福特内部供应链.
福特汽车的顶级供应链
的美 国 福特 汽 车 公 司 ， 运
往世 界 各地 装配 厂备 件 集装 箱 的远 洋运 输数 量每 年 不少 于 ２ ０ ０ ０标 准箱 ，福特 汽 ０ ０
车 公 司 物 流 总 部 专 门 承 担 福 特 汽 车 公 司 的 全 球 性 供 应 链
而是 错综复杂 的全球性网络 。
些严 密监 督必 须每个 月定 时写成 报告 ， 由世界各 地的监督 员向福特 汽车公司物 流总部报 告 ， 如果遇 到特殊或紧急情况 ， 随 时报告 。由此福特汽 车公 司迪 尔伯恩 物流 总部 及时掌握 与其 有关的全球远洋 承运人 的最 新动态 ， 每年给予一次 总结 ，
标 准 和 要 求 还 要 逐 年提 高 。毫 无疑 问 ， 凡
坝潮 需 求
和精确的信息 而做 出， 从而避
免 “ 门 造 车 ” 类 的 愚 蠢 错 闭 之
福 特 汽车 公 司供 应 链 管
理 的 重 中 之 重 就 是 其 强 大 的
误 。 目前 ， 特 汽 车 公 司 的 供 福
管理 ， 中包 括 设 备 、 施 、 其 设
物流 和信息流 ， 其麾下 的各大 汽 车 制造 商均 必须 把供 应链 信 息 和功能 集 中在 一个 单 一
只 能在 紧 急 关 头 应 付 救 急 之 用 ， 因 为成
流 困难 也 因此 而得 到 缓和 。福 特 汽车 公 司要 求其 供应 商 在 生产 计 划 变 化 的
时候 能 迅 速 反 应 。 对 于 大 多 数 零 部 件 的供应 商 而 言 ，国际供 应 商 比国 内供
得 不 好 ， 中止 签 约 ， 回证 书 。 所 有 这 就 收
洋 承 运 人 必 须 承 担 上 述 一 系列 责 任 和 义 务 ， 所谓质量第一。 即 凡 是 与 福 特 汽 车 公 司 签 约 的远 洋 承 运人必 须拥 有国 际标准 组织 的认证 ， 其
福特内部供应链分析
福特内部供应链分析1. 引言本文旨在对福特公司的内部供应链进行详细分析，以帮助企业了解其现有供应链体系，并提出改进建议。
2. 公司概述福特是一家全球知名汽车制造商，在全球范围内拥有广泛的销售网络和生产基地。
该公司致力于设计、开发、制造和销售各类乘用车辆及相关零配件。
3. 采购管理a) 采购策略：介绍福特公司当前的采购策略，包括与主要合作伙伴之间的关系。
b) 物料需求计划（MRP）系统：描述使用何种物料需求计划系统来预测并满足产品所需要材料数量。
4. 生产流程管理a) 车辆组装线：阐述福特汽车如何通过高效率且精确安排工序来实现快速而质量稳定地完成整个生产过程。
b) 原材料加工厂: 描述原材料从仓库到成品入库前经历哪些环节处理, 包含检验等步骤.5. 库存控制与运输管理a) 库存管理：介绍福特公司的库存控制策略，包括如何最大限度地减少废品和过剩库存。
b) 运输管理：描述福特公司在产品运输方面采取了哪些措施来确保及时交付。
6. 供应商关系与合作a) 供应商选择标准: 解释为什么某个供应商被选中, 包含质量、价格等因素.b）危机处理计划: 描述当出现紧急情况或突发事件时，福特将如何与其主要供应商进行沟通并解决问题。
7. 质量管控a）质检流程：详述对于每一个零部件以及整车组装后所需要经历的各项测试项目，并且阐明不同环节之间相互联系性。
b）持续改进计划 : 讲述通过反馈信息从而提高生产效率和降低缺陷率.8. 改进建议基于以上分析结果，在本章节给出一些建议用以优化当前内部供应链体系9. 结论10.参考文献11.附件：- 福特汽车销售数据报告（年份）- 内部物料需求计算表格- 供应商评估报告（年份）法律名词及注释：1. 物料需求计划 (MRP)：一种用于预测和管理所需物料数量的系统，以确保生产过程中材料的准时到达。
2. 库存控制策略：指企业为了最大限度地降低库存成本而采取的各项措施与方法。
3. 质检流程: 指对产品进行质量测试并记录结果、分析数据，并在必要时采取纠正行动来提高产品质量。
福特汽车供应链金融服务方案探讨
题目：福特汽车供应链金融服务方案专业：物流管理姓名：张庆畅班级学号：2008级物流管理3班任课教师：肖桂春日期：2011年3月25日福特汽车供应链金融服务方案探讨摘要环球网汽车频道3月1日消息据路透社报道，福特一直以来提倡平台共享战略，最近更是对其零部件供应链做出调整，以便进一步实现全球平台共享。
据了解，福特旗下数款车型已基本实现全球平台共享。
例如，福特福克斯在北美、亚洲和欧洲都有生产工厂，其几家工厂的零部件相似度高达80%，目前福克斯已有75%的零部件来自相同的供应商。
福特CEO艾伦•穆拉利（Alan Mulally）一直推行“一个福特”战略，强调生产平台的共享。
全球采购总监托尼•布朗（Tony Brown）也表示，目前福特正在采取不同形式实现这一战略，扩大福特的规模生产效应。
福特计划在C级紧凑车的生产上继续实践这一战略，这将为福特和零部件供应商们提供一次加深合作的契机，2013年福克斯紧凑型车的销量将提高至220万辆。
据悉，除了推行平台共享战略，福特还做出了一系列的调整，简化了车型设计、工程和生产系统。
关键词：平台共享，一个福特，供应商目录1．福特公司的简介 (3)2．21世纪福特物流网络面临挑战 (4)3．福特供应链管理的瓶颈---供应链金融 (5)4．福特汽车供应链管理的资金流解决方案 (6)4.1.经销商服务方案 (6)4.2.供应商服务方案 (8)4.3.商用车终端用户服务方案…………………………………………………...10.5.结束语 (13)参考文献 (14)公司简介1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。
福特的供应链战略案例分析
福特的供应链战略案例分析一、写作目标通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。
二、立场陈述通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。
这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。
三、决策选项1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。
2、依然按现行的供应链经营企业。
四、决策标准1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。
加之发展中国家和工业化国家都意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个产业还面临这生产能力持续过剩的问题。
2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的途径。
3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程，以实现成本的大幅度降低。
公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多填缩减至15天以下的目标。
福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。
五、证明建议使用的选项1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时间（模式比较如资料1）。
2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很多。
3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动式向拉动式过程转变的变革。
案例三 福特汽车公司：供应链战略
案例三福特汽车公司：供应链战略一、福特公司案例简介福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。
在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。
1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。
然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。
供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……二、信息科技对现代企业影响(一)管理方式在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。
此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。
(二)产品类型信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。
随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。
产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。
(三)竞争方式在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。
无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。
在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。
在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。
江铃福特供应链改进案例
供应商，员工和客户不满意
新的机遇和挑战
96年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供应链体系,"三流'并进 - 信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排改变"物流即是运输或仓储'传统概念
重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上中下游有机连接
从地区国内- 向全球采购
从无计划- 按计划
从无质量管理- 按国际质量标准
标准不清晰- 产品标准化
工作多头无序-工作专业化
缺乏信息沟通 - 交叉无边界无时的沟通。
福特汽车供应链给力
福特汽车:供应链“给力”在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
作为世界上最大的汽车制造商之一，公司收入将近1180亿美元，在全球近20万名雇员。
但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。
其在美国的服务备件运营业务就包括了250000个部件（这相当于大约150万SKU），面对着约1500家供应商和4000家经销商。
服务备件网络为众多客户提供服务——从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商，他们都需要。
这还包括大量不同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同：有的零件需求量很大，比如火花塞，有的零件则是一年要不了太多，比如内饰产品等。
在目前异常激烈的竞争环境下，高服务水准至关重要。
如果美国经销商在下午4时向福特订购快速消耗品，公司的目标是第二天上午10时之前就要交付。
否则对于消费者而言，一旦汽车维修缺这少那，留给客户的只有“痛苦”，那么下次可能就用脚投票了。
此外，福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战：在向客户提供优异的服务，以及在最小化采购、物流和库存费用之间如何建立平衡？该公司还必须满足越来越多的新车发布后，对于各种零部件需求增多这个难题。
在新车进入市场前，在经销商那里要准备好更换备件数量，这实际上涉及到了供应链中的预测功能。
一方面在哪儿放维修配件，另一方面存放数量有多少，这些都需要精准预测。
那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题？在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
福特汽车供应链介绍
现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总 部设在美国密执安州迪尔伯恩市。
1、从传统的给销售商提供大量车 辆和给客户提供基本符合他们愿 望的汽车向以订单、客户需求为 驱动力的制造巨头转变。
2、美国铁路运输有时非常紧张， 公司更多地倾向于用公路运输。 福特原有的技术不能解决这些问 题，同时也需要与合作伙伴整合 技术，获得必要的信息，为此福 特作出了更新物流网络的决定。
操作Leabharlann 以前需要聘请外部顾问做的事， 现在通过系统就可以自行完成。
第一个功能是用最小的总成本给集团内部 的物料转移决定最佳的数量和理想的运输。 福特能用模型控制相关环节成本要素，
比如某种汽车的生产需要21个生产工厂、 1500家供应商和46000个不同的零部件共 同配合完成，模型会在不增加成本的前提 下，考虑往返运输成本、材料处理成本、 运输设备数量和固定成本、工厂生产容量 和需求量，找到最佳的配合方式，充分利 用各个物流网络和设施。
系统缺乏必要的管理流程优化和变革
系统和供应商原有系统技术与不兼容，极大的 限制了系统的应用前景。
系统仅仅考虑福特公司内部的“局部最优”，甚至内部 优化也谈不上，而对于整条供应链上其他的环节并没有 起什么积极作用，如，“有一家供应商抱怨福特的这套 系统不仅没有减少开支，还增加了交易成本。”，
系统和供应商原有系统数据标准、接口标准不统一，影响 到系统的数据准确性。 系统在供应商实施应用水平参差不齐，有用的好的供应 商，也有用的很差的供应商，甚至存在手工和电子并存， 系统和业务两张皮，缺乏应用前景
战略 战术 操作
优势的供应链决策的工 具
战略 战术 操作
优势的供应链决策的工 具
福特的供应链体系
二. 实施业务外包，减少长期资本 投资、合理利用资源以及有效平衡 企业的关键能力，提高竞争势。
优势
1.横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞 争优势。
2.建立战略合作伙伴关系。供应链战略目的是突破传统战略规 划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作， 以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
3.福特公司整合了整个供应链信息系统。构建电子商务采购和销 售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取 需求信息并快速响应，满足顾客需求
4.福特公司整合和优化了供应链的前端和后端，实施Ｓ
ＲＭ(存储资源管理)和ＣＲＭ(公共客户关系管理 )。福
特公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系， 把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。
5.加强了供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成 本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制 的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的 成本控制方法。
三生产方式：由精益生产向模块化生产发展福特对“模 块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的 市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试 点。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理概念没有 形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。
四、与 供应商 关系
五、福特的 信息流
美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关 系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进 入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同 时福特公司也在努力优化和改变这种关系。目前， 福特汽车公司与供应商保持紧密合作，在适当的 时候为供应商提供一定的技术培训，因此，对于 很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相 关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间 的技术交流困难也因此而得到缓和。
福特公司供应链模式
福特公司供应链模式福特公司供应链模式文档1.概述福特公司供应链模式是指福特公司在生产和分销过程中使用的一种策略和框架。
它涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等各个环节，旨在实现供应链的高效运作和优化。
2.采购流程2.1 供应商选择：福特公司会进行供应商的筛选和审核，以确保供应商能够提供高质量的原材料和零部件。
2.2 合同签订：与选定的供应商签订合同，明确双方的责任和权利，包括价格、交货日期、品质标准等。
2.3 订单管理：福特公司通过订单管理系统进行订单的监控和跟踪，确保供应商按时交货。
3.生产制造流程3.1 生产计划：福特公司根据市场需求和销售预测制定生产计划，确定所需的车辆和零部件数量。
3.2 生产车间：福特公司拥有自己的生产车间，按照生产计划进行车辆组装和零部件制造。
3.3 质量控制：福特公司严格控制生产过程中的质量，通过各种检验和测试手段确保产品符合标准。
4.物流配送流程4.1 仓储管理：福特公司在全球范围内设立仓库，进行零部件和成品的仓储管理，确保物料的供应和车辆的配送。
4.2 运输管理：福特公司与物流公司合作，选择合适的运输方式和路线，以快速和安全地将产品输送到客户手中。
4.3 物流信息管理：福特公司利用物流信息系统对物流数据进行收集和分析，以优化物流过程和提高物流效率。
5.附件本文档涉及的附件详见附件列表。
6.法律名词及注释6.1 合同：指双方当事人根据法律规定，通过一致的意思表示，订立的具有相互约束力的协议。
6.2 品质标准：指针对特定产品制定的一系列规定和要求，用于确保产品的质量和性能符合预期标准。
6.3 仓储管理：指对仓库和仓库设施进行统一管理，包括货物的入库、存储、出库等过程。
案例之福特汽车公司物流供应链战略
案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。
高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。
在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。
人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。
公司的卡车业务位于全球第一。
公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润(1，770美元)最高的企业，并且成为1997年J．D．发动机首次质量研究中质量提高幅度最大的汽车制造商(位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑)。
福特公司供应链模式
福特公司供应链模式福特公司供应链模式1、引言本文档描述了福特公司的供应链模式。
供应链是指一系列的活动和关系，将原材料和零部件转化为最终产品，并通过销售和分销渠道送达最终客户。
福特公司的供应链模式是为了提高产品的质量、降低成本并满足客户需求而设计的。
2、供应链规划2.1 供应链战略福特公司的供应链战略是基于以下几个方面的考虑：- 市场需求：了解市场需求趋势，根据市场需求制定合理的生产计划和库存控制策略。
- 供应商选择：与可靠的供应商建立长期合作关系，以确保供应连续性和产品质量。
- 生产设施规划：根据市场需求确定生产设施的数量和布局，以最大程度地满足市场需求并减少物流成本。
2.2 供应链网络设计福特公司的供应链网络设计涉及以下几个方面：- 仓储和物流：优化仓储和物流网络，以降低库存成本和运输成本，并确保产品及时交付客户。
- 生产计划：使用先进的生产计划和调度系统，以确保准时交付，最大程度地满足市场需求。
- 运输模式：选择适当的运输模式，包括公路、水运和航空运输，以实现高效和成本效益的供应链。
3、供应商管理福特公司的供应商管理是基于以下原则的：- 合作关系：与供应商建立合作关系，共同努力解决问题，提高生产效率和产品质量。
- 供应商选择：通过评估供应商的能力和绩效选择合适的供应商，并与其建立长期合作关系。
- 材料管理：确保供应商按时提供优质的原材料，并建立供应商评估和监控机制。
4、物流管理福特公司的物流管理包括以下方面：- 运输计划：制定合理的运输计划，确保及时交付并最大限度地减少运输成本。
- 仓储管理：优化仓储设施的布局和操作流程，以提高仓储效率和减少库存成本。
- 运输跟踪：使用现代化的物流信息系统，跟踪和管理产品在供应链中的运输状况。
5、客户关系管理福特公司注重客户关系管理，采取以下措施：- 客户需求分析：定期调研客户需求，了解客户对产品的期望和要求。
- 客户反馈：建立有效的客户反馈机制，及时响应客户问题和建议。
案例12-4：福特——顶级供应链之旅
案例12-4：福特——顶级供应链之旅案例12-4：福特——顶级供应链之旅主题词：供应链，信息，节约型系统全球汽车制造商强手之一的美国福特汽车公司，运往世界各地装配厂的备件集装箱的远洋运输数量每年不少于200000标准箱，福特汽车公司物流总部专门承担福特汽车公司的全球性供应链管理，其中包括设备、设施、物料、服务等方面的运输和外包采购。
由于福特汽车的整车产品和汽车零部件远销世界各地，集装箱运输目的地几乎到处都有，福特汽车产业供应链并不像“链”本身那么简单，而是错综复杂的全球性网络。
大量的国际性加工业务和销售服务当然是必不可少的。
1.观测需求福特汽车公司的供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流，其麾下的各大汽车制造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中，促使福特汽车公司供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息。
最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。
福特汽车公司建立了日报交货系统，专门应用于它的17个分厂。
该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。
而坚持JIT管理机制的汽车制造公司的关键优势就是确保“港-港及时运送”原计划的全面实施，指标的全部到位，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
2.精诚合作福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。
一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的要少。
不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。
因此对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
丰田与福特供应链对比分析
丰田与福特供应链对比分析丰田与福特供应链对比分析一：引言供应链管理是现代企业管理中的一个重要领域，对于企业的生产、运作和竞争力具有重要影响。
本文将对丰田与福特两家汽车制造公司的供应链进行对比分析，探究其供应链管理的特点与优势。
二：背景介绍1. 丰田公司简介丰田公司是一家汽车制造公司，成立于1937年。
丰田以其高品质和可靠性而闻名于世，在全球范围内拥有广泛的市场份额。
2. 福特公司简介福特公司是一家美国汽车制造公司，成立于1903年。
福特以其创新技术和出色的设计而备受赞誉，是美国汽车行业的领导者之一。
三：供应链战略1. 丰田的供应链战略- 全球统一的供应链网络：丰田在全球范围内建立了统一的供应链网络，利用其全球化的生产和销售战略，实现了供应链的高效运作。
- 紧密的供应商关系：丰田与其供应商之间建立了长期稳定的合作关系，通过互信和共享信息，促进供应链的协同发展。
- 精益化生产：丰田采用精益生产管理理念，通过减少浪费和提高效率，实现供应链的优化和成本的降低。
2. 福特的供应链战略- 区域化的供应链网络：福特在不同地区建立了本地化的供应链网络，以适应各地的市场需求和规模。
- 强调创新和技术：福特注重创新和技术的应用，通过与供应商紧密合作，提升产品质量和技术水平，实现供应链的竞争优势。
- 灵活的生产方式：福特采用灵活的生产方式，通过及时调整生产线和供应商合作关系，提高供应链的灵活性和响应速度。
四：供应链管理实践1. 丰田的供应链管理实践- 零库存管理：丰田采用零库存管理的原则，通过精确的需求预测和及时的配送，降低库存成本和库存风险。
- 全面质量控制：丰田实施全面质量控制，通过严格的品质管理和供应商的协助，确保产品的质量和可靠性。
- 按需生产：丰田实行按需生产，通过快速响应客户需求和灵活的生产方式，最大程度地减少无效的生产和资源浪费。
2. 福特的供应链管理实践- 合理库存管理：福特采用合理的库存管理策略，通过精确的需求预测和库存控制，降低库存成本和产品滞销的风险。
福特：顶级供应链之旅
福特：顶级供应链之旅全球汽车制造商强手之一的美国福特汽车公司，运往世界各地装配厂的备件集装箱的远洋运输数量每年不少于200 000标准箱，福特汽车公司物流总部专门承担福特汽车公司的全球性供应链管理，其中包括设备、设施、物料、服务等方面的运输和外包采购。
译者于2005年初商务旅行到设立在美国密歇根州东南部，距离底特律西郊不到30公里的迪尔伯恩的福特汽车公司物流总部拜见美国福特汽车公司物流总监阿尔顿博士，与世界各国远洋承运人打过多年交道的阿尔顿博士说，由于中国的经济贸易不断迅速发展，最近几年他与中国几家远洋承运人的交往越来越多，其中包括运输服务合同谈判，供应链服务标准和规范的确定，相互关系的加强等。
由于福特汽车的整车产品和汽车零部件远销世界各地，集装箱运输目的地几乎到处都有，福特汽车产业供应链并不像“链”本身那么简单，而是错综复杂的全球性网络。
例如福特汽车南美洲公司所生产的汽车及其零配件至少销售到全球11个国家，大量的国际性加工业务和销售服务当然是必不可少的。
观测需求福特汽车公司的供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流，其麾下的各大汽车制造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中，促使福特汽车公司供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息。
福特汽车公司让客户和供应商进入福特汽车的经营管理系统，以便确保福特汽车公司的决策基于实时和精确的信息而做出，从而避免“闭门造车”之类的愚蠢错误。
目前，福特汽车公司的供应链周转时间比原来规划减少了好几天，各个装配厂和生产厂获得零配件和原料所需的平均时间以及联系供应商所需的人数都有大幅度下降，至于汽车装配设施生产效率以及供应基地的使用率都比以前有大幅度的提高。
在谈到福特汽车公司的全球资源配置策略的时候，阿尔顿博士指出，汽车产业的最大优势必须体现在“准时制物流服务”（以下简称JIT），但是说起来容易，做到却非常艰难，其风险类似下注一笔巨额“赌注”，如果赢了就是一大笔利润进账，倘若输了就是灾难性的亏损。
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在消费者个性化需求日益明显的时代，“戴尔模 式”在各个行业得到迅速普及，汽车行业也不例 外。目前，75%－90%的“迷你”型汽车都是按 照个性化定制改装0 美元到 6300 美元不等，可以满足消费者不 同的个性化需求。 福特这样的汽车巨头对“模块化定制”也抱有很 大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略， 2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。
福特内部供应链分析
福特公司简介
福特（Ford）是世界著名的汽 车品牌，为美国福特汽车公司 （Ford Motor Company）旗 下的众多品牌之一，公司及品 牌名“福特”来源于创始人亨 利·福特（ Henry Ford ）的姓 氏。福特汽车公司是世界上最 大的汽车生产商之一，成立于 1903年，旗下拥有福特 （ Ford ）和林肯（ Lincoln ） 汽车品牌，总部位于密歇根州 迪尔伯恩市（ Dearborn ）。 除了制造汽车，公司还设有金 融服务部门即福特信贷（Ford Credit ），主要经营购车金融、 车辆租赁和汽车保险方面的业 务。
“精细化管理”是企业通过精细化管理优化其产品开发、 生产制造、质量监控、产品销售和物流配送等管理流程， 并实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理 目标。如今，这种管理理念已经被包括汽车产业在内的制 造业乃至服务业所采用。精细化管理及其对提高企业生产 率的效果是明显的，一般情况下，可以节省 50% 的生产 场所，合格率由 60% 提高到 90% 以上，在工人劳动强度 不变的情况下提高100%的产量。不仅如此，精细化管理 对诸如产品研发等环节也适用，通常可以缩短 50% 的流 程。目前，对精细化管理的研究已经遍布全世界，众多研 究与推广精细化管理的企业都获得了相当可观的成果。
二、精细化管理：丰田是楷模
进入上个世纪五十年代，战后的日本政府开始推行政府 鼓励投资发展本国经济的宏观政策，并开始大力倡导发 展本国汽车工业。日本政府及其汽车企业多次去美国的 汽车城底特律学习以福特为代表的“规模化生产方式”。 然而，战后的日本在汽车产业的发展上有着与美国截然 不同的产业环境，面临诸多难题，这些难题让其借鉴规 模化生产方式的梦想破灭。首先，当时的日本经济还处 于战后的萧条状态，缺少大量资金采购西方的先进技术 和流水线设备；其次，日本国内缺少足够的廉价劳动力； 第三是缺乏合适的市场。所以，日本人回国后得出的结 论是：“规模化生产并不适合日本”。因此，日本人决 定走自己的路，并在自身特殊的产业环境和人文精神的 孕育下，创造了著名的“丰田生产方式”，并且取得了 成功，而“丰田生产方式”的精髓就是“精细化管理”。
福特的规模化生产取得成功以后，这一生产方式 在企业和管理人员中迅速普及，并让很多人深信 “规模化生产是成功的关键”，这对美国的传统制 造业形成了冲击，并进而影响了整个20世纪的制造 业。剖析福特的这种“规模化成产方式”，不难发 现，其核心原则是利用通用的零件、专用的机器和 流水线的生产模式，将劳动者进行高度分工，提升 劳动者对特定技能的掌握，来生产标准化的产品， 并向统一的市场投放。这些原则特别适用于当时的 汽车产业，况且汽车行业发展初期的消费者对个性 化还不存在需求，因此“规模化生产”首先在汽车 行业被提出来也就不奇怪了。总之，“规模化”的 关键是先进的技术和高水平的流水线设备，其核心 竞争力就是规模经济带来的成本优势。
模块化定制”绝不仅仅是对汽车某些基本配件的 选择和定制，更不是在汽车零售终端对已经成型 的整车进行部分零部件的更换，而是在汽车物理 形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个 性需求先定制再生产。这一过程，在成本制约的 情况下，对汽车企业供应链的管理要求比较高， 一方面汽车企业需要提供一个具有快速反应能力 的信息平台来收集消费者的个性化定制需求，另 一方面，需要按照消费者的不同需要，整合不同 供应商提供的模块化零部件，然后进行组装、交 货。在这个过程中，汽车企业还需要对整个供应 链系统进行优化管理、节约资金、控制成本等。
一、 规模化生产：福特是先驱
福特汽车是第一个引入流水线模式，实现规模化生产的 企业，这种崭新的“规模化”生产方式为福特汽车带了 巨大成功。1912年，是福特汽车利用传统生产方式生产 T 型汽车的最后一年，公司共生产了 7.86 多万辆汽车； 1913年，引入流水线生产模式以后，福特生产的汽车达 到18万辆；1914年，随着这一系统进一步完善，共计有 26万多辆T型汽车驶出福特的流水线生产车间。 在流水线生产的应用过程中，福特汽车的成本和价格都 降低了——这成为“规模化生产”的最大特征。流水线 装配汽车，产量急剧增多，价格不断下降，销售量也随 着增大。通过规模化，福特汽车的产量越大，成本越低， 利润不断增长，最终使得福特汽车公司在同行业中遥遥 领先。
精细化管理”对传统的“规模化生产”在各方面 的优势都是成倍的，并且还沿袭了通用汽车的 “差异化战略”精髓，满足不同消费者需要，以 较低的成本提供多样化的产品。福特、克莱斯勒、 通用等美国的汽车巨头都到了日本，学习这种先 进的“精细化管理”理念。曾经开创“规模化生 产”方式的福特汽车率先行动，在它美国的工厂 完全复制丰田的“精细化管理”模式，这里的管 理人员都来自丰田，连生产的轿车都是丰田设计 的。自此，福特汽车的“妥协”与“让步”，标 志着世界汽车工业进入了“精细化管理”的时代， “规模化”不再是汽车业唯一的核心竞争力
三、模块化定制：未来发展方向
到上个世纪末期，在互联网时代迅速发展的一些高科技 企业不断催生出一些崭新的商业模式，其中戴尔电脑塑 造的“戴尔模式”就是一个非常成功的典型。戴尔通过 整合其背后的供应链系统，完善定制、采购、组装和配 送流程，将信息、资金和物流等环节整合在消费者周围， 并以消费者为中心，向消费者提供“按需定制”的个性 化产品和服务。按照“大规模定制”理论的提出者 B. Joseph Pine II的观点，消费者角度的“个性化定制”需 求，对企业而言，主要通过“模块化”的方式加以实现， 即企业以“模块化”的手段实现了消费者“个性化”的 需要。正是如此，戴尔根据消费者通过互联网和电话等 方式提交的订单，将不同供应商提供的“模块化”零部 件进行组装，从而为消费者提供了个性化的产品