福特汽车供应链介绍
C3P
什么是C3P？C3P是福特汽车开发的一套用于整车研发的系统，包括计算机辅助设计CAD、辅助制造CAM、辅助工程CAE和产品信息管理PIM几部分。
为了加快产品的研发速度，增强市场竞争力，福特汽车公司策划实施了以C3P(CAD/CAE/CAM/PIM)为主的一体化计算机集成应用系统，大量采用IT最新的应用解决方案，如CAD/CAE/CAM/PIM、Digital Factory、ERP 等。
福特用4年的时间内完成了C3P构架的建设。
福特公司副总裁NeilRessler先生曾说，“C3P是由福特主导的一次对设计自动化环境的重新武装，它具有十分重大的意义。
我相信C3P项目将为福特带来极大的竞争优势。
”C3P系统通过一个庞大而统一的数据库进行车辆研发，最大的一个好处是可以对所有在开发中的零部件进行单独跟踪，保证研发进度，同时还可保证零部件全球采购时对品质的保证。
据介绍，目前福特在全球的工程中心（美国底特律、英国、德国科隆、中国重庆、日本广岛）和比利时Genk生产中心，都通过这套系统协调工作。
通过C3P体系，福特实现了一个新车型的开发周期从原先的36个月缩短到18~12个月，新车开发的后期涉及修改减少50%，原型车制造和测试成本减少50%，节约2亿美元开发费用，全球业务协同提高，投资收益提高30%。
C3P为长安福特带来竞争优势2001年4月25日，由长安汽车集团和福特汽车公司共同出资成立的长安福特汽车有限公司（简称长安福特）正式成立。
在建厂初期，长安福特就开始引进并实施了福特C3P系统。
目前，长安福特已建立了一个初具规模的C3P硬、软件系统，拥有大型服务器、高性能工作站和先进软件，并全面应用了福特C3P的设计流程。
通过建立C3P，长安福特建立了工厂级的与福特全球产品数据库相联的本地TDM服务器，这样，长安福特能和福特公司同步获得其全球最新的嘉年华、Mondeo及Focus的产品数据，并加入其开发体系，从而得以共享福特全球的知识库、设计方法和流程。
福特供应链整合中文版
汽车行业
及时性
复杂性
长期供应链管理
全球化l
复杂的后勤
成本
复杂的汽车 装配
质量
订单交货
产品
中国
客户需求与满 意度
18
解决中国物流方案的需要考虑的因素
地点 质量控制 调节
商业流程
人力
需要考虑的因素
系统 全球化
组织 财政
沟通
19
. 3
我们的后勤供应目标
1. 正确的时间 2. 正确的部件 3. 正确的数量
4. 正确的地点
5. 最低的花费
6. 随时随地
4
福特后勤供应链成功的重要因素
产品 顾客满意
福特汽车物流
质量
成本
5
福特组织架构
总裁
市场部
生产部
督导部
采购部
综 合 部
财务部
人力资源部
国际贸易部 品控中心
注 :
1. 业务流程功能部门—人力资源和财务部 2. 沟通是部门运行的关键 3. 物流在整个体系中扮演一个关键角色
产品改 进
制造
海外供应 商2
JIT 或频繁
财政
RDC
海外供应 商3
的送货
质量
最短的交货时间 最低的运输成本
国际 贸易
供应商部分
本地供应商1 本地供应商2 本地供应商3
10
福特在中国寻找什么？ • • • • • 世界一流的质量 成本优势，完善的配套设施 可以提供所有部件 强劲的出口市场 企业承担的责任
6
MPL部门组织架构
MP&L 部门生产总监
部门运行 系统支持
采购计划经理
福特汽车供应链案例
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Tｅri Takａi)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议.高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式,对于这一问题,特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话,将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性,汽车行业十分复杂,但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司,福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司,并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候,这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题,因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围.在阅读她领导的小组所提供的文件时,特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞（Jａc Nａsｓer）最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调.人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功,但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了６9亿美元的利润,公司员工享受了创纪录的利润分配,销售利润率(１997年为3．9％)有稳步的上升趋势．公司的卡车业务位于全球第一。
FORD福特汽车研发流程介绍
全球阶段性PPAP:是在怎样的基础上建立起来的
Phase 3 Capacity Verification
产能验证
Phase 2 Production Verification
生产验证
加强沟通
1. 一至性的沟通 2. 关注少数重要的优先点。 3. 言简意赅 4. 帮助使用者区分优先级 5. 去除障碍
35qsb问题分析响应缓慢快速响应调试件流入到顾客生产现场不合格品控制操作检验流程不完善发生问题岗位验证员工操作随意性大标准化操作员工没有培训到位标准化的操作工培训防错出现问题批量产生缺陷防错验证问题解决措施迟迟无法落实分层审核预见到重大问题最终还是发生风险降低零件污染影响外观和功能异物控制二三级零件质量问题供应链管理变更导致的问题变更管理质量风险识别质量风险遏制gp128dprrcs手段
管理/汇报
使用共同的，明确的交付报告和结构化的 管理评审模式
GPDS 供应商管理过程-总览
Unit
Unit
PTC
PA
34MBJ1
27.5MBJ1
PTCC
PTC/ M1DJ
33.5MBJ1 (655/654)
27MBJ1
供应商选 点开始
M1 25MBJ1
PA
FDJ
20.5MBJ1 17MBJ1
VP 13MBJ1
FORD项目开发节点
PPAP 的18项
1. Design Records设计记录 2. Engineering Change Documents
工程变更文件 3. Engineering Approval 工程批准 4. Design FMEA设计FMEA 5. Process Flow Diagrams过程流程
福特汽车物流供应链的整合
Finance
Quality
IT
Supplier Parks
Short lead time Low shipping cost
Local supplier 1 Local supplier 2
Foreign supplier 3
Local supplier 3
10
What is Ford Looking for in China?
8
MP&L In-plant Work Process In( China example )
Customer demand Purchasing
(STA / Commercial) * Identify suppliers * Confirm price & commercial terms * Supplier cost reduction
July , 2003
0
Agenda
Introduction
Ford Motor Company Overview 福特汽车公司概况 Ford Material Planning & Logistics ( MP&L ) 福特汽车物流简 介
Ford China Operations Support
Products Customer satisfaction
M
P&L
Cost
Quality
5
Ford Plant Operation Organization
President
M&SS
MFG
MP&L
Purch
PD
Finance
HR
PA/GA
福特与第三方物流
从福特自身方面：
从FedEx和UPS等第三方物流企业方面
第三方物流的概念
所谓第三方物流是指由相对“第一方”发货人和 “第二方”收货人而言的，由第三方企业来承担企 业物流活动的一种物流形态。第三方物流企业通过 与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服 务，它不拥有商品，不参与商品买卖，而是为顾客 提供以合同约束和结盟为基础的系列化、个性化、 信息化的物流代理服务。
第三有商品不参与商品买卖而是为顾客提供以合同约束和结盟为基础的系列化个性化信息化的物流代理服务
福特公司与第三方物流
福特公司创于1903年，百年来，福特公司一直致力于控制 整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。公司总部建造 了内陆港口和错综复杂的交通网络，拥有庞大的运输车队。 但是，随着时代的发展，公司在汽车销售市场上却在走下坡 路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈 冲击，连国内市场也受到通用公司的蚕食。 在这种背景下，福特公司先后与美国联邦快递公司(FedEx) (FedEx) 和美国联合包裹运输公司(UPS)签订了合作协议，两家公司 分别为福特卡车零部件和整车的运输提供物流服务。该合作 使福特整车运输的时间比原来节省了26%。同时，整车库存 减少了29％， 从而使每年的库存开支减少10亿美元， 库存 搬运开支减少1．25亿美元。
福特公司和第三方物流企业双方面的作 用分析
当前汽车生产环节的物质、劳动消耗的节约潜力已 很有限，而降低物流成本、提高企业物流效率则有 较大空间。因而，物流对福特而言，是继劳动力和 资源之后的“第三利润源泉”。所以，福特选择第 三方物流是一种必然选择， 同时也是一种成功的选 择。这一点，我们可以从福特本身和第三方物流公 司两方面来看。
福特供应链
任何不能达到的交货要求和任何可能对交货计划要求有影响的潜在问题，供应商有责任提前通知客 户，不然造成的后果，供应商将全权负责。由于汽车制造业的动态性，要求迅速反映市场需求，供 应商应提供客户支持帮助，并采取相应的措施减小供货不畅所带来的损失到最低。
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我们的组织结构图
采购部：签订采购合同及其他商务事宜。 STA： 提供供应商技术支持。 质量部 : 负责进货质量的检验和把关。 MP&L: 计划、跟踪、收货、投料送线，确保有足够的物料满足生产，并控制库存总体水 平。
• 电子商务平台
供应商应登陆到福特全球供应商网页 （ FSP-Ford Supplier Portal ）(网址是：) 查询订单需求：包括两周内的日交货需求（Shipping Release ）和6个月内的需求预测 (Planning Release)；每次发货信息也在此平台内提交发送，即电子ASN( Advanced Shipping Notice).
我们的使命是将信息和物料以最低成本、及时地送达工厂。我们衷心期待在供 应链管理方面，以最佳运作来实现我们共同的目标。 你们任何的建议和意见反馈对我们都是非常重要的。
谢谢合作！
长安福特物流部 供应链管理
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中国最大的资料库下载 简介
案例江铃福特供应链改进
目标
作国际汽车界的“刘翔”－－有我 有我中国强
部，产品过时，老产品库存积压
22、公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不
出去也是钱，不考虑仓储积压费用
23、运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，是
否按时送到也不重要，只要把车送出去就可以了
24、质量管理工作仅限于事后把关，以抽样检验的
方式防止缺陷产品流入市场 25、供应商数量较多，良莠不齐
结果
• • •
•
• •
生产成本增加 各部门互相推卸责任，生产效率低 整车和零部件库存积压，资金周转困难 赢利无望 质量不稳定 供应商、员工和客户不满意
请应用供应链管理思想，分析江铃
在与福特汽车合作前存在哪些问题？
这些问题如何在合作后应用JIT思
想进行改进？
诊断与下药
病症一： 病变现象－－产需脱节
17.
18、至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事 19、市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量， 但生
产部门不知道应该减产多少，为什么减产
20. 财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付
零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不 上。同时不清楚到底卖了多少车
21. 市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计
生产线柔性化（多条生产线（全顺系列商用车、JMC轻卡 系列、匹卡系列、陆风SUV越野车系列），专业化生产）
信息渠道归一化，信息手段现代化Fra bibliotek
不合格的供应商要撤换
非核心业务剥离（运输、仓储、销售、售后均可以外包）
二、内科治疗
药物调理－－机制建设
（信息共享机制、协同计划机制、联合库存管理机 制、激励机制（新）、质量保障机制、供应商合 作机制、供应商选择机制、技术集成机制、 ……）
福特汽车供应链给力
福特汽车:供应链“给力”在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
作为世界上最大的汽车制造商之一，公司收入将近1180亿美元，在全球近20万名雇员。
但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。
其在美国的服务备件运营业务就包括了250000个部件（这相当于大约150万SKU），面对着约1500家供应商和4000家经销商。
服务备件网络为众多客户提供服务——从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商，他们都需要。
这还包括大量不同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同：有的零件需求量很大，比如火花塞，有的零件则是一年要不了太多，比如内饰产品等。
在目前异常激烈的竞争环境下，高服务水准至关重要。
如果美国经销商在下午4时向福特订购快速消耗品，公司的目标是第二天上午10时之前就要交付。
否则对于消费者而言，一旦汽车维修缺这少那，留给客户的只有“痛苦”，那么下次可能就用脚投票了。
此外，福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战：在向客户提供优异的服务，以及在最小化采购、物流和库存费用之间如何建立平衡？该公司还必须满足越来越多的新车发布后，对于各种零部件需求增多这个难题。
在新车进入市场前，在经销商那里要准备好更换备件数量，这实际上涉及到了供应链中的预测功能。
一方面在哪儿放维修配件，另一方面存放数量有多少，这些都需要精准预测。
那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题？在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
福特的供应链体系
二. 实施业务外包，减少长期资本 投资、合理利用资源以及有效平衡 企业的关键能力，提高竞争势。
优势
1.横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞 争优势。
2.建立战略合作伙伴关系。供应链战略目的是突破传统战略规 划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作， 以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
3.福特公司整合了整个供应链信息系统。构建电子商务采购和销 售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取 需求信息并快速响应，满足顾客需求
4.福特公司整合和优化了供应链的前端和后端，实施Ｓ
ＲＭ(存储资源管理)和ＣＲＭ(公共客户关系管理 )。福
特公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系， 把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。
5.加强了供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成 本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制 的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的 成本控制方法。
三生产方式：由精益生产向模块化生产发展福特对“模 块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的 市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试 点。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理概念没有 形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。
四、与 供应商 关系
五、福特的 信息流
美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关 系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进 入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同 时福特公司也在努力优化和改变这种关系。目前， 福特汽车公司与供应商保持紧密合作，在适当的 时候为供应商提供一定的技术培训，因此，对于 很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相 关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间 的技术交流困难也因此而得到缓和。
福特公司供应链模式
福特公司供应链模式福特公司供应链模式文档1.概述福特公司供应链模式是指福特公司在生产和分销过程中使用的一种策略和框架。
它涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等各个环节，旨在实现供应链的高效运作和优化。
2.采购流程2.1 供应商选择：福特公司会进行供应商的筛选和审核，以确保供应商能够提供高质量的原材料和零部件。
2.2 合同签订：与选定的供应商签订合同，明确双方的责任和权利，包括价格、交货日期、品质标准等。
2.3 订单管理：福特公司通过订单管理系统进行订单的监控和跟踪，确保供应商按时交货。
3.生产制造流程3.1 生产计划：福特公司根据市场需求和销售预测制定生产计划，确定所需的车辆和零部件数量。
3.2 生产车间：福特公司拥有自己的生产车间，按照生产计划进行车辆组装和零部件制造。
3.3 质量控制：福特公司严格控制生产过程中的质量，通过各种检验和测试手段确保产品符合标准。
4.物流配送流程4.1 仓储管理：福特公司在全球范围内设立仓库，进行零部件和成品的仓储管理，确保物料的供应和车辆的配送。
4.2 运输管理：福特公司与物流公司合作，选择合适的运输方式和路线，以快速和安全地将产品输送到客户手中。
4.3 物流信息管理：福特公司利用物流信息系统对物流数据进行收集和分析，以优化物流过程和提高物流效率。
5.附件本文档涉及的附件详见附件列表。
6.法律名词及注释6.1 合同：指双方当事人根据法律规定，通过一致的意思表示，订立的具有相互约束力的协议。
6.2 品质标准：指针对特定产品制定的一系列规定和要求，用于确保产品的质量和性能符合预期标准。
6.3 仓储管理：指对仓库和仓库设施进行统一管理，包括货物的入库、存储、出库等过程。
案例分析——福特公司的物流外包
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。
其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造，亨利.福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。
这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。
但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。
公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展。
供应链业务流程重构
业务流程
流程
指事件从开始到结束发展变化的全过程。P102
二、相关概念
2.主要思想
传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。
3.供应链业务流程重构的内涵
01
供应链业务流程重构的目标——提高供应链的协同竞争力
02
供应链业务流程重构的对象——组织重构层次
03
流程重构层次
04
供应链业务流程重构的发起人——具备资源优势、较强的
05
谈判能力、驾驭能力
06
以供应链上企业互惠为利益基础——合理分配利益
07
以信息技术发展为使能器
基于BPR的企业组织结构示意图
第七章 供应链业务流程重构
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演讲人姓名
福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较
原有付款流程
采购部
财会部
采 购 单
货物
到货单
付款
供应商
采 购 单
接收部
发票
采 购 单
货物
付款
发票
采购部
财会部
供应商
接收部
MRO(Maintenance, Repair, Operation)是零件物料的维护、修理和作业，包括: 辦公室文具、电脑设备、总务采购等。
福特汽车公司供应链ppt课件
總公司設在密西根州第波恩(Dearborn) 福特公司還經營金融業，業務跨及200個國家，但
核心業務仍在設計與製造消費者市場出售的汽車。
汽車產業競爭激烈
1. 過去20年來，汽車行業的發展遠比以前更有競爭性 2. 國內市場遭受到以外國為基地的汽車製造商之擴張侵蝕 3. 汽車製造業所產生的財富與就業機會效應
福特2000 IT作為關鍵的促成因素
網際網路革命同時展開
1995中期 – 建立一個網際網路網站 1997中期 – 瀏覽人數每天達100萬次 1997年1月份 – 福特已有B to B能力 1997年 –福特、Chrysler、通用組成ANX小組 2001年5月份 –福特、通用、克萊斯勒、賓士等組
FIECo 主要目標 －成為零售分配中最佳實務的試驗臺，進而推動到整
個經銷商網路； －建立替代的分配通路，與其他零售通路競爭。
福特公司的零售網路(2/3)
福特零售網路(FRN)
－收購一個當地市場完全屬於福特公司的經銷商，使 得這些經銷商與競爭對手(ex: GM、Toyota、…)競爭 ，而不是經銷商間相互競爭。
同步材料流動(SMF) 由固定、連續與平穩的車輛進度排程，產生材料和 產品的連續流動，消除浪費，降低生產成本。
SMF目標 正確的物料，使用正確的數量，使用正確的包裝容 器，在正確的時間內送到正確的地點
從訂貨到交付–OTD (1/2)
OTD是由產品規劃設計、汽車生產和銷售組成的供應 鏈流程。
OTD的目的 把客戶訂貨到交付成品的時間從45~60天縮短到15天
供應原則
複雜
相對簡單
組織面
採購向產品開發 採購獨立於產品
報告
開發
生產系統-FPS (1/2)
案例12-4：福特——顶级供应链之旅
案例12-4：福特——顶级供应链之旅案例12-4：福特——顶级供应链之旅主题词：供应链，信息，节约型系统全球汽车制造商强手之一的美国福特汽车公司，运往世界各地装配厂的备件集装箱的远洋运输数量每年不少于200000标准箱，福特汽车公司物流总部专门承担福特汽车公司的全球性供应链管理，其中包括设备、设施、物料、服务等方面的运输和外包采购。
由于福特汽车的整车产品和汽车零部件远销世界各地，集装箱运输目的地几乎到处都有，福特汽车产业供应链并不像“链”本身那么简单，而是错综复杂的全球性网络。
大量的国际性加工业务和销售服务当然是必不可少的。
1.观测需求福特汽车公司的供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流，其麾下的各大汽车制造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中，促使福特汽车公司供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息。
最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。
福特汽车公司建立了日报交货系统，专门应用于它的17个分厂。
该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。
而坚持JIT管理机制的汽车制造公司的关键优势就是确保“港-港及时运送”原计划的全面实施，指标的全部到位，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
2.精诚合作福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。
一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的要少。
不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。
因此对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
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3、继续实行就近生产模式，更新旧的生产产房。代之以更现 代高科技生产技术加快生产。为福特提供高度灵活方便的零配 件配送方式。
战略 术
1、远洋运输服务供应商，福特汽车公司均 予以严密监督，同样执行上述12个月考察期， 只要做得好，就可以继续签约，并且获得由 1福、特福汽特车汽公车司公颁司发与的供“质应量商经保营持系紧统密”合证作书，。 并不在合适格当者的，时取候消为资供格应商提供一定的技术培 训，
操作
以前需要聘请外部顾问做的事， 现在通过系统就可以自行完成。
第一个功能是用最小的总成本给集团内部 的物料转移决定最佳的数量和理想的运输。 福特能用模型控制相关环节成本要素，
比如某种汽车的生产需要21个生产工厂、 1500家供应商和46000个不同的零部件共 同配合完成，模型会在不增加成本的前提 下，考虑往返运输成本、材料处理成本、 运输设备数量和固定成本、工厂生产容量 和需求量，找到最佳的配合方式，充分利 用各个物流网络和设施。
2、福特汽车公司每年必须从海外制造厂大 2、量福采特购汽汽车车不零断配革件新，汽零车库产存业和供准应时链运服输务等，旨 确在保把其周符期合时汽间车缩市短场到日最新低月限异度的的发供展应变链化经。营
管理革新方式可以为福特汽车公司每年减少 大量成本，在提高公司经济效益方面的意义 十分重大，所谓“门到门”和“一站式”集装箱 运输服务是福特汽车公司对远洋承运人的基 本要求。
传统的战术研究90％的时间花 在收集和输入数据上，5％用在 分析上，5％留给输出。当IPE运 行后，数字发生了变化。5％的 时间用来输入，5％做分析，5％ 输出，75％的时间分析输出，剩 下的10％分成两部分，回顾历史 程序和将模型与新的选择组合。
IPE在福特的首次应用就帮 助福特提高了部件送到生产 工厂的效率，现在，每天运 送零部件的货量是过去的4 倍，同时没有增加成本，给 福特带来了巨大利润。
由供应链管理方案提供商SynQuest合作： 提出 “内部运输计划”(IPE）
针对福特网络复杂的特点，该公司提出了整体、 同时、最优化的独特的解决问题方案
保证福特在同一时间管理和调控所有的生产地 点和所有的原材料。该方案不仅能将福特的内 部各个工厂与供应商和销售商连接起来，还可 以在各家提供的各种数据和资料的基础上，自 动生成最优化的生产与销售计划，改变了以往 的业务模式。
1)福特汽车的系统提供了一个排斥竞争对手 的信息平台，为企业构建了差异化战略， 某种程度上讲，也可以说是一种独特的竞 争优势。
通过这套系统将其供应商和客户牢牢 控制住，并将其竞争者排除在外。实际上， 福特公司希望通过这种手段限制其供应商 向其他客户供货，至少能妨碍它们之间的 关系。
2)福特汽车的系统提高了企业运作效率 和管理水平，通过电子邮件、EDI等手段， 提高了公司协同、写作能力。
战略 战术 操作
优势的供应链决策的工 具
战略 战术 操作
优势的供应链决策的工 具
战略
1、将其麾下的所有汽车制造企业均必须把供应链信息和功能 集中在一个单一的全球物料制造系统中
2、促使福特汽车应商直接拥有或者即时零库存或运输信息。 并同时纳入福特汽车经营管理系统，以便确保福特汽车公司的 决策基于实时和精确的信息而做出
福特汽车公司是世界 最大的汽车企业之一。
1903年由亨利·福特先生创 立创办于美国底特律市。
现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总 部设在美国密执安州迪尔伯恩市。
1、从传统的给销售商提供大量车 辆和给客户提供基本符合他们愿 望的汽车向以订单、客户需求为 驱动力的制造巨头转变。
2、美国铁路运输有时非常紧张， 公司更多地倾向于用公路运输。 福特原有的技术不能解决这些问 题，同时也需要与合作伙伴整合 技术，获得必要的信息，为此福 特作出了更新物流网络的决定。
操作
第二个功能是给福特公司提供了快速 变化的灵活性，而且提高了福特在物 流战略里的可视化。
自从福特实施了模型实验室，福特了解到从 产品开发到生产和购买中的很多问题，这些 问题以前不可能回答。给每一个环节做模型 调整，让结果满意几乎需要一个小时，同时 其他技术小组在IPE上配合工作。数据收集是 关键点，因为在物流网络中数据流畅是关键。 最后，实验室将需要的数据从福特主机中提 取，再格式化成IPE的标准。
系统缺乏必要的管理流程优化和变革
系统和供应商原有系统技术与不兼容，极大的 限制了系统的应用前景。
系统仅仅考虑福特公司内部的“局部最优”，甚至内部 优化也谈不上，而对于整条供应链上其他的环节并没有 起什么积极作用，如，“有一家供应商抱怨福特的这套 系统不仅没有减少开支，还增加了交易成本。”，
系统和供应商原有系统数据标准、接口标准不统一，影响 到系统的数据准确性。 系统在供应商实施应用水平参差不齐，有用的好的供应 商，也有用的很差的供应商，甚至存在手工和电子并存， 系统和业务两张皮，缺乏应用前景