6个哈佛案例分析

6个哈佛案例分析

《管理沟通》

案例分析报告

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二零一三年六月

第2页，共13页

目录

案例1《好员工为何弃我们而去》 (4)

一、案例背景 (4)

二、案例分析 (5)

三、解决方案 (6)

案例2《这个绩效考核太温情》 (6)

一、案例背景 (6)

二、案例分析 (7)

三、解决方案 (7)

案例3《该不该处分最牛销售员》 (7)

一、案例背景 (7)

二、案例分析 (8)

三、解决方案 (8)

案例4《360度测评风波》 (8)

一、案例背景 (9)

二、案例分析 (9)

三、解决方案 (9)

案例5《我和老板冲突了》 (10)

一、案例背景 (10)

二、案例分析 (10)

第3页，共13页

三、解决方案 (11)

案例6《财务女魔头》 (12)

一、案例背景 (12)

二、案例分析 (12)

三、解决方案 (13)

案例1《好员工为何弃我们而去》

一、案例背景

本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。

人物组织关系图

第4页，共13页

第5页，共13页 海伦.加斯布赖恩

CEO

杰西

总裁助理

玛丽.多尼罗人力资源总监汤姆.福赛斯商业设计副总监鲍勃.沃瑟姆工程部副总裁鲍尔.邦尼建筑销售总监

哈尔.波普设计师桑比恩公司艾莉森

妻子J&N 公司

竞争对手帕特.多尔蒂

伊莲娜.米尔科维奇

已经离职的员工阿德里娜。帕尔工程师

萨文娜.多尔西

工程师

这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节

桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。这种企业文化强调帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工

人物

角色 角色描述 人物期望分析/人物侧记评 皮特 公司的创始人 海伦的父亲，已经去世。

希望网罗青年才俊，让年轻人可以较自由地选择项目，张扬个性，不像大公司里那样做腰缠万贯的合伙人的无名铺路石 海伦 CEO

1. 女承父业且自己有强大的专业学科背景

2. 绿色建筑的理念使她在继任后大获成功

3. 汤姆提出离职让她意识到公司存在问题

希望解决公司目前存在的问题，使员工们能够稳定的留下来，恢复当年的活力，继续为公司的发展一起奋斗 汤姆 商业设计副总监 1. 妻子给他添了一个宝宝

2. J&N 公司以合伙人的条件挖他跳槽

3. 在职8年，现年35岁，一直爱岗如家

4. 设计大奖不计其数，是公司的骨干核心

5. 在桑恩比，对项目设计的管理有很大的话语权

1. 希望受到尊重，工作中有更多的自主权

2. 希望自己的才华得到完全的施展

3. 全家人衣食无忧，生活幸福 玛丽 人力资源总监 1. 对员工接连的跳槽的认识不足

2. HR 工作浮于纸面，难以触及灵魂

忠诚度高但工作方法欠佳 鲍勃 工程部副总裁 1. 能及时感受到员工离职的苗头并及时上报

2. 阿德里娜曾经反映的关于汤姆的意见被他忽略

了

只关注工程部内部员工 鲍尔 建筑销售总监 1. 在竞标时，销售缺乏与设计的沟通

2. 无激情，不能让客户看到设计的精华所在

只关注价格和销售指标 阿德里娜 工程师 1. 视汤姆为导师，对汤姆的离开表示失落

2. 曾经向上头发过声音，但是被忽略了。

3. 暂时不希望做一个项目的主持者，而做支持者

1. 对事物有自己的想法，想得到认可

2. 更希望获得资深工程师/设计师的指导 哈尔 设计师 1. 认可汤姆的能力和水平

2. 为汤姆鸣不平，认为问题在鲍尔

办公室里的基本信息传递者，代表了广大的公司员工，也反映了更多真实的情况 萨文娜 工程师 杰西 总裁助理 /

/ 艾莉森 汤姆的妻子 重感情，让汤姆不要做得太绝，过河拆桥

希望丈夫能工作生活的快乐开心。 帕特 离职员工

他们在汤姆之前离开公司，他们的离去更加折射出

汤姆离职的原因是公司的管理体制有了问题 个人获得更好地发展前景 伊莲娜

的共赢。创业初期无疑极具吸引力的。而今公司已不再是创业的状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面的需求。正如马斯洛的需求层次理论。事业成就感满足的是人自我实现的最高层次需求。只有在较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且任何一种需求不会因为高一层次需求的满足而消失，各层次会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。案例中的商业设计副总监汤姆，他在桑比恩工作了8年，已成长为一名十分优秀的中层管理者，但是，“一时半会儿根本没有晋升的机会”，而另一家公司直接就让他做合伙人，满足了他更大的发展要求，跳槽很正常。

2、公司的绩效评估体系有问题

以案例中提到的Marko项目的失利为例，基层员工都能看到是销售领导应对失败负责。然而却没有有效的评估体系将问题及时反馈到CEO，也就是说，汤姆们为什么会想要离开，CEO根本都无法提前获得真正的原因。试想一下，绩效评估体系有效，将失败的原因早已被查明上报，CEO看到问题所在必然采取动作，汤姆怎么可能还会说出“这鬼地方，爱怎么折腾怎么折腾去吧，反正跟我没关系啦！”

员工满意度调查不能反映出真实问题也是因为绩效评估失效，因为员工认为满意度的调查结果并不会给他们的工作环境带来多少变化，所以大家都没有真心实意去对待。

3、公司的员工沟通机制有问题

海伦和玛丽均采用了非常正式的沟通方式，其沟通质量极差，信息传递流于表面，基本谈了等于没谈。因为正式的沟通，员工往往带有一定的警惕性和防御性，会回避自己内心中的真实想法。而公司高层与员工之间的沟通频率极低，高层无法获得员工的信任，最终当然是无法获取敏感和重要信息。反倒是几名员工在餐厅中的闲聊透露出了更多有价值的信息。

三、解决方案

员工的家庭成员是获取员工动态的一个重要途径。本案中，汤姆的妻子会是一个极好的突破口。对员工家庭动态的了解和关怀远远胜过对员工本人的夸奖。接下来应该考虑：

1、短期：引入第三方

从案例中可以看出，海伦和玛丽在短期内显然对获取员工内心思想已经束手无策。而引入第三方的人力资源咨询公司，不仅可以对目前的员工满意度做专业、准确的调查，还可以走访离职员工。专业机构的调查结果一定更为客观和真实。

2、中期：改变沟通机制

公司高层如果希望了解员工的真实想法，一定要花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。

3、长期：丰富企业文化

桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。对于像汤姆这样伴随公司成长的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位，而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。

案例2《这个绩效考核太温情》

一、案例背景

本案例讲述了在斯凯尔公司在经历了两次收购以后，机构臃肿，部门设置重复。公司CEO

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