台塑管理
台塑管理经验
第一阶段
1954-1967年的自然成长阶段，发展重点是扩充生 产设备和追求多角化经营
第二阶段
1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段， 发展重点是成立了专业幕僚管理单位-总管理处， 统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作 业等
第三阶段
1982-1992年的管理计算机化阶段，发展重点是推 动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化
钢铁
炼油化工 电子
电力
台塑实行管理控制和资源整合集中统一、 生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑 高效运转的最重要保障。
对于管理控制、资源整合、生产经营等3 大方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得 非常细致，使经营管理过程中的每一件事情都 有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每 一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目 标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追 根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。
二是实行全面量化考核。
– 台塑对生产技术和行政管理人员都实行量化考核，重点考核质量、时效、 执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月 考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。
– 台塑统一规定每年12月进行全面考核，考核程序为：
计算机列表
主管初步复检
公司总经理核定
员工激励方面主要有两个特点：
– 一是为员工开辟成长通道。
• 台塑对优秀员工综合考虑工作绩效和工作周期，开辟了职务晋升、同一职位跨 等晋升、同一职位级别晋升等三条渠道。
– 二是量化员工工作负荷，严格控制人员编制。
• 台塑集团利用计算机量化评价系统分析每个单位每个员工的工作负荷，严格控 制人员编制，这就避免了人浮于事。
–主要做法包括：对承包商进行严格的资质审检；对承包商进行 安全教育并进行考试；要求承包商对施工安全进行危害识别和 风险评估，并制定应对方案并将该方案送环安卫部门审核备案， 作为核办入厂门禁许可的前提条件；严格门禁管理；入厂施工 前的安全教育；施工中严格安全稽查监管等。
台塑集团人员的管理
提高效率关键在于有效降低相对投入。
对于企业而言，有效降低相对投入的关键首先在于维持人员的精简。
台塑认为，企业的人员必须维持精简，如果违反了精简的原则，就将使人浮于事，人员的工作潜质无法正常发挥，过多的人员环节还会使事务的处理陷于混杂，两者相互作用，导致人员的工作意志逐渐消极、退化，事务处理在混杂当中滋生弊端，企业的效率日渐低落。
正如人体只有避免肥胖臃肿才能确保健康及灵活一样，企业要保持健康而灵活的工作效率，也唯有经过人员的精简才能达成。
人员的浪费是最大的浪费，过多的人员往往导致一个企业效率低下、经营不善，而人员精简则是提高工作效率，增加企业效益的最佳办法。
如美国JM塑胶管公司。
该公司在全美设有8个PVC下游工厂，当时由于经营不善，一年要亏损400万美元。
1982年年底，王永庆以1950万美元廉价买下这个公司之后，立即运用台塑模式的管理方法予以整顿，努力降低成本，提高工作效率，仅一年时间就扭亏为盈，赚了600万美元。
这家公司8个工厂原来雇用1200多人，到1984年1200已减至800人左右，而产量方面却增加了50%左右。
台塑接管这家公司时，每名员工的平均生产量是12吨，到1984年10月已增加到30吨。
不到2年时间，产量提高了2.5倍。
台塑集团十分重视人员的精简，将人员的精简称为人员合理化工作。
台塑认为在各项降低成本的措施中，以“精简人员”最为重要，适当的精简，不但可以节约不必要支出，同时还可以提高员工的工作士气和工作效率，一举两得。
台塑集团将人员合理化作为企业一贯的政策，人员合理化成为了台塑的一项长期性的人事管理工作。
台塑精简人员的过程非常的谨慎。
精简人员的一般流程是：首先，台塑集团要求所属各单位事业部，对所属的人员进行评价，提出人员合理化报告书，此报告书的内容，将送至台塑总管理处审核，总管理处有专门的小组对下属企业的人员进行评估，最后由总管理处确定下属企业合理的员工人数。
精简出来的员工以企业内部移转为主。
台塑：只在乎“合理化管理”
是 台塑 的核 心 竞 争 力 之 一 ， 能够 它
做 到 同类 产 品 、 同规 模 运 营 而 成 本
最低 。
台 塑 还 有 三 化 。 场 化 、 际 市 国
有 ５ 左 右 ，不 过 家 族 的股 份 加 在 ％
一
化 与 中 国化 。台塑 在 １ ７ ０年代 就 ９
横 向也 没有 竞 争 关 系 ， 是 由 台湾 它
塑胶、 亚塑胶 、 南 台湾 化 纤 、 台塑 石 化 四大 上 市 公 司为 核 心 ， 由纺 织 、
在 台 湾 ． 家 企 业 的 文 化 都 不 每
一
台塑 自己的管理 实践融合 在一起 ，
进 而 创 造 总 结 出 了一 套 自 己 的 管
●
●
只在 乎 “ 理 化 管 理 ＂ 合
口 周 放 生
学生 选 择 工 作 时 ，他 会 对 号 入 座 ，
看 看 自 己属 于 哪 种 类 型 的人 ． 够 能
业 自 己的事 情 ， 劳 朴 实 的 理 念 下 勤
就 是 实 实在 在 地 做 好 运 营 管 理 。 而 台 塑 只 追 求 这 样 一 个 目标 ： 合 理 “
转 移 ， 而 是 由企 业 自 己消 化 成 本 。
流 ： 置 一 流 、 品 一 流 、 理 一 装 产 管 流 、 本 一 流 。装 置 一 流 比 较 容 易 成 做 到 ， 要 有 钱 ， 能 把 世 界 上 最 只 就 好 的装 备 买 来 。 有 了一 流 的装 置 ，
还 不 等 于 能 生 产 出一 流 的产 品 ， 这
是 文化 的作 用 。
就非常需要有实力和管理 ， 台塑 做 到 了产 品 一 流 ， 达 到 了 国 际 一流 也 的 管理 水平 。 至 于 成 本 一 流 ， 更 这
从台塑模式看管理的精髓
的文化 理念 ，而 他 又力求 管理 的每 个细节 都能 体现 出企业 经营 管 理 的核 心主 张 ，并 由此形 成协 同有效 的组 织行 为 。台塑 的经验 告 诉 我们 ，管 理是 对企业 文化 的传 承 。
企 业文 化属 意识 形态 的范 畴 ，但 它要 通过 企业 或员工 的行 为
司的价 值取 向和事 业定 位 ，它指 明了公 司对 经济 和社 会应 做 出什
么 贡献 。德鲁 克赋 予管 理的 经典 定义 是 ， “ 管理 就是 界定 企业 的
和 外部 形态 表现 出来 ，这就 容 易出现 表里 不一 的现 象 ， “ 深植 力 差 ”是 许 多国有 企业 文化建 设 的突 出问题 。近 年来 ，许 多国企 开
管 理之 道且 不流于 形式 ，给 我们 的启 迪是 深刻 的 ，不 仅 让我 坚定 了对标 的信 心 ，而且还 进 一步认 识 到对标
的 意义 ：与 台塑对 标 ，不在于 其外 形 ，而在 于真 正把
握其管 理的精 髓 。
管理 是使命的坚守
台 塑 管 理 变革 始 于 １ ６ 年 ，４ 多 年 来 台 塑创 始 ９８ Ｏ 人 王 永 庆先 生 毕 其 一 生 精 力 ，亲 力 亲 为 ，坚持 不 懈 地 推 动 管 理 变 革 ，才 成 就 了 今 天 特 色 鲜 明 、管 理 水 平 世 界 一 流 的 台塑 。台塑 用 心 务实 、追求 至 善 的发 展 历程 揭 示 出一 个 真 理 ：出资 人 对于 企 业 的持 续 经营 以及 价值 增 长 的追 求 是管 理 创
都要 “ 共赢” ，对 自己有利 同时对别人也有利 ， “ 处理好与利
益 相 关群 体 的 关 系 。” 其实 无 论是 何 种性 质 的 企业 ，当发 展到
台塑集团经营管理-A
台塑集团经营绩效
25000 20000 15000 10000 5000 0 营业额 利益额
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
年度
年度 营业额 利益额 2001 5864 138 2002 6996 711 2003 8839 906 2004 12021 2266 2005 14315 2469 2006 16443 2940 2007 20011 3278 2008 21773 186 2009 17645 1352 2010 21851 2466 2011 22632 1434
麦寮石化基地—六轻厂
26平方公里（填海造地），总投资1248亿人民币， 共有61座工厂。1994年开始填海，1996年7月开始 建厂，2000年首期36座工厂投产。 建设有炼油（2500万吨）、发电（512万千瓦）、 港口（7000万吨）等配套。 六轻的投产，使台塑实现跨越式发展，同时大大 提升了台湾石化工业实力，自给率达90%。
台湾塑胶（1954） 南亚塑胶（1958） 明志科技大学（1963） 台湾化学纤维（1965） 台塑货运（1965） 长庚医院（1976） 台塑海运（1980） 长庚大学（1987） 台朔重工（1991） 台塑石化（1992）
汇率 1: 4.75
发展历程
台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段 第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC
台塑集团规模
• • • • 成立亍1954年，目前176家公司 多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等） 2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元） 员工总人数102，677人
【学习】学习台塑管理心得体会
【关键字】学习学习台塑管理心得体会篇一：台塑管理模式学习心得台塑管理模式学习心得通过这次的学习，我深刻领悟到做好团队管理，管理知识和绩效管理的重要性，集团组织这次学习是很有必要的，我们必须不断的去学习和了解，才能更好的做好管理工作。
白崇贤教授的讲座使我启发很大，受益匪浅。
针对这次学习的重点总结如下：管理是智慧和思想的展现，管理形式上是“管”，其本质是关怀、关爱、服务、以人为本。
管理就是管处道理。
你能用钱买到一个人的时间，你能用钱让一个人在一定时间内，停留在一定的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚、也不能买到一个人对事业的奉献。
企业管理的至高境界是企业制度的完善，员工热爱企业，企业里人人的主人，人人是管理者，员工自觉性极高，自律性极强，员工的主人公意意识得到了充分的发挥和展示。
对待绩效考核，不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。
绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。
盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。
绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
在以后的工作中，我一定充分发挥自己的优势和克服自身的缺点，转变思维方式、换位思考、开拓创新，用所掌握的理论来指导自己实践，制定适合本处里的先进管理方法，做好集团的安全保卫工作。
纪检监察部保卫处龚亚旗篇二：台塑精细化管理培训考察心得台塑精细化管理培训考察心得张建新董事长XX年10月29日至11月5日，福建省国资委组织省属企业管理人员赴台参加?向台塑学习精细化管理?培训班，培训期间台塑高层管理人员亲自授课，并组织参观了设在高雄的仁武台塑公司。
中石化关于台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况王永庆于1917年1月18日出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县。
1932年，15岁的王永庆在嘉义米店当学徒，2年后，向父亲借200元旧台币开办米店。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司（后更名为台湾塑料公司，简称台塑），生产PVC。
经过55年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工94268人。
2008年营业额为21705亿台币（折合人民币4838亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。
在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰，各行其责、运行流畅。
这主要体现在：（一）用心务实、永续经营的发展历程。
台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。
跟台塑学管理
跟 台塑学管理
台塑非常强调集中采购 ，集中采购的 比例达到９％，包括签字笔 、复印纸都是集 ５ 中采 购 ，只 有偶 尔发 生 的零 星 采 购 才 允 许 下 面采 购 。
编者按 ：
台塑是 台湾的 大企业，也 是世界知 名企 业， 台塑 的管理具有 非常独 到 之 处 ， 是 中 国 式管 理 的 国 际化 ， 也 是 全 球 ５ ０强企 业 国 际化 管 理 的 中 国化 代 ０ 表 。 不 久 前， 国务 院 国资 委 改革 局 原 副局 长周 放 生 先 生 作 过 的一 篇名 为 《 台 塑 印 象》 的报 告 ， 在 石 油石 化 行 业 引起 了强 烈 反 响 。 一 时 间， 看 台塑 、 学 台 塑。 成 了企 业 管 理 者 中 间颇 为 “ 髦” 的话 题 。 时
开。
行政 中心 由７ 个人组成 ，这 实际上是 王永 庆生 前安 排 的一个 交班 的体 制 ， 由 他作 为最 高决 策者 ，变 成 由集体 决策 ， 这 ７ 人 当 中 ，王 文渊 、王瑞 华 、王 文 个 潮 、王瑞瑜 ，这４ 个人分别是 王永庆 的两
僚。
这 两 个 架 构 的 职 能 是 什 么 ？ 为 什
么 要 设 两 个 架 构 ？ 我 这 次 去 台 塑 之 后 才
算 基本 搞清 楚 。它是 这么考 虑 的 ：总 经 理室这 一层 架构 是负 责企业 制度 的制 定 和制度 执行 的监 督 ，以及制 度 的改善 和 完善 的。而第 二层 架构 是负 责制 度 的执 行 ，也 就是说 它 的母公 司相 当于 我们 中 石化母公 司 的各个 职 能部 门 ，但 不是 一 层 架构 ，而是 两层 架构 ，这 两层 机构 的 本 质在 ￣ ？就是 把制 度 的制定 和制 度 Ｉ ＵＬ 的执行分开 了，这是它最大 的意义 。 而我们 中央 企业 ，机构 的职 能部 门 是制 度 的制定 和制度 的执 行合 一 ，是一 个机 构 。比如说 财务 部 既负 责制定 公 司
台塑成功之道——台塑管理模式
台塑成功之道——台塑管理模式台塑之所以能夠成功，關鍵在於台塑集團的締造者，在台灣被稱為"經營之神"的王永慶在台塑持之以恆地推行一套攻無不克，戰無不勝，極其完善的"台塑管理模式"。
什麼是"台塑管理模式"？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹幹枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。
樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。
而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉而忽略了看不見的根部，使事務的管理趨於合理化。
台塑管理模式的最大特色就是"只求根本，不問結果"的求本精神。
台塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以台塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調，並無正式的集團管理制度與組織。
到了1968年，此時集團規模擴大，子公司間業務關係漸趨複雜，需要建立較正式的協商與管理制度，台塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。
1970年，由於台化建廠規模龐大，組織及產品複雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。
但是這一切，外界並不了解。
王永慶讓其弟弟王永在前往台化進行整頓。
王永在經調查發現：台化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。
從原料到成品，分別成立十幾個工廠。
每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續性強。
本來，這種生產方式非常符合大生產的需求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上一道工序的產品，不論成本高與低，質量好與壞，統統照單全收，於是成本層層累積轉移，造成了公司虧損累累。
沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什麼責任，也沒有依據可以追究誰負什麼責任，導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。
王永在了解情況時，各廠主管都堅持自己單位是賺錢的，氣得王永在衝著那些主管說："大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？"王永在急得不知從何下手。
台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍文化理念-—从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善"，再到和下游客户“共存共荣"、“回报社会、永续经营”.推进—-“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”.随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要.作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工,以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察,台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导,以及部分企业领导参加,于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上,结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排,集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10—18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位. 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11.8％，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况,让我们一起再看看,经营之神—王永庆先生的传奇一生.1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店; 1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离"的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王; （下辖:台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司,在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元,年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%，在民间企业中首屈一指。
台塑关系企业人事管理规则
台塑关系企业人事管理规则台塑集团是台湾的一家大型化工企业集团，拥有众多关联企业。
为了有效管理人力资源，台塑关系企业制定了一套严格的人事管理规则。
首先，台塑关系企业实行的人事管理原则是“公平、公正、公开”。
公司重视对员工的公平待遇，通过薪酬管理制度确保员工的工资公正，确保员工的薪资是根据其贡献和职位来确定的。
同时，台塑关系企业注重公开选拔和竞争原则，通过公平的选拔程序、公开的竞争环境，确保每个员工的晋升机会公平的开放给每个合适的人。
第二，台塑关系企业非常重视员工的培训和发展。
公司设立了台塑专业学院，为员工提供各种培训课程，包括技能培训、领导力培训等。
公司鼓励员工积极参加培训，并提供各种机会和资源支持员工的个人成长。
同时，公司设立了良好的晋升通道，让员工有机会根据自身的能力和表现获得晋升机会，实现职业发展。
第三，台塑关系企业注重员工的激励和奖励机制。
公司设立了丰厚的薪酬体系，通过基本工资、绩效奖金、福利待遇等方式激励员工。
公司还设立了员工荣誉制度，每年评选出优秀员工，并给予奖励和荣誉的肯定。
除此之外，公司还设立了员工关怀机制，为员工提供各种福利待遇，例如住房补贴、子女教育补助、医疗保险等，关心员工的生活和健康。
第四，台塑关系企业重视员工的团队合作和文化建设。
公司鼓励员工团队合作，注重建立良好的工作氛围和企业文化。
公司举办各种员工活动，例如团队建设训练、员工聚会等，提高员工的凝聚力和归属感。
同时，公司也注重员工的沟通渠道，设立了员工咨询和反馈机制，关心员工的声音和需求，及时解决问题。
最后，台塑关系企业重视员工的离职管理。
公司建立完善的员工离职制度，将离职流程和手续规范化，确保员工离职过程的合法性和公正性。
同时，公司也重视员工流失的分析和反思，通过了解员工的流失原因，改善管理机制，提高员工的离职率。
综上所述，台塑关系企业的人事管理规则注重公平和激励，重视员工的培训和发展，鼓励团队合作和文化建设，关心员工的生活和离职管理。
台塑集团经营之神合理化管理培训资料
四、台塑形貌-----独特组织架构
1，台塑总管理处----台塑大脑
（1）大脑思想---16字秘诀---台塑最高管理“宪法”
勤劳朴实
止于至善
永续经营
奉献社会
（2）大脑决策机构---台塑“7常委会”
（3）大脑神经中枢----总经理室（组织仿生生物学原理）
台塑组织架构图
创办人 行政中心
专业管理幕僚
總管理處
共同事务幕僚
大 出 法 樓 秘 口 律 資 發 營 採 財 管 書 事 事 訊 包 建 購 務 理 室 務 務 部 中 部 部 部 處 組 室 心
南 亞 美 國 公 司 台 塑 美 國 公 司 台 塑 、 汎 航 貨 運 公 司 、台 儲塑 、「 鴻海 、、 安航 」、 運船 公、 司通 南 亞 科 技 公 司 台 塑 重 工 公 司 台 塑 石 化 公 司 台 灣 化 學 纖 維 公 司 南 亞 塑 膠 公 司
特质论：认为领导者只有天生具备某些基因特质，才能 在后天环境培育之下成为卓越领导者。
特质论的信奉者认为领导者之所以成功，是因为领导 者具备一般人所不具备的特质。认为领导者只有天生具 备某些基因特质，才能在后天环境教育之下成为卓越的 领导者。经过研究发现，一个人是否具备领导众人的能 力，要看他是否具备如下特质：1，独立精神和良好判断 力；2，迅速掌控新工作的能力；3，对于与工作相关的 任何新事物都具有强力的学习意愿；4，每次获得晋升后 可以在短时间内培养下一次晋升所需能力。
台塑经营理念是几十年一以贯之坚持的结 果。在行为心理学中，人们把一个人的新 习惯或理念的形成并得以巩固至少需要21 天的现象，称之为21天效应。这是说，一 个人的动作、或想法，如果重复21天就会 变成一个习惯性的动作或想法。 台塑六十年：1954—2014年，创业之初联 系几天抽闷烟。
台塑集团的总管理处
台塑集团的总管理处台塑集团是如何取得如此巨大的成就？这样庞大的集团是如何组织实施，又是如何进行组织和管理的呢？王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事物的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。
到了1968年，集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协调与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。
王永庆让其弟弟王永在前往整顿。
王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材，从原料到成品，分别成立十几个工厂。
每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。
由于各厂都没有独立计算成本，对上一道工序的产品，不论成本高低，质量好坏，照单全收，于是成本层层累计转移，造成公司亏损累累。
没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度，即“利润制度”，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。
伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月的时间，为歌唱核算了盈亏情况。
伍朝煌把结果制成报表，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字，结果自然是红多黑少。
报表完成，王永在把亏损厂的厂长训了一顿。
此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。
红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改为黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。
一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。
台塑集团薪酬管理制度
台塑集团薪酬管理制度一、引言薪酬管理是一家企业的重要管理制度之一，对于员工的激励、培养和留用至关重要。
在台塑集团，薪酬管理制度不仅是一种有效的管理工具，更是公司对员工付出的回报和激励，是促进企业稳定发展的关键之一。
本文将就台塑集团的薪酬管理制度进行详细的介绍和分析。
二、台塑集团概况台塑集团是台湾知名的石化企业集团，成立于1971年，总部位于台湾台中。
台塑集团主要从事石化、塑化、电子材料等领域的生产和销售，是台湾和亚洲地区最大的石化企业之一。
台塑集团在全球范围内有数十家子公司和分支机构，员工总数超过十万人。
三、薪酬管理制度1. 定薪机制台塑集团的薪酬管理制度以定薪机制为核心，通过建立科学的薪酬结构和薪酬水平，确保员工的薪酬公平、合理和透明。
台塑集团根据员工的工作性质、职级、工作经验等因素，制定相应的薪酬水平。
薪酬水平分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资根据员工的工作岗位和职级确定，绩效工资则根据员工的工作表现和绩效评价确定。
2. 岗位评估在台塑集团，每个岗位都会进行详细的评估，确定该岗位的价值和工作内容。
岗位评估主要包括岗位描述和职责、任职资格和技能要求、工作环境和工作条件等方面。
通过岗位评估，可以确定员工在该岗位上应具备的技能和能力以及应获得的薪酬水平。
3. 绩效评价绩效评价是台塑集团薪酬管理制度中不可或缺的一环。
台塑集团设立了专门的绩效评价制度，通过定期的绩效评价，评估员工在工作中的表现和成绩，确定员工的绩效工资和晋升机会。
绩效评价主要包括员工目标设定、绩效考核、绩效反馈和奖惩措施等环节，确保员工的绩效评价公平、客观和公正。
4. 激励机制台塑集团通过激励机制，激励员工积极进取，提高工作效率和绩效水平。
台塑集团设立了多种激励机制，包括晋升机会、奖金奖励、优秀员工表彰、培训机会等。
员工在工作中表现突出和取得显著成绩时，可以获得相应的奖励和激励，激发员工的工作热情和创造力。
5. 福利待遇除了薪酬水平外，台塑集团还注重员工的福利待遇。
台塑集团管理经验分享
台塑集团管理经验分享——台塑集团「一日结算」公司管理上轨道重要指标「一日结算乃是一家公司管理制度是否上轨道的指标。
」台塑集团创办人王永庆一语道出企业管理的关键。
事实上，上轨道的管理制度与公司每个月底的财务结算速度成正相关，花费的时间越少表示管理制度越佳，而有效缩短结算时间即需透过管理计算机化来达成。
一直以来，台塑集团都将「一日结算」视为管理制度是否上轨道的指标，并且早在2001年5月前就已达到一日结算的目标；然而很多人以为「每天」可以完成「标准成本」结算就算已做到一日结算，其实不然，台塑所谓的一日结算是：「每月一日」完成「实际成本」结算。
唯有透过实际成本结算，才能真正找出问题所在并加以改善。
若将「一日结算」加以剖析，其实是采取了「就源输入」动作与「异常管理」重点的管理变革。
所谓的「就源输入」，就是在一开始发生成本的时点，经办人员就已实时将财务数据输入管理系统。
「这样做的目的有二：一是效率提升，二是防止数据重复输入。
」台塑网ERP处资深顾问曾治平说，这个管理变革让每个台塑员工都具备了简单的会计能力，也让会计部门的工作性质，从原来的报账与数据输入提升到财务查核，使效益大增。
落实PDCA做好异常管理在「异常管理」部分，无论是成本差异、质量异常、进度逾期等各项异常情况，也都透过ERP系统列表反应，提供相关作业人员可实时检讨原因，进而提报改善对策。
「这样一来，从制订年度目标(Plan)、实际执行(Do)，到实际与目标比较(Check)以及反应异常与解决改善(Action)，就能提供一个有比较基础的数字化管理系统。
」曾治平强调。
而ERP系统可依据各产品、各部门「实际成本、费用」数据，与原来所设定的目标值作比较，并编制成各种经营报表，也因此会计结算作业可于翌月一日完成。
如进一步深究其背后代表的重大意义，则是在翌月1日ERP即完成会计结算，可说是代表公司各项管理作业均可正常运作，各部门的管理也达于合理境界，会计结算编制的各种经营报表，也能忠实正确反应出公司经营状况。
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採購審核異常案例查詢
項次
十 九
請購部門
品名規格
檢討事項
案例說明
處理對策
麥寮汽電 柴油發電機 異常索賠減價 １、麥寮發電保養組請購「發電機零 本件柴油發電機修復用 案號：P7/L39 零組件 件」一批供麥寮柴油緊急發電機 料，因配合麥寮廠區緊急 搶修用。本件係因柴油機 1 號機 用電系統供電之需，故洽 組於 88/03 發生異常停機，為維 廠商先行交貨入廠，雖事 持麥寮廠區緊急用電系統正常， 後亦有追查來異常原因及 請購部門已先洽原設備廠商「瓦 責任歸屬，但卻未採取向 錫蘭/WARTSILA」先行交貨修 原廠追索措施，作業顯有 復完成，現擬補辦訂購作業，經 疏失，已請麥寮發電保養 採購部洽議結果，總價 503 萬， 組宣導改善。 擬訂購。 ２、經洽請購部門確認結果，本次異 常係原廠「滑油低位警報」設計 缺失，致滑油失壓造成 「缸套」 、 活塞等重要組件磨損，經請採購 部再向原廠交涉索賠結果，雖機 台已過保固期，但廠商為表誠 意，同意扣減「套缸」等 3 項零 件金額（計 120.2 萬元） ，即本 件總價減為 3,827,824 元。
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我們的目標
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Internet
17,000餘家 客戶
台塑企業
ASP
E-Commerce E-Management E-Commerce
生產管理作業： 1. 生產排程 2. 製程管理 3. 品質管理 4. 用料管理 5. 績效管理 6. 保養管理
人事管理作業： 1. 人事管理 2. 考勤管理 3. 薪資管理 4. 警務管理 5. 總務管理
資材管理作業： 1. 存量管制 2. 採購管理 3. 材料倉儲管理
財務管理作業： 1. 帳務管理 2. 成本管理 3. 出納管理 4. 股務管理 5. 資金調度 6. 經營計劃
OA
SCM
ERP
KM
E-Marketplace
CRM
台塑企業ERP系統特色 系統特色 台塑企業
整體管理效能(六大機能)，提供即時精準的決策資訊。 整合作業流程，即時主動監管，作業流程最佳化。 就源輸入，相互勾稽，環環相扣。 著重異常管理，有效掌握管理重點。 資訊處理即時化，每月一日即可完成結算。 結合上下游客戶、零件供應商與企業緊密連結。 適用石化、紡織、電子、汽車、煉油、運輸....等各 種行業。
談 經 營 管 理 與 網 路 科 技
永續經營三要素
創新
管理
理念
數 字 資 訊 知 識 智 慧 決 策 行 動 成 果
企業經營管理要點
台塑企業電腦系統導入及演進
(2000) OA、知識管理(KM) (1999) SCM(Internet) (1998) 衛星發包 (1994) SCM(EDI)、銀行EDI (1993) CRM (1989) 整合企業體ERP (1983) 各公司ERP (1967) 管理制度導入電腦作業(批次) (1966) 管理制度建立
表單流程控管範例一
「出差單」作業改善
出差單人工核簽作業說明
填寫機票、 填寫機票、 火車票代購 申請單並送 福利課
福利課
代購機票、火車票 電話通知出差人員 到福利課領取
代理人
核 簽 主 管
填寫 訂宿通知單
准
傳真至 出差廠區
出差廠區 管理課
電話通知 出差人員 已辦好住宿
進入MIS作業輸入暫借款金 額並列印單據呈主管核簽 送會計單位 審核暫借款
Modem
台塑 ERP系統
詢價／報 價資料檔 SERVER 訂購／採 購進度等 資料檔 Intranet
TRADE-VAN
Modem
廠商端 PC
網際網路採購系統
廠商端 PC
台塑企業採購網路作業
(1) 詢報價單 (2) 詢價撤銷通知 (3) 已報價案號通知 (4) 未得標通知 (5)報價資料查詢 (1) 訂購通知 (2) 交貨通知 (1) 交貨提示表 (2) 交貨變更通知 (1) 催交單 (2) 確認交貨日 (1) (2) (3) (1) (2) 逾期交貨扣款通知單 催發票函 催投資抵減文件函 匯款通知單 付款進度查詢
財務管理
採購詢報價作業演進過程
1999年1月 網際網路詢報價
優點：公開招標，公平競標， 降低成本，防止舞弊，提高效 率，確保資料正確安全..等等 。
1994年 EDI詢報價
缺點：軟體安裝在廠商之PC端作業， 程式更新修改時，須派員至廠商端更 新 ，耗費人力。
1992年 傳真詢價
缺點：1.傳真失敗時，須再人工補 傳。2.須再人工輸入報價資料。
知識庫
台塑關係企業人事規章資料庫
人事類規章名稱 人事管理規則 新進人員甄選及任用辦法 考勤管理辦法 效率獎金核發辦法 考核辦法 年終獎金及紅利發給辦法 晉升及調任辦法 薪資管理辦法 訓練管理辦法 出差辦法 撫恤辦法 退休辦法 聘約人員管理辦法 定期契約人員管理辦法 資深敬業及優良從業人員獎勵辦法 就醫長庚醫院優待辦法 調任國外公司人員管理辦法 婚喪賀奠辦法 私車公用管理辦法 規章編號 P00001 P00002 P00003 P00005 P00006 P00007 P00008 P00009 P00010 P00011 P00012 P00013 P00014 P00015 P00016 P00018 P00021 P00022 P00023 規章最新修訂日 88/6/16 88/6/16 87/9/22 88/4/9 87/2/3 88/4/9 87/9/24 88/4/19 88/9/10 88/6/8 88/6/28 87/2/13 87/1/24 87/2/13 88/4/9 87/2/13 88/6/28 88/3/2 88/3/20
訂製通知單 訂貨通知單 受訂 查核
受 訂 異常作業 超授信 反應單 存量基準 修訂清單
生產 管理
生產 安排
生產順序表
生產
生產單
繳庫
成 品 庫存帳
交期 交運 控制
帳款 管理
對帳單 應付未付 反 應 單
交期確認單 生產日報 展開材料 耗 用 量 逾期未繳 反 應 單
逾期未交 反 應 表
運費 計算
運費明細表
82年起 即有CRM做法
封閉式 網路
87年8月
開放式 網路
問題點： 1.以Dial-up方式，連接 AP SERVER 作業。 2.提供4條專線，電話常有撥接不上的困擾。 3.中南部客戶以長途電話費率計算。 4.動態查詢資料未具即時性。
硬體架構
CRM
網際網路
Internet
企業內
NT Server 防火牆(Fire Wall) Data Base LAN
補充庫存 通 知 單
訂製通知單
計劃品 存量 管制
資材 管理
採購記錄表 存量 管制 請 購 單 交期 管制 收 料 單 倉儲 作業
財務 管理
人事 管理
計薪 作業
財務 管理
帳務 作業
成本 計算 作業
採購
進度重大異 常處理單 進度異常反 應及處理單
存量基準 修訂清單
催 交 單 帳務 作業
備料 作業
工程 管理
ASP
E-Commerce E-Management E-Commerce
OA
SCM
ERP KM
E-Marketplace
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台塑企業OA電腦作業
效率
表單流程控管 省時，省力，省錢
效能
正確，可靠，時效
品質
工作品質，決策品質，服務 品質
無紙化
個人訊息管理 減少紙張使用，有利環保
人性
人群關係，人性潛能
郵寄詢報價
缺點：1.時效慢，且偶而會遺失。 2.郵寄工作事務多， 浪費人力。
台塑企業採購網路作業
軟體： (1) Window 95 (2) 瀏覽軟體 (3) 安控軟體
通訊協定 TCP/IP
Modem
軟體： (1) 傳輸軟體 (2) 加密／簽章軟體
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Internet
通訊協定 TCP/IP PC
OA
SCM
ERP
KM
E-Marketplace
CRM
資材管理電腦作業關聯圖
SCM
非常備及 零星材料 請購 合約材料 採購作業 詢價 開標 訂購 交期管制 廠商交貨
存量管制
用料差異 反應 收料
請購基準 自動調整 檢驗 收發資料 付款審核 盤點 電匯
倉儲管理 發料 生產管理 依產量展 開材料耗 用量
存量管制
工程規範彙總
項次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 規範名稱 六輕銲工證照管理辦法 焊接基準 泵浦設備規範 裂解爐/加熱爐設備規範 油漆工程規範 保溫保冷防火包覆工程規範 電氣工程規範 儀器工程規範 消防安全工程規範 壓力容器設備規範 氣冷式換熱器設備規範 壓縮機設備規範 驅動器設備規範 鍋爐設備規範 主編公司部門 台朔重工品保組 台朔重工品保組 南亞石化擴建 塑化烯烴二組 台化工務部 塑化煉製組 台塑工務部 台塑工務部 台塑安全衛生規劃組 台塑工務部 台化工務部 台化工務部 台化工務部 台朔重工汽電共生處
ASP
E-Commerce E-Management E-Commerce
OA
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台塑企業管理電腦化
營業管理 工程管理 資材管理
人事管理
E.R.P.