中石化 台塑公司管理模式与管理经验介绍

台塑公司管理模式与管理经验介绍为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。

其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。

在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。

现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况王永庆于1917年1月18日出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县。

1932年，15岁的王永庆在嘉义米店当学徒，2年后，向父亲借200元旧台币开办米店。

1954年，王永庆成立福懋塑料公司（后更名为台湾塑料公司，简称台塑），生产PVC。

经过55年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工94268人。

2008年营业额为21705亿台币（折合人民币4838亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。

在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰，各行其责、运行流畅。

这主要体现在：（一）用心务实、永续经营的发展历程。

台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。

第二阶段为1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额已超过14亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了专业幕僚管理单位-总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等。

第三阶段为1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额已超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化。

第四阶段为1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业。

台塑在其发展过程中，值得一提的是，从1994年开始，台塑四大关系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资5744亿台币。

通过填海获得2255公顷土地，兴建了2500万吨/年炼油，293.5万吨/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套装置，172万吨/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套装置，512万千瓦发电能力以及年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。

麦寮石化基地的建成投产，提升了台湾石化工业实力，是台湾乙烯自给率达到了90%，同时也使台塑实现了跨越式发展。

（二）独一无二、管理有效的治理结构。

目前，台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。

以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由129家关系企业(不含学校)组成，除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级（见图1）。

王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人，分别担任正负董事长，2006年6月王氏兄弟决定把台塑经营权交给行政中心七人小组。

目前，行政中心是台塑最高决策和协调机构（非法人单位），由主要出资人、四大公司董事长和总管理处总经理等7人组成（王氏家族成员4人，资深经理人3人）；总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构，内设总经理室，作为专业幕僚；财务、资财、工程、信息等部门，作为共同事务幕僚。

总管理处主要有三项职能：一是统一管理制度和监督制度运行，二是统筹企业整体资源优化，三是集中处理共同事务。

各子公司是独立法人单位，在执行总管理处制定的规章制度和对公共事务的集中管理与公共资源统一配置的前提下，相对独立地开展生产经营活动。

各子公司内部在设置经理室和直属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，事业部下设若干生产厂。

各事业部是所在公司实现利润和控制成本的主体，对产品研发、生产、销售均自主决策，实行产销研紧密结合、一体化运作。

图1. 台塑管理构架示意图图2 台塑总管理处管理构架示意图图3 台塑各子公司管理构架示意图（三）责任明确、执行到位的运行模式。

在管理控制方面：台塑总管理处总经理室承担着整个台塑的管理控制责任，主要负责制度制订、执行考核、重大专案研究、管理关系协调等工作，对整个台塑的制度建设和执行力建设负全责，是台塑的管理控制责任中心。

在共同事务方面：台塑总管理处的各专业幕僚机构承担着整个台塑公共资源整合责任。

总管理处的财务部、采购部、营建部、资讯室等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实行高度集中的专业化管理，对全台塑内外公共资源的整合利用效率和效果负全责，是台塑的公共资源整合利用责任中心。

在生产经营方面：台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全部责任，产品的研发、成产、销售均自主决策，生产、销售、研发紧密结合、一体化运作。

各子公司独立地对利润和成本指标的完成情况负全责，是台塑的利润责任中心和成本责任中心。

台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标责任制度，这事台塑高效运转的最重要保障。

对于管理控制、资源整合、生产经营等叁方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标明确，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。

二、台塑在管理方面的主要经验及特点经过两期考察和学习研究，我们认为台塑的管理经验用一句话概括，就是追求和实践管理“合理化”，也就是在坚持统一管理理念的前提下，不断推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。

其主要特点体现在以下十个方面：（一）朴素务实的企业文化。

在55年的发展历程中，台塑逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。

总的看来，台塑企业文化主要有四方面特点：一是企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一体。

二是着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒。

三是在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展。

四是永不满足，目标追求“止于至善”。

台塑的创始人王永庆认为任何一个企业都可以简化为“盈利的实体”，而盈利有两种途径：开源和节流。

开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。

节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做到最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”，并解释说：止于至善就是在追求成本上没完没了。

台塑许多管理故事体现了这些管理理念。

比如：追根究底的午餐汇报会：王永庆为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，几十年如一日地坚持招开午餐汇报会，听取下属企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。

午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。

清晰地文件会签：王永庆亲自设计文件会签格式，根据文件内容，把会签空白处控制到最小范围，从节约半张纸做起。

用心的客户管理：内部接待的VIP顾客，再次来访，接待中心就知道你上次来进餐的菜品、饮食偏好，做到宾至如归。

严格的单身宿舍管理：麦寮单身宿舍区可住宿4000名职工，只有两个管理人员。

每月入住次数少于5天，将会取消入住资格。

返回宿舍的时间在夜里12点以后的次数每月超过5次，将会通知该员工的主管找这名员工谈心。

（二）轨道式的管理控制。

台塑在管理控制方面有独到之处：一是对所属企业公共事务实行集中控制。

总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，权限分层级管理。

二是实行轨道式的管理控制。

台塑的管理师通过制度来实施，而实施制度有标准、有可控的流程，实质上就是对管理设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。

三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。

台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就列为异常。

同一检查项目一年内发生三次异常，就要处分经办人员和上一级主管，并对异常发生责任人员进行辅导。

凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直到异常案件改善完成后才能结案。

比如：台塑对员工考勤的“异常管理”。

台塑通过计算机系统对员工考勤情况进行统计分析，发现了六种异常现象：针对这些异常现象，台塑制定了员工考勤标准，并纳入计算机稽核系统，一旦出现异常现象，计算机就会进行管制，知道问题解决为止。

（三）严格有效的制度管理。

台塑持续、高效运行发展的坚实基础是“依法治企”，一切按制度办事。

也就是说，一切管理活动制度化，制度化后严格执行。

这方面的特点主要体现在三个方面：一是制度统一管理，分级实施。

台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面,适用于各企业。

特殊行业或某一公司的特殊业务管理办法,也由台塑监督指导制定,各企业是制度执行者,严格执行台塑集团颁布的制度。

目前, 台塑集团运行的制度有2175项,各企业可根据需要制定实施细则和作业要点。

二是规范制度运作流程,实行电脑化管理。

台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善,整个流程都固化下来,实行电脑化管理。

统一制度编号,统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单,分类分级编号,通过计算机上线操作。

在制度颁布前, 台塑统一组织制度讲解,对相关业务人员进行培训,并对受训人员进行测验,纳入个人考核；制度颁布后,由计算机自动开立交办单,跟催落实规章制度；制度执行中出现问题要及时修订,未及时修订,自动管制系统开立交办单,相关部门进行检讨修订。

三是实行独立监控,强化制度稽核。

台塑的幕僚机构是制度监督者，他们不掌控资源，在制度执行过程中,主要采取现场稽核,计算机稽核和计算机管制三种方式进行制度运行的督察。