台塑国华管理差异对比DOC

一、管控模式台塑集团：项目通常由整个台塑集团的管理体系负责，依靠自身关系企业的专业技术力量进行项目设计、预算编制、工程项目全过程管理，如不具备设计能力，方才进行外委设计。

项目日常的执行管控依据体系进行分工，采购管理由采购体系负责采购和招标，物资管理由资材体系进行管控，工程由工务体系进行管控，项目现场的管理部门为各自体系的末端触角，各自直接对台塑总部的相关职能部门负责。

国华公司：项目公司为独立法人，项目通常为总经理负责制，建立项目自身的全套的工程、计划、物资的管理体系进行整体管控协调，实行“小业主、大咨询”管理模式，充分利用社会技术资源，进行项目设计、工程监理、概算编制及审核、技术监督、调试管理等等。

国华公司总部职能部门只负责监督管控项目公司的管理行为以及相关审批，不参与项目日常事务。

主要差异分析：二、管理制度台塑集团：总管理处的总经理室工程管理组是负责全企业各项工程管理作业制度修订的核心部门，并在制度与电脑作业颁布实施后，负责推动执行以及不断检核完善。

台塑集团工程管理制度的目标是为了能在最短工期内完成品质符合要求的工程，并有效掌握建造成本，不断追求作业合理化，建立完整的工程管理制度和电脑作业，作为全体工程人员共同遵循的依据。

(一)管理制度根据台塑企业制度的分级，管理制度可分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明，工程管理的纲领性制度为《台塑关系企业工程管理规则》，规定了工程从启动到过程的各相关作业的原则，附作业相关管理流程表表44项，以及工程编号原则、工程核决权限、工料分析工资管理费率基准等附则，是全企业工程管理作业的通用指导纲领文件。

(二)技术规范及基准台塑制定了一套工程品质管理技术规范，分为营建、机械、电仪、共同四部分，作为全企业统一的工程质量管控依据。

图九工程品质管理规范编制了企业自己的预算基准，分为机械工程、电仪工程、营建工程三大类，其中对工时、材料单价、材料裕量等均制定了相应的基准数据以及调整、校正系数，是进行工程工料分析，编制工程预算的主要依据。

将电机材料、建筑材料、仪器材料、管件、管接头、螺栓、金属五金、阀门、保温材料等九类常用材料列为工程规划化材料，经过全企业对材料应用情况分析和检讨，确定材料应用规格，确定为全企业选料的基准，做到材料规格标准化管控。

例如保温材料的规格标准化。

图十保温材料规格标准化国华公司：《基建管控体系》文件为全企业基建管控的纲领性制度，等同于台塑的管理规则，本部项目管理部负责进行基建管控体系的维护，实际操作层面的管理制度由各项目公司结合自身特点进行编制，不需要由总部进行审定，没有统一的版本。

技术规范主要遵循行业统一的规范、标准，各项目公司在实施管理的过程中也相应制定细化的规范和标准，缺乏提升到公司层面的总结和提炼。

主要差异分析：三、 管理机构及职能（一）组织构架台塑集团：集团总管理处与工程直接相关的部门包括：营建部、采购部、发包中心、总经理室。

总经理室内工程直接关系的管理组包括：工程管理组、工程营建审核组、工程机电审核组、资材管理组、资材审核组。

（详见图一）图一 总管理处组织结构图各关系企业（主要是四大核心企业：台湾塑胶工业、台湾化学纤维、南亚塑胶工业、台塑石化）内设工务部，工务部通常下设经理室、工程组、机械组、仪电组、营建组、改善组等职能组，以强化各专业分工职能，各組除了组务的编制外，再根据工程业务不同设置厂处，细化职能。

各关系企业通常根据受集团委托的任务组建项目工务管理部门即项目工事处，例如孟津项目由台化集团工务部派出人员成立洛阳华阳工事处负责现场工程管控。

（图二台化集团工务部组织结构图）图二台化集团工务部组织结构图成立项目后，项目现场设置工事处负责工程管控，设置资材课负责材料、设备出入库管控，两部门分别对应各自上级管理部门负责。

（图三工事处常规组成结构图）图三工事处常规组成结构图国华公司：总部与工程直接相关部门有战略发展部、项目管理部、国际项目部，项目管理部内设置设计专业、工程专业、技经专业、物资专业。

图四国华公司总部基建管理组织结构各项目初期设置项目筹建处负责项目前期跑办，成立公司后正式设置工程部、计划部、物资部负责工程项目管控，并签约配置设计审查、工程监理、设计监理、技术监督、设备监造、执行概算编制等外部机构协助管控。

图五国华项目公司基建管理组织结构（二）管理职能台塑集团：1、总管理处总经理室各部门：总经理室为专业幕僚，是全企业标准、制度制定唯一权力机构，其中工程管理组负责的主要工程管理作业职能包括工程进度管制、规划设计管理、工程造价预估、工程发包管理、工程备料管制、工程付款管制、施工品质管理及实际成本分析等等，首要职能为进度管制。

除了工程管理组外，另设有工程营建审核组与工程机电审核组，负责审核工程规划设计、工程造价预估、工程决包、工程异常变更、工程付款及工程实际成本分析等案件的合理性，并统一维护全企业的工程用料、工时基准及工资、材料基准单价，使相关工程作业均能保持正常运作。

资材管理组负责全企业资材作业管理以及各资材部門和采购部門的督导。

主要职能包括：资材类规章制度（请购、采购、关务、仓储）的编制、修订及推动执行；.资材管理作业改善及创新专案的推动；资材管理作业的稽核；有关资材管理呈核案件的审核；资材类人员培训教育。

各厂区均设立一个资材部门，统一负责该厂区之材料收发及保管工作，对应资材管理组负责。

2、总管理处公共幕僚部门营建部为台塑集团主要的土木工程、建筑工程施工规划、设计、管理部门，大概而言，各类厂房、医院、校舍、办公大楼、工业区以及港区等的建设和扩建，主要由营建部统筹办理规划、设计和监造，营建部可以说是一个非常专业的具备EPC总包能力的土木、建筑工程公司。

虽然各关系企业工务部也设置营建组，但无法与之匹敌，例如孟津项目虽然是由台化集团工务部承建，但是大部分土建工程仍然是委托给营建部负责管控。

（图六营建部管理组织结构）发包中心主要负责全企业的工程项目统一发包、招标。

采购部主要负责全企业的统一的资材采购，采购部底下就有五个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。

图六营建部管理组织结构3、各关系企业工务部各关系企业工务部不仅是本公司专业工程建设的主要管理部门，同时也可以为关系企业提供工程项目管理服务，各关系企业的工务部根据自身公司需要设置编制，不仅仅是工程基建部门。

例如台化集团的工务部主要业务有两大项：（一）充分供应本公司各事业部以及新港厂区的台塑、南亚及必成公司，所有各项蒸汽、电力及工业用水的需求。

（二）配合本公司各項扩建改善方案工程、及本部各項发电公用设施，进行机械、电仪工程的规划、设计、预算及监造。

因此根据工作业务的需求共分成绩效组、发电组、工事组、机设組、电设組、专案组、品检组、设备组等八组，各组除了组务的编制外，再根据工程业务以及厂区的不同，再分别设置不同的厂处，整个工务部人员将近千人。

工务部既具备设计、预算编制、工程监造等工程项目能力，同时还具备公共资源生产厂（例如发电厂、制水厂等）的生产运营管理能力。

粗略统计各关系企业工务部与总管理处营建部人员共计3000余人，可以说是一只专业化的、具备设计能力的、分工细致的、固定的工程项目管理队伍。

4、项目工事处各项目均设置工事处，负责项目现场执行，工事处直接对其上级单位工务部负责，不隶属于项目公司，为临时组建编制，人员主要由工务部的工程组派出，并根据需要雇佣业主工程师。

工事处是现场工程项目直接管理的部门，负责工程的安全、质量、进度、投资、合同执行、工程结算等协调管控，工事处监工根据监工办事细则开展日常工作。

由于台塑管理信息化程度极高，所以据此将监工分为专业监工、事务监工两类。

图七 监工作业分工原则 为了规范实操层面的作业行为，提高作业效率，制订了《监工办事细则》，将日常工作的全部内容的作业方法均进行了详细的说明，每一项工作如何做，依据哪一个作业办法，对应什么样的表单，相当于日常工作的操作手册，既有极强的实用性。

图八 监工办事细则国华公司：1、 总部各相关部门 总部与工程建设关系密切的部门根据职能可分为项目前期主要管理部门和项目执行主要管理部门。

项目前期主要管理部门为战略发展部，主要负责公司整体发展战略的规划、项目前期的相关管理工作；项目执行的主要管理部门为项目管理部，从项目前期施工准备、项目的整体执行（设计、安全、质量、进度、调试）、项目的采购招标、项目结算等全过程监督管理。

项目管理部根据工程项目的相关专业进行分工，主要分为工程、设计、技经、物资等专业，分专业对项目公司的日常管理进行监督、服务，总部职能部门没有直接项目执行的职能。

2、项目公司各相关部门项目核准后，通常组建项目公司，为独立法人代表，对董事会负责，在授权下对于工程基建管理具备有权限的独立执行能力，负责项目的前期手续具体事宜、项目设计委托、设备招标采购、工程招标采购、工程进度款支付、工程结算等等项目执行作业。

各项目公司基建主要管理部门工程部、计划部、物资部，各部门均为管理协调部门，执行公司基建管控体系。

工程部负责日常工程安全、质量、进度、设计、调试等协调管控，物资部负责组织物资设备采购、物资储存发放、设备物资合同管理等，计划部负责项目整体资金投资计划管控、工程服务类招标、工程类合同管理、进度计划编制、工程结算等；除三大部门外，主要依靠签约专业单位协助项目执行，如工程设计签约专业设计单位、工程日常监工签约监理公司、工程及物资采购签约专业招标代理机构、现场物资管理签约物资代保管单位等等。

（三）项目执行流程台塑集团：新建或者扩建工程项目通常由各关系企业提出，并编制相关的评估报告上报集团总管理处审核，最终由最高决策层（七人小组）批准。

而后委托相关关系企业进行项目实施，通常由各关系企业工务部负责，工务部的设计部门（机械、电仪）根据企业相关标准、规范开始进行设计（不具备设计能力的项目则外委设计），预算部门根据企业预算基准进行工料分析编制预算，完成后则报送总管理处工程审核组、工程机电审核组、工程营建审核组进行审核确认整体方案、投资总额。

受委托进行项目执行的关系企业工务部根据相关分包原则将整体项目分包，交由总管理处发包中心统一发包招标，工务部负责对承包商进行评估，发包中心根据相关评估意见决包。

设备、材料通常由业主负责采购，采购由工务部请购部门申请采购，统一由总管理处采购部进行采购，材料、设备到现场后，由现场资材课负责管理，资材课对总管理处资材管理组、资材审核组负责。

工务部派出人员组建项目工事处，前期派出营建人员进行前期、土建相关工作，安装人员根据进度陆续进场。

图九工程作业流程简图国华公司：项目的评估通常由公司战略发展部进行评估，由公司管理决策层核决是否启动前期工作，如启动项目，则组建前期筹建处进行项目前期各项工作，主要分为初可研、可研、初步设计三大阶段，通常委托专业设计院进行设计并编制估算、概算，公司相关职能部门负责组织审核，通常委托专业机构评审（例如规划院）。