业企业实现长足稳步发展的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某服务业企业进行精细化人员配置的项目纪实。
【客户行业】服务业【问题类型】人员配置【客户背景及现状问题】河北省某酒店是一家集SPA沐浴、名仕餐饮、格调客房、概念休闲、养生保健为一体的假日休闲酒店，是引进欧美现代休闲概念而投资兴建的新型假日酒店。
总营业面积一万余平米，是目前冀中地区建筑装饰档次较高、服务功能较为齐全的休闲娱乐场所。
作为休闲服务行业，宾客的满意度是影响酒店运营最为关键的一点。
酒店的任何一个部门都或多或少地与宾客有联系接触，但与宾客接触最多的部门当属酒店的运营部（包括前厅部、男宾部、女宾部、综合部），从酒店整个洗浴服务价值链来看，运营部是贯穿整个价值链之中的（详见图一所示）。
其中，运营部中的前厅部作为酒店的“门脸”，是对宾客迎来送往最多的一个部门，其服务质量的高低直接影响着酒店的形象和效益。
由于服务行业的特性，都存在一个客流高峰与低峰之别，当客流高峰时，往往存在客人来了，没有人接待的现象，而当客流低峰时，往往是一个客人来了，好几个人围着服务，导致客流高峰期间，宾客满意度极低，员工忙得团团转也接待不周，客流低峰期间，员工都闲置着无所事事。
企业安全管理人员配置要求
企业安全管理人员配置要求一、背景介绍随着信息技术的快速发展，企业面临的安全威胁也日益增加。
为了保护企业的核心资产和敏感信息，企业安全管理人员的配置变得尤为重要。
本文将从人员数量、技能要求、角色划分和培训需求等方面，对企业安全管理人员的配置要求进行探讨。
二、人员数量企业安全管理人员的数量应根据企业规模和业务需求来确定。
一般而言，中小型企业可以考虑配备1-2名安全管理人员，大型企业则需要更多的人力资源进行安全管理工作。
此外，企业还可以根据实际情况引入外部安全专家，提供更全面的安全支持。
三、技能要求1. 熟悉信息安全相关知识：企业安全管理人员应具备扎实的信息安全基础知识，了解网络安全、系统安全、应用安全等方面的内容。
2. 具备防护技术知识：企业安全管理人员应熟悉各类安全防护技术，包括防火墙、入侵检测系统（IDS）、入侵防御系统（IPS）等。
3. 掌握安全管理工具：企业安全管理人员应熟练掌握常用的安全管理工具，如漏洞扫描器、入侵检测系统等，以提高安全事件的识别和应对能力。
4. 具备风险评估能力：企业安全管理人员应具备风险评估的能力，能够对企业的安全风险进行分析和评估，并提出相应的安全改进方案。
5. 具备事件响应能力：企业安全管理人员应具备快速响应安全事件的能力，能够有效处置安全事件，最大限度地减少安全损失。
四、角色划分1. 安全策略制定者：负责制定企业的安全策略和安全管理标准，确保企业安全管理的一致性和有效性。
2. 安全规则执行者：负责监控企业安全规则的执行情况，发现安全漏洞并及时修复，保障企业的信息安全。
3. 安全事件响应者：负责处理安全事件，包括安全漏洞的修复、信息安全事件的调查和处置等工作。
4. 安全培训师：负责对企业员工进行安全培训，提高员工的安全意识和安全技能。
五、培训需求企业安全管理人员应定期接受相关培训，不断提升自身的安全知识和技能。
培训内容可以包括新的安全威胁、安全防护技术的更新、安全管理工具的使用等方面。
人员配置
关于海外业务的人员配置（the various approaches to staffing foreign operations）一、跨国公司人员配备的四种决定方法 (2)1、民族中心主义（找案例，根据案例导出） (2)2、多中心 (2)3、以全球为中心 (3)4、以地区为中心 (3)二、影响雇佣决策的因素 (4)1、个人因素 (4)（1）专业技术与管理能力： (5)（2）跨文化的适应能力： (5)（3）外派人员的性别问题： (5)（4）家庭因素： (5)2、环境因素 (6)（1）国家文化因素： (6)（2）语言： (6)（3）跨国企业因素： (6)（4）其他的环境因素包括： (6)三、国际人力资源管理实践 (6)1、招聘 (6)2、培训与开发 (7)（1）文化意识培训项目 (9)（2）初步访问 (10)（3）语言培训 (10)（4）实际日常事务的处理 (10)3、薪酬福利 (10)4、职业生涯规划 (10)1、临行准备阶段 (10)2、外派工作阶段 (11)3、归国准备阶段 (11)4、归国安置阶段 (11)一、跨国公司人员配备的四种决定方法民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法，每一种方法都反映了总部高级管理者的国际经营的管理理念。
对每一种方法作深入研究很重。
因为每一项都对国际招聘和甄选有重要意义。
1、民族中心主义（找案例，根据案例导出）人员配备的民族中心法是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。
这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍，采取这种人力资源政策的原因包括：●认为缺乏能够胜任的当地人员；●需要与公司总部保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系例如．当一家跨国公司在另一回收购一家公司时，它可能会希望在开始时使用母国人员来代替当地的管理者，以保证新的子公司服从公司的整体目标和政策，也可能是当地的员工还没有具备所要求的能力素质，因而，对有经验的跨国公司来说，民族中心政策对某种特定的国外市场来说可能相当有效。
管理者如何进行角色定位
管理者如何进行角色定位一、主题要旨：帮助学习并掌握如何准确认识自己在企业中的不同角色，清晰地给予自己进行角色定位，以大局观念做好管理工作。
二、学习重点：1、如何定位自己做为下属的角色，做好上司的职务代理人和参谋。
2、如何定位自己做为上级的角色，做好团队成员的教练和导师。
3、如何将自己定位为其他同级的合作伙伴角色。
4、如何准确定位，避免角色定位的误区，真正胜任各种角色。
三、学习内容案例一：如何定位自己做为下属的角色，做好上司的职务代理人和参谋。
TS集团主要以商城建设及管理为主营业务，因此商城的繁荣和安全是重要的管理指标。
一次总经理开会时强调：“今年上半年大兴发生了市场失火事件，不仅财产损失很大，而且被大兴政府进行了整顿，影响了市场的人气，到现在整个市场的经营氛围都非常不理想。
因此我强调，2008年公司各商城及市场，绝对不可以发生火灾这样的重大事故，市场管理部要加强管理、检查，再次重申，是绝对不允许发生。
”刚上任的市场管理部经理张强回去组织市场管理部开会，传达总经理的指示时把“绝对不允许发生火灾”的命令传达员工时变成了“公司开会强调小心不要失火”。
并且没有就重要性进一步阐明，也没有布置具体措施。
结果2008年7月其建材市场发生火灾，死亡两人，烧毁商铺十余间，损失惨重，同时造成了很负面的社会影响。
张强因此被追究了责任，予以降职处理。
思考1：为什么张强的工作会出现如此重大的失误，最终还被降职处理呢？关键在于张强对于自己的角色定位不清晰，没有认识到自己做为管理者应该扮演的角色之一是领导的职务代理人及参谋。
还是习惯于自己以前基层工作的角色，对工作只是被动的执行，同时没有从思想上去主动考虑每项工作的重要性，以及如何有效地贯彻，以达到最好的结果。
思考2：如何定位自己做为下属的角色，才能做好上司的职务代理人和参谋？结合此案例分析：张强在传达总经理的指示过程中，首先，没有强调防火工作重要性；第二，没有向总经理提出建设性的意见；第三，作为中层管理者没有把防火工作付诸实际行动，提出具体措施和安排；最终导致了发生重大火灾的结果，自己上任不久就被解除了职务。
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在一个企业当中作为一个管理者
如何有效地去做人员配备
人员的有效配备一直以来对企业发展起着至关重要的工作，历来被国内外的许多专家学者、成功人士和著名企业管理者重视。
企业的人员配备就是指在企业中为提高工作效率、实现人员的最优化而实行的人员科学化、合理化配置。
有效地做好人员配备，就要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地使每个人在各自的岗位上发挥最大的作用。
我个人觉得，作为一名企业管理者，应从以下几个方面入手，做好人员配备工作。
一、能级对应
合理的人员配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。
每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
二、优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。
每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有两个方面：
一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
三、动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。
如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。
能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
四、内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。
其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。
因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。
但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。
当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
五、公正道德
公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵。
只有在公正的社会制度下。
才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的
公正和和谐。
公正是人力资源配置中必须遵循的原则。
其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容：一是起点公正；二是过程公正；三是结果公正。
六、先公后私
先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。
企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们“团队精神”。
其要点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人员配备，在方法上不能仅依靠单方面的“灌输”的“教育”，应当养成员工自己对事物的判断能力，着力培育员工崇高的道德风尚。
七、尊重员工
现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。
企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人员配备中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。
这就需要管理者在管理中融入“人性化”、“伦理化”的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。
八、城市互信
市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产；它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。
在人员配备上，要做到“用人不疑”、“疑人不用”，在企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。