台塑管理经验
台塑成功之道
台塑成功之道—台塑管理模式台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。
到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。
但是这一切，外界并不了解。
王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。
王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。
从原料到成品，分别成立十几个工厂。
每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。
本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。
没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。
企业制度表单化管理经验分享.
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１小时、２次
１小时、３次
针对这些异常现 象，台塑制定了员工 考勤标准，并纳入计 算机稽核系统，一旦 出现异常现象，计算 机就会进行管制，直 到问题解决为止。
（三）严格有效的制度管理
台塑在制度管理方面主要有三方面特点：
制度统一管理，分级实施。 –台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、 工程、生产等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、 作业要点和计算机作业说明等六个层面,适用于各企业。
例如
精细的文件会签：王永庆亲自设计文件会签格式，根据文件 内容，把会签空白处控制到最小范围，从节约半张纸做起。 用心的客户管理：内部接待的VIP顾客，再次来访，接待中 心就知道你上次来进餐的菜品、饮食偏好，做到宾至如归。
严格的单身宿舍管理：麦寮单身宿舍区可住宿4000名职工， 只有两个管理人员。每月入住次数少于5天，将会取消入住 资格。返回宿舍的时间在夜里12点以后的次数每月超过五次， 将会通知该员工的主管找这名员工谈心。
规范制度运作流程,实行电脑化管理。
实行独立监控,强化制度稽核。
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台塑对制度运行也实行 “异常管理”。台塑把以下几种 情况作为制度管理的异常现象：
序号 制度异常现象 关键数据
1
2 3
工作规范和办事细则1年内未修订。
同一经办人员同一检查项目1年内发生3 次异常。 自主检查异常件数未达到外部稽核异常 件数的4倍。
台塑制度表单化管理经验分享
台塑的管理特色可以概括为：
管 理 制 度 化 制 度 表 单 化 表 单 电 脑 化
主要体现在十个方面：
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（一）朴素务实的企业文化
台塑集团经营管理-A
台塑集团经营绩效
25000 20000 15000 10000 5000 0 营业额 利益额
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
年度
年度 营业额 利益额 2001 5864 138 2002 6996 711 2003 8839 906 2004 12021 2266 2005 14315 2469 2006 16443 2940 2007 20011 3278 2008 21773 186 2009 17645 1352 2010 21851 2466 2011 22632 1434
麦寮石化基地—六轻厂
26平方公里（填海造地），总投资1248亿人民币， 共有61座工厂。1994年开始填海，1996年7月开始 建厂，2000年首期36座工厂投产。 建设有炼油（2500万吨）、发电（512万千瓦）、 港口（7000万吨）等配套。 六轻的投产，使台塑实现跨越式发展，同时大大 提升了台湾石化工业实力，自给率达90%。
台湾塑胶（1954） 南亚塑胶（1958） 明志科技大学（1963） 台湾化学纤维（1965） 台塑货运（1965） 长庚医院（1976） 台塑海运（1980） 长庚大学（1987） 台朔重工（1991） 台塑石化（1992）
汇率 1: 4.75
发展历程
台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段 第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC
台塑集团规模
• • • • 成立亍1954年，目前176家公司 多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等） 2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元） 员工总人数102，677人
台塑管理心得体会
台塑管理心得体会台塑管理心得体会我们有一些启发后，有这样的时机，要好好记录下来，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。
怎样写好心得体会呢？以下是小编为大家整理的台塑管理心得体会，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
台塑在55年的发展历程中，逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
台塑的企业文化是将制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等融为一体。
着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒，在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展，永不满足，目标追求“止于至善”。
台塑的创始人王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，而赢利有两种途径：开源和节流。
开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。
节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。
如：为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，王永庆几十年如一日，坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。
午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。
通过本次学习，了解到台塑有以下几方面优点值得我们管理借鉴：轨道式的管理控制、全面信息化管理、运行有序的生产经营管理、统一精细财务管理等管理理念、管理思路和管理方法。
在这些有效地管理程序中结合我在分厂的'实际工作作如下的心得总结。
台塑的轨道管理理念是设定集中管理，下辖多个权限分层管理机制，按照流程规定执行，所颁布的各种制度都有标注可依，这就代表着在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
【学习】学习台塑管理心得体会
【关键字】学习学习台塑管理心得体会篇一：台塑管理模式学习心得台塑管理模式学习心得通过这次的学习，我深刻领悟到做好团队管理，管理知识和绩效管理的重要性，集团组织这次学习是很有必要的，我们必须不断的去学习和了解，才能更好的做好管理工作。
白崇贤教授的讲座使我启发很大，受益匪浅。
针对这次学习的重点总结如下：管理是智慧和思想的展现，管理形式上是“管”，其本质是关怀、关爱、服务、以人为本。
管理就是管处道理。
你能用钱买到一个人的时间，你能用钱让一个人在一定时间内，停留在一定的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚、也不能买到一个人对事业的奉献。
企业管理的至高境界是企业制度的完善，员工热爱企业，企业里人人的主人，人人是管理者，员工自觉性极高，自律性极强，员工的主人公意意识得到了充分的发挥和展示。
对待绩效考核，不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。
绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。
盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。
绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
在以后的工作中，我一定充分发挥自己的优势和克服自身的缺点，转变思维方式、换位思考、开拓创新，用所掌握的理论来指导自己实践，制定适合本处里的先进管理方法，做好集团的安全保卫工作。
纪检监察部保卫处龚亚旗篇二：台塑精细化管理培训考察心得台塑精细化管理培训考察心得张建新董事长XX年10月29日至11月5日，福建省国资委组织省属企业管理人员赴台参加?向台塑学习精细化管理?培训班，培训期间台塑高层管理人员亲自授课，并组织参观了设在高雄的仁武台塑公司。
中石化关于台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况王永庆于1917年1月18日出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县。
1932年，15岁的王永庆在嘉义米店当学徒，2年后，向父亲借200元旧台币开办米店。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司（后更名为台湾塑料公司，简称台塑），生产PVC。
经过55年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工94268人。
2008年营业额为21705亿台币（折合人民币4838亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。
在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰，各行其责、运行流畅。
这主要体现在：（一）用心务实、永续经营的发展历程。
台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。
并非特色独具的台塑管理
并非特色独具的台塑管理——看台塑管理经验之所想偶然得到石化公司考察台塑集团的资料，读后思索，感慨颇多。
创立于1954年的福懋塑料公司，历经50余年的发展，从世界上规模最小的PVC厂家，成长为以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的台塑跨国集团，数十年的管理实践，把西方现代管理理念与中华优秀传统文化有机融合，形成了“合理化”管理模式，培育了朴素务实的企业文化，其管理思想和运作机制对众多企业具有现实的借鉴意义。
然而，我看台塑的管理之道，有特色但不独具。
“追根究底，止于至善”的台塑精神，表现出国际一流企业不断向更高目标迈进的无止境追求，台塑精神的形成离不开推行多年的管理经验。
而从台塑经验之“严格有效地制度管理”联想到标准化建设，从“量化考评为主的人事管理”联想到一再改进的绩效管理，从“统一、精细的财务管理”、“集中统一的物资采购”联想到人、财、务集约化管理，从“全面信息化管理”联想到信息化建设，从“全面性经营改善提案活动”联想到“职代会提案”、“合理化建议”……。
“PDCA”循环、“鱼刺图”分析、“管理评审”改进，台塑使用的管理方法和工具，我们都有，甚至比他更多、更全，可腿长脚多的动物未必跑得快，理念创新、方法众多未必能代表先进的管理。
也许，各种理念、方法的协调、高效才是企业管理的更高追求。
台塑给我们的启迪是什么？我们和台塑的差别在哪里？台塑企业制度的落实基本靠电脑，众多企业制度的落实主要靠人脑，电脑体现程序的严谨和刚性，而人脑体现管理的差异和柔性，也许这是众多企业和台塑管理本质上的区别。
“管理制度化，制度表单化，表单电脑化”，短短一句话浓缩了台塑管理的精髓。
台塑的制度、表单、信息化，把每个管理流程凝固了，把每种管理工具用活了，把每项管理要素融合了，把管理全部输入和输出都电脑化了。
我想，多数企业与台塑相比，不差在有没有方法和工具，而是差在用没用、怎样用上，差在这些方法使用的协调、优化和坚持上，差在管理的系统化规划和设计上，差在管理标准模式的形成和轨道化上，也差在信息化与企业管理的有机融合上……我想，这些可能是作为企业管理者应该思考的问题，可能是企业管理提升可以改进的方向。
浅谈台塑经营管理成功经验
浅谈台塑经营管理成功经验作者：郭阮鹰来源：《企业文化·下旬刊》2013年第11期摘要：本文通过分析台塑集团管理方式方法，总结出七条成功管理经验。
关键词：企业；经营管理；经验引言：台塑集团是世界最大石化企业之一，2013世界500强排名379位，经营范围包括炼油、石化原料、半导体、汽车等。
台塑经过艰苦实践将传统家族主义与现代管理理念、方法完美结合在一起，成为当代台湾式管理典范，创办者王永庆被誉为“经营之神”。
1、企业文化及核心价值观建设台塑积极推进以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”等经营理念为核心的企业文化，形成台塑人独具特色的“一切都追求合理化”的核心价值观与务实的行事风格。
针对企业经营中的各环节都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力目标。
构成推动企业不断提升经营绩效及竞争力的原动力，达到“永续经营”的目的，同时基于“取之于社会，用之于社会”之宗旨，持续“奉献社会”。
2、分散于集中结合的管控模式通过集中与分散管理并存、轨道式管理和异常管理相结合的管控模式将台塑近百家关联企业有机地凝聚在一起，形成一种合力，既有能抵御风险的规模性，又有能适应多变市场的灵活性。
总管理处代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，提高了公共事务管理的统一性与有效性；另一方面，全面推行“责任中心”制度，下属各事业部作为责任主体独立经营，既提高了经营积极性，又保持了经营灵活性。
推行以制度与流程为核心的轨道式管控。
制度有标准、有可控制的流程，等于在管理中设置了轨道，偏离轨道就不能运行，必须及时修复完善。
实行对于“出轨”问题的“异常管理”，堵塞管理漏洞。
对生产经营过程中出现的异常问题，都要提出改善措施，立案后进入计算机管理，直到改善完成后才结案。
3、管理高效的幕僚体系。
通过建立幕僚体系（总管理处为代表）与行政体系相分离的管控架构，将集中管理与业务扩散和谐地结合在一起，有效实现了综合管理与专业化管理的有机结合。
考察学习台塑合理化管理经验进一步塑造中国石化特色管理模式.
（三）责任明确、执行到位的运行模式
台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标 责任制度，这是台塑高效运转的最重要保障。对于管理控制、资源整 合、生产经营等三方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细 致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作 都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标鲜 明，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的 执行力和运营效果。
直属部门
会 计 处
储 运 处
研 发 中 心
各公司 事业部
总经理室
安其
环 卫 处
他 事 业 部
事事 业业 部部 21
生生 产产 厂厂 12
其 他 生 产 厂
图3 台塑各公司管理构架示意图
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（三）责任明确、执行到位的运行模式
1.管理控制方面
台塑总管理处总经理室承担着整个台塑的管理控制责任，主要负责制度制订、执行 考核、重大专案研究、管理关系协调等工作，对整个台塑的制度建设和执行力建设负全 责，是台塑的管理控制责任中心。
开源 节流
牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等 诸多因素，企业控制难度较大 。
就是降低成本，这方面一定要做到有比较 优势，提出“要做最后一个倒下的企业” ，要在成本控制上下功夫，要做到“不断 追求合理化”，要“追根究底、止于至善 ”，并解释说：止于至善就是在追求降低 成本上没完没了。
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（一）朴素务实的企业文化
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（一）用心务实、永续经营的发展历程
台塑在其发展过程中，值得一提的是，从1994年开始，台塑四大关 系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资5744亿台币。 通过填海获得2255公顷土地，兴建了2500万吨/年炼油，293.5万吨/ 年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等 配套装置，172万吨/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套装置， 512万千瓦发电能力以及年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。
台塑管理经验
台塑鱼骨理论治国杨永妙从一个小米商，到建构国际级的石化王国，再把企业集团版图扩展到医疗生化及高科技产业，50年来，台塑集团董事长王永庆赤手打造了一个资产总额达新台币1 4887万亿元、获利稳定的企业集团。
近两三年来，连高科技代工产业也面临微利的挑战，但台塑集团却逆势呈现跳跃式成长、获利也屡创新高。
“六轻效应”带动台塑集团向上攀升；长期关注国内企业集团发展的中华征信所总编辑刘任就直言，“近几年来台塑集团的成长，来自台塑麦寮的六轻”。
麦寮，这个原生在台西地图上几乎被人遗忘的一片沼泽地，如今成为南台湾的石化重镇。
面积约2000多公顷，相当于10座大安森林公园的六轻工业区，2002年的产值直逼新竹科学园区，达到6300亿元，对GDP约有1％的贡献。
白天的麦寮，高耸的烟囱和现代化的厂房，是亚洲最大的石化王国。
入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景，让参访者啧啧称奇。
很难想像，双脚着地之处，10年前是一片沙洲和海。
“荷兰人用600年创造60万公顷土地，台塑只有6年，就创造了2000多公顷的土地。
”台塑麦寮管理部经理吴欣哲骄傲地说。
24小时不停工的麦寮火力电厂，目前发电超过500万千瓦，几乎是未来核四电厂270万千瓦的两倍，但“麦寮电厂的七套设备总投资，还不到核四预算的一半。
”台塑集团总管理处副总经理杨兆麟说。
六轻的人力也很精简，“中油用了1 6万人，六轻工业区里只有8600人，”吴欣哲也说一连串奇迹的背后，正是王永庆“点点滴滴追求合理化”的成果。
六轻工业城是台塑精神的缩影，也是50年来王永庆经营理念和管理绩效的实现。
从挫败中体悟出台塑管理王永庆专注产业发展的策略和管理制度，一走就是50年。
但很少有人知道，这是50年前，王永庆从挫败中体悟出的经营之道。
1957年前夕，41岁的王永庆投入塑化产业正式量产，一天生产4吨PVC（聚氯乙烯）塑胶粉，却面临连续9个月产品卖不出去的困窘。
好强的王永庆勇于追根究柢进行检讨，最后发现问题出在产量太少，不但成本太高，且无法赢得客户的信任，于是他大胆投资，把产能扩大为每天400吨，才拿下了第一张订单。
中央企业台塑合理化管理经验学习与实践
附：中央企业台塑合理化管理经验学习与实践集团公司企业管理部（内控与风险管理部）8月29日，国资委和国台办举办了为期一天的企业讲习班，来自91家中央企业的领导和企业管理部门负责人参加了学习。
本期讲习班的主题是研讨“台塑合理化管理”经验。
2008年以来，由国资委搭台，先后有十多家央企20多期次赴台塑考察学习。
讲习班上，中国石化、兵器工业集团等5家企业介绍了赴台塑学习考察的收获和体会，以及将学习经验应用于企业管理实践所取得的成效，长庚大学和清华大学教授对台塑管理经验进行了解读。
我们对上述企业学习考察情况进行了整理提炼，现将有关情况汇报如下。
一、台塑合理化管理的主要内容及特点台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业，以下简称“台塑”）创办于1954年，由日产4吨PVC的小厂起步，遵循创办人王永庆先生提倡的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”经营理念，经过60年的发展，在石化、医疗、生物、电子等完全竞争领域发展成为台湾最大民营企业，下辖100多家公司，全球员工10多万人。
截止2012年，台塑的营业额为22764亿新台币（折合4740亿人民币），税前利润435亿新台币（折合91亿人民币），是世界最大的聚氯乙烯和纤维生产商之一。
台塑将中国的儒家文化与西方的管理理论相结合，独创了“合理化”管理模式。
在理念上追求利人利己、共存共荣，把上游供应商和下游客户以及企业员工当作真正的合作伙伴，尊重为先，在追求企业合理利润的同时要充分照顾伙伴的利益。
台塑的“合理化”管理可用“七个化”来概括：（一）管理制度化台塑持续、高效运行发展的重要法宝是“依法治企”，项项活动都形成制度，项项制度都制成表单，所有制度和表单都通过电脑化管理和运行。
台塑的制度建设始于1973年，在制度体系层面，遵循统一管理，分级实施的原则，由总部统一管理人事、财务、生产等12个业务类别、6个层面的制度体系，所属企业制定实施细则和作业要点，所有业务活动都通过制度明确，目前运行的制度超过2千项。
台塑集团的管理经验
台塑集团的管理经验台塑集团为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司,旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、工务、生物科技、医疗、教育等领域,共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
台塑的创办人为王永庆、王永在兄弟。
根据统计，自1980年代以来，台塑集团在资产总额、营收净值、员工数等方面均独占鳌头，为台湾民营企业之龙头，也为其主要创办者王永庆赢得“台湾经营之神”的美誉。
台塑企业缘起于台湾塑胶公司，从日产四吨PVC粉开始，是世界上唯一仅见的最小生产规模，历经五十年努力，突破种种困境，目前成为全球最大的PVC 粉生产厂之一，不但开启台湾石化工业的萌芽契机，更带动了塑胶加工业蓬勃发展。
台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。
在企业发展过程中，本着“取之于社会，用之于社会”的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众。
一、瘦鹅在危机中生长王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。
经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。
王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。
王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。
此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。
当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。
台塑管理经验
（八）集中统一的物资采购
总管理处采购部对台塑的所有采购业 务实行集中统一运作。
（2007年集中采购达92.9万笔次）
燃料、材料 化工原料 、辅料
设备、备件
生活用品
办公用品
医疗用品
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主要运作方式是各相关企业报计划，总管理处采 购部统一询价、统一采购。
境内采购保证一个月内到货。 境外采购保证三个月内到货。
三是开发网络课堂，拓展员工弹性学习空间。
台塑集团建立网络教学网站，开发以管理实务为主的特色网络课程，每月发行 学习电子报，为员工提供多种学习渠道。
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（五）统一、精细的财务管理 台塑财务管理方面主要有三方面特点：
推行资金集中管理。 推动一日结算。 永无止境的降低成本管理。
钢铁
炼油化工 电子
电力
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台塑实行管理控制和资源整合集中统一、 生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑 高效运转的最重要保障。
对于管理控制、资源整合、生产经营等3 大方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得 非常细致，使经营管理过程中的每一件事情都 有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每 一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目 标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追 根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。
币
3
每人每月公出次数达８次（含） 以上。
８次
每人每月上班后１小时内公出
4 次数达２次（含）以上。
１小时、２次
每人每月上班后１小时内请假
5 次数达３次（含）以上。
１小时、３次
6 上下班忘记刷卡的人员。
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针对这些异常现 象，台塑制定了员工 考勤标准，并纳入计 算机稽核系统，一旦 出现异常现象，计算 机就会进行管制，直 到问题解决为止。
台塑集团管理经验分享
台塑集团管理经验分享——台塑集团「一日结算」公司管理上轨道重要指标「一日结算乃是一家公司管理制度是否上轨道的指标。
」台塑集团创办人王永庆一语道出企业管理的关键。
事实上，上轨道的管理制度与公司每个月底的财务结算速度成正相关，花费的时间越少表示管理制度越佳，而有效缩短结算时间即需透过管理计算机化来达成。
一直以来，台塑集团都将「一日结算」视为管理制度是否上轨道的指标，并且早在2001年5月前就已达到一日结算的目标；然而很多人以为「每天」可以完成「标准成本」结算就算已做到一日结算，其实不然，台塑所谓的一日结算是：「每月一日」完成「实际成本」结算。
唯有透过实际成本结算，才能真正找出问题所在并加以改善。
若将「一日结算」加以剖析，其实是采取了「就源输入」动作与「异常管理」重点的管理变革。
所谓的「就源输入」，就是在一开始发生成本的时点，经办人员就已实时将财务数据输入管理系统。
「这样做的目的有二：一是效率提升，二是防止数据重复输入。
」台塑网ERP处资深顾问曾治平说，这个管理变革让每个台塑员工都具备了简单的会计能力，也让会计部门的工作性质，从原来的报账与数据输入提升到财务查核，使效益大增。
落实PDCA做好异常管理在「异常管理」部分，无论是成本差异、质量异常、进度逾期等各项异常情况，也都透过ERP系统列表反应，提供相关作业人员可实时检讨原因，进而提报改善对策。
「这样一来，从制订年度目标(Plan)、实际执行(Do)，到实际与目标比较(Check)以及反应异常与解决改善(Action)，就能提供一个有比较基础的数字化管理系统。
」曾治平强调。
而ERP系统可依据各产品、各部门「实际成本、费用」数据，与原来所设定的目标值作比较，并编制成各种经营报表，也因此会计结算作业可于翌月一日完成。
如进一步深究其背后代表的重大意义，则是在翌月1日ERP即完成会计结算，可说是代表公司各项管理作业均可正常运作，各部门的管理也达于合理境界，会计结算编制的各种经营报表，也能忠实正确反应出公司经营状况。
台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍文化理念——从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”。
推进——“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。
随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位。
2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11.8%，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。
1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店；1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元，年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%，在民间企业中首屈一指。
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台塑的创始人王永庆认为任何一个企业 都可以简化为“赢利的实体”，而赢利有 两种途径：开源和节流。
开 源
就是提高产品的价格，这牵涉到科技的投入、 提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。
就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势， 提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下 功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止 于至善”，并解释说：止于至善就是在追求成本上没完 没了。台塑许多管理故事体现了这些管理理念。
节 流
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追根究底的午餐汇报会：王永庆为了深入了解和解决公司 经营管理中的问题，几十年如一日地坚持召开午餐汇报会， 听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底， 直到找到解决问题的办法。午餐汇报会不仅发现了企业日 常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且 提高了企业制度执行效果。
第一阶段
1954-1967年的自然成长阶段，发展重点是扩充生 产设备和追求多角化经营 1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段， 发展重点是成立了专业幕僚管理单位-总管理处， 统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作 业等 1982-1992年的管理计算机化阶段，发展重点是推 动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化 1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，发展 重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E 化及会计一日结算作业
3 4 5
针对这些异常现 象，台塑制定了员工 考勤标准，并纳入计 算机稽核系统，一旦 出现异常现象，计算 机就会进行管制，直 到问题解决为止。
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例如
序号 1
台塑对员工考勤的“异常管理”。台塑通过计算 机系统对员工考勤情况进行统计分析，发现了六种异 常现象：
考勤异常现象 关键数据 ４６小时
每人每月加班４６小时（含） 以上。
2
３０年以上工龄或年满５９岁 ３０年、５９ 员工连续三个月领取加班费合 岁、三个月、 计５０００元台币（含）以上。 ５０００元台 币 每人每月公出次数达８次（含） 以上。 每人每月上班后１小时内公出 次数达２次（含）以上。 每人每月上班后１小时内请假 次数达３次（含）以上。 上下班忘记刷卡的人员。 ８次 １小时、２次 １小时、３次
第二阶段
第三阶段
第四阶段
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经过四个阶段的发 展，台塑已形成以炼油 化工为主，电力、电子、 钢铁等产业并行发展的 跨国公司，员工94268人 .2008年营业额为21705 亿台币（折合人民币 4838亿元），利润186亿 台币（折合人民币41亿 元）。
炼油化工
钢铁
电力
电子
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台塑实行管理控制和资源整合集中统一、 生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑 高效运转的最重要保障。 对于管理控制、资源整合、生产经营等3 大方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得 非常细致，使经营管理过程中的每一件事情都 有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每 一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目 标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追 根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。
例如
精细的文件会签：王永庆亲自设计文件会签格式，根据文件 内容，把会签空白处控制到最小范围，从节约半张纸做起。 用心的客户管理：内部接待的VIP顾客，再次来访，接待中 心就知道你上次来进餐的菜品、饮食偏好，做到宾至如归。
严格的单身宿舍管理：麦寮单身宿舍区可住宿4000名职工， 只有两个管理人员。每月入住次数的次数每月超过五次， 将会通知该员工的主管找这名员工谈心。
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二、台塑主要管理特点
台塑的管理特色可以概括为：
管 理 制 度 化 制 度 表 单 化 表 单 电 脑 化
主要体现在十个方面：
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（一）朴素务实的企业文化
在55年的发展历程中，台塑从“勤劳朴实、刻苦 耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客 户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，这种 企业文化发展既有阶段性又有永久性，既有实用性 又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”， 养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风 格。 正是因为如此，台塑全体员工都自觉努力做好 自己的事情，在所管辖的区域里和工作岗位上，各 尽其能，不断改进和完善自己的工作，从而形成了 整个台塑“止于至善”的企业管理理念。
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台塑企业文化主要有四方面特点：
一是企业文化与制度建设、管理流程、生 产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为 一体。 二是着眼于从点滴做起，从每个岗位和员 工做起，追根究底、持之以恒。 三是在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动 摇的前提下，与时俱进、创新发展。 四是永不满足，目标追求“止于至善”。
一、台塑基本情况 二、台塑主要管理特点
朴素务实的企业文化 轨道式的管理控制 责任落实到位的安环卫管理 运行有序的生产经营管理
严格有效的制度管理
量化考评为主的人事管理 统一、精细的财务管理
集中统一的物资采购
全面信息化管理 全面性经营改善活动
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一、台塑基本情况
（一）基本情况
台塑1954年至今经历了四个发展阶段：
三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。
台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、 改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续 亏损三个月就列为异常。同一检查项目一年内发生三次异常，就要处分 经办人员和上一级主管，并对异常发生责任人员进行辅导。凡是列入异 常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直 到异常案件改善完成后才能结案。
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（二）轨道式的管理控制
台塑在管理控制方面主要有三方面特点：
一是对所属企业公共事务实行集中控制。
总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公 共事务，集中投资决策，权限分层级管理。
二是实行轨道式的管理控制。
台塑颁布实施的制度都有标准，都有可控制的流程，这就等于在企业管 理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。