四川长虹价格战陷阱

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长虹之殇——价格大战

产品成熟期
2、发动价格战的时机不符合彩电行业的、发展规律
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生产能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。但是，这一战略需要有出色的技术做保障。
Subjective factors
1 2 3 4
财务状况的不明晰
渠道之困
企业的人事和管理制度
战略的失误
② 1999年，长虹销售业绩同比下滑年长虹销售业绩同比下滑14.5%，，销售成本反而上升25.5%。长虹从习惯先声销售成本反而上升。夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一长虹主业收入锐减4亿元亿元。年，长虹主业收入锐减亿元。 1999年4月，长虹彩电率先开始降价行动，但年月长虹彩电率先开始降价行动，彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。是“彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。长虹主营利润由1998年的年的31.6亿元下降到长虹主营利润由年的亿元下降到， 1999年的年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06%，亿元，净资产收益率仅年的亿元 1999年下半年长虹利润仅亿多元。年下半年长虹利润仅1亿多元年下半年长虹利润仅亿多元。
是他开创了民族彩电主导时代，并将这个时代保持至今。在中国彩电市场，相当长一段时间是日本品牌一统天下，是倪润峰改变了这种格局，可以说，没有倪润峰就没有长虹，也没有中国彩电业的今天。因此，倪润峰对中国彩电业可以说功莫大焉。但倪润峰是一个教父般的人物，也不得不对他一直奋斗的岗位说再见。这对于长虹的公司文化和内部机制的影响十分巨大。长虹面临着新一轮的洗牌
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长虹之殇——价格大战精品PPT课件

长虹的一个心病
4 长虹价格战失败的原因
Two separated factors
客观原因
主观原因
Text 4
Objective factors
1、彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期
产品成长期
在产品的成长期，进行价格战比较容易产生积极的效果
产品成熟期
当产品处于成熟期的时候，如果没有自己核心的技术，进行价格战往往会导致恶性的行业竞争，造成各败俱伤的结果
组员：08陈瑶
09 陈豪
09 芦冠宇
08李鑫 07陈彦型
09李洋洋
案例背景 —“彩电大王”的滑铁卢战役
①1998年，对于长虹而言，确是一个转折点, 长虹为遏制竞争对手，大量购进显彩管，存货投资巨额增加；“郑百文事件”的爆发，反射其营销渠道的问题。
在这样的背景下，1998年上半年长虹的销售费用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。
1992年跻身中国电视五大品牌行列
1993年至1998年，“长虹牌”彩电成功地登上 “中国彩电大王”的宝座。
1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标，以走向全球市场为新起点。同年彩管囤积之战，经此一役，长虹元气大伤
2
The price war
价格战的含义
长虹价格“ 三级降”简史
企业形象严重受损，多方受
敌，四面响起楚歌声
长虹在郑百文事件上的大户政策已经引起过众多零售商的不满。而 1998年的长虹企图通过垄断彩管以控制市场的“彩管事件”则更是将自己摆在了几乎所有同行的对立面，之后的价格战也就遭到了大家的联合抵制。另外，长虹多年以来一直进行价格战，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，对彩虹的这种不顾行业利益的做法也是怨声载道。

案例四川长虹企业发展战略

四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。

申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。

昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。

案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。

1994年3月11日上市。

公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。

四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。

因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。

从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。

长虹的转折点出现在1998～1999年。

当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。

企业价格战的三大时机与陷阱-企业,价格战.doc

企业价格战的三大时机与陷阱-企业,价格战企业价格战的三大时机与陷阱推销员门户多方受敌，四面响起楚歌声多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，长虹因此四面受敌，在市场上一步步走向失利。

陆雄文分析了各方利益与心态，“在不停的价格战中，消费者的预期在改变，原打算降价后再去购买，但刚买来，发现价格又降了。

几轮下来，消费者都在观望，销量上不去，市场停滞起来。

”对于经销商而言，第一轮降价时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补贴的方式。

但后来不断降价，利润更是大幅降低，很多供应商开始拒卖长虹。

在陆雄文看来，垄断彩管更是使长虹形势“雪上加霜”的一招，“垄断要有本钱，长虹以现金换库存，其实在开放的生产体系中，根本不可能实现垄断。

这样既增加了库存，又占用了资金。

”一位做财务总监的学员补充道：“公司经营需要固定成本，这依赖于财务体系的支撑，如果价格和成本相差无几，利润有限，想打价格战的企业先要看自己是否有足够的实力坚持下来，把其他竞争者挤出去，再进行整合。

”价格战与应对之道“技术进步引起成本下降，由此带来的降价，算不算价格战？”陆雄文问，然后给出了他的答案：“不算。

价格战是有人主动打破均衡状态下的供给，为了恶性驱逐竞争者。

企业只有在产品成本低、价格高的情况下，才拥有发动价格战的资本。

”一位EMBA学员发表了他的看法：”企业在三种情况下可以进行战略性降价，第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降，第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制行销成本，以成本进行竞争，第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。

”陆雄文提醒学员们注意，长虹第一轮降价的成功并不是因为技术领先，反而为以后埋下了祸根，只有企业因技术领先而发起价格战，才不会伤筋动骨。

“当你没有实力把对方打倒的时候，千万不要这样做。

比如百事可乐和可口可乐，肯德基和麦当劳进行竞争时，从没打过价格战，即使有些促销，也只是战术性的动作。

四川长虹财务造假案例分析

建议
一、树立坏账风险意识，建立应收账款坏账准备制度，防范财务风险。二、建立完善的内控制度，信用管理部门确定赊销授信额度和进行资信调查，财务部门对应收账款进行分析管理，内部审计发挥其监督作用。三、强化应收账款的日常管理，财务、信用和销售部门进行应收账款跟踪管理服务。
谢谢观看
报表还显示对重庆百货大楼1998年的应收票据为6.658亿元，而在当年重庆百货的财务报表中，应付票据仅为9494万元。两家上市公司的财务数据完全不相符。
3、暗度陈仓
长虹的一家子公司长虹新艺的所有实物资产、货币资金、存货以及固定资产共计1600万，长虹向新艺投资1个亿，新艺实际收到8000万元，新艺拿着这8000万去购买固定资产，或者变成存货、货币资产，总共只有1600万， 6400万元资本金去向不明。长虹向新艺投资1个亿，损失8400万。长虹新艺有8000万的应收款，但长虹2003年报中。在关联方应收应付中指明：长虹对新艺无应付帐。
会计师事务所应承担的责任
会计师事务所在审计过程中，为保持必要的职业谨慎，未依据执业准则、规则执行必要的审计程序；也未能根据审计的要求采用必要的调查方法获取充分的审计证据。属于过失，应承担补充赔偿责任。
05 启示及建议
四川长虹“财务门”启示：一方面应收账款增加是企业今后发展中的主流趋势，但另一方面应收账款的风险防范问题也应势在必行。公司财务治理需要更完善的监督和保障，造假带来的是一时的暴力，但却会损害大众的利益，舞弊者自身也难逃法网。
的时候增加，这属于正常情况。 1997年之后存货没有下降还有上升趋势，但是存货跌价准备并没有随
存货方面
A
着存货量的上升而增加。
B
短期投资
从 2000 年开始，长虹办理了一个高达 10 亿元的代客理财，代课理财应该计提存货跌价准备，但是长虹并没

囚徒困境典型案例：彩电价格战

囚徒困境典型案例：彩电价格战彩电价格和彩电“价格峰会”第一波：1988年在国内彩电市场仍处于供不应求的状态下，长虹以高于国家牌价，低于黑市价的手段，作价卖给四川工商银行一批17英寸彩电作为奖品开展有奖储蓄活动。

到1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下陷入低迷，彩电企业产品普遍积压，资金短缺。

长虹敏锐捕捉到商机，从8月9日起，每台彩电降价350元，向消费者让利销售。

可以说，这是中国彩电第一次降价，而长虹是唯一的赢家。

第二波：1996年3月26曰，当时中国最大的电视机生产厂家四川长虹电器股份有限公司宣布大幅度降低其主导产品彩电的销售价格，其规格由43cin至74cm共76个品种，降价幅度从8％至18％，降价额由100元至850元。

虽然长虹声称此举是针对4月1日开始的大幅度降低进口关税而作出的重大举措，但是，人们几乎未看到进口彩电有何反应，倒是其他国内彩电企业纷纷闻风而动――TCL彩电宣布：以拥抱春天为题自4月份到奥运会结束期间让利5％；康佳则以迎奥运五环大奖回报消费者为口号，大搞产品促销活动――由此引发了自1989年以来彩电市场的又一次降价风潮。

如果说自上一次彩电降价后，几年来彩电市场的竞争还是比较温文尔雅的话，那么，此次长虹又一次率先大规模降价，则使竞争局面变得表面化，白热化。

有资料显示，在长虹降价后的一个月内，北京彩电市场的国产彩电销售格局发生重大变化，像长虹、康佳、TCL王牌等主动参与此次降价风潮的企业在北京的市场销售均有大幅度提高，尤其是长虹的销售几夺榜首，那些在生产规模、技术水平、资金实力方面有诸多不足的企业则明显大受影响。

第三波：然而，降价并未停止。

继长虹降价之后，康佳集团紧随其后，掀起了更大规模的降价浪潮。

1996年6月上旬，在中国几大新闻媒体《经济日报》、《中国电子报》等报刊上同时刊出一份深圳康佳电子集团的“宣言”，称康佳要“领先国内，赶超世界”，其广告词称：“谁升起，谁就是太阳”，矛头直指“长虹”，摆出了一决雌雄的架势。

中国知名企业营销失败案例

中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。

山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。

纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业。

案例1：长虹、康佳—价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。

彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。

据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。

在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。

像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。

仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。

中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。

如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。

不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。

2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。

长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。

长虹被骗40亿元：全球化陷阱

长虹被骗40亿元：全球化陷阱
佚名
【期刊名称】《四川物价》
【年(卷),期】2005(000)001
【摘要】《新京报》日前载文说，2004年的12月是中国企业融入全球化浪潮具有标志性的一个月份：12月初，中航油惊爆5．5亿美元巨亏，其引发的冲击至今余渡未尽；12月8日，联想12．5亿美元吞下全球PC业的鼻祖IBM的PC业务；12月末，彩电业的红太阳——长虹传出被骗4．8亿美元(约合人民币40亿元)。

文章说，“全球化既是机遇也是陷阱”的说法似乎已经落入“俗套”，但现实无情地将国人拉回对“俗套”的反思之中。

【总页数】2页(P29-30)
【正文语种】中文
【中图分类】F271
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案例分析-价格策略-长虹价格战

虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅
4.06%， 19格战
国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后，
最根本的是战略，一味的遵循以往成功的战略，没有审时度势的关注市场的变化，是导致长虹第三次价格战失败的根本原因价格战需要技术上的支持，否则只是泡沫竞争，可能在市场环境好的情况下可以发挥作用，但最终还是要以技术为砥柱
第三次价格战失败--主观原因
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生产能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。但是，这一战略需要有出色的技术做保障
长虹价格战
第四次（2002年至今），开创国产彩电主导高端之路。1998年，我国背投电视销量为4795台，2000年超过10万台，2001 年则达到了35万台，连续四年超过300％的增幅。2001年1月1日，中国首台精密显像电视——长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面。同年7月，领先世界水平的第三代60赫兹数字变频逐行扫描背投彩电在长虹诞生，至此，中国彩电业在高端核心技术上全面受制于人已经成为历史。2002年初长虹研制出领先世界水平的第三代75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电。在长虹产品投放市场以前，彩电高端产品一直是日韩企业的天下。出于技术、利润周期的考虑，日韩企业在背投市场上采用区别对待策略：在发达国家市场投放第三、四代背投，而在中国市场则主要投放第一、二代背投，从而用普通背投延长自己在中国市场的利润赚取时间。

著名企业破产案例5篇

著名企业破产案例5篇篇一:安然公司破产案例引言企业破产法是指企业因经营管理不善造成严重亏损，不能清偿到期债务，依法宣告破产所发生的经济关系的法律规范的总称。

其规定在债务人丧失清偿能力时，法院强制对其全部财产进行清算分配，公平清偿给债权人，或通过债务人与债权人会议达成的和解协议清偿债务或进行企业重整，避免债务人破产。

破产是商品经济中必然出现的现象，也是市场运行的一种必要的机制。

破产法是集实体与程序内容合一的综合性法律，其调整范围一般限于债务人丧失清偿能力的特殊情况，解决的主要是如何公平清偿债务，即执行问题，对当事人间夫人实体权利、义务争议则应在破产程序之外通过民事诉讼、仲裁等方式解决。

因为破产法不具备解决民事权利义务争议时保障当事人诉讼权利的各项制度。

破产法的基本制度主要源于民事债权和民事执行制度，并根据破产程序的特点、原则加以变更，对当事人的权利、义务予以必要的扩张或限制，同时兼顾对社会利益的维护。

由于破产法社会涉及面甚广，不仅民法诉讼法与之相关，企业法、公司法、劳动法、社会保障法乃至刑法、行政法等都与之有密切联系，破产法的实施要依靠这些相关法律及配套制度的保障。

实践已经证明，单靠一步破产法是难以广泛实施并发挥其相应有社会调整功能的。

本文就以安然公司的破产为例，简介一下安然公司的破产原因和其深层次的原因。

案例——安然公司概述安然公司是由肯尼斯•雷于1985年兼并了实力超过自己一筹的竞争对手——Inter North 公司后为公司取名为安然公司的，在成立之初，公司的主业是石油气和天然气生产及传输。

肯尼斯•雷领导公司一边生产天然气，一边依托其与业界及华盛顿的良好关系大力宣传天然气是未来能源的理论，并铺设管道至客户端。

当安然在全美天然气供应商中仅列第13位的时候，就已建起美国最大的天然气管道输送系统，输送量达到全美消费总量的1/5，形成其后能源输送业务的雏形。

随着美国政府在80年代后期解除对能源市场的管制，构成了能源期货与期权交易勃兴的契机。

四川长虹巨亏案例的信用管理分析 Microsoft Word 文档 (2)

四川长虹巨亏背后的信用问题一案例背景长虹公司是集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团。

四川长虹始创于1958年，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件、军工电子等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。

2005年，长虹跨入世界品牌500强。

2010年，长虹品牌价值682.58亿元。

1994年3月四川长虹在上海证券交易所上市。

四川长虹的销售净利率二、四川长虹应收账款的总体趋势自1994年上市以来,1994至1997年是四川长虹的高速发展时期,产品销量和净利润额迅速增长,品牌市场占有率连续数年排名全国第一。

1998年以后,我国彩电行业进入成熟期,家用电器消费市场日趋饱和,市场竞争日益激烈,彩电市场频繁爆发价格战,彩电行业利润率大幅度下降,四川长虹的利润率也随之下降。

四川长虹的净利润从1997年的26.12亿元下降到2001年的8900万元。

与此同时，自1996年以来,四川长虹的应收账款迅速增加,应收账款从1995年的1900万元增长到2003年的近50亿元,应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。

2004年,四川长虹计提坏账准备3.1亿美元,截至2005年第一季度,四川长虹的应收账款为27.75亿元,占资产总额的18.6%。

”2001年7月16日，长虹高调和APEX合作。

2001年，四川长虹开始与APEX发生业务往来，当年只有赊帐没有回款，年末形成应收账款4184万美元，折合人民币3.47亿元。

2002年，是双方业务高峰，长虹出口额7.6亿美元，其中APEX就欠了7亿美元。

【反思】中国知名企业营销失败案例

【反思】中国知名企业营销失败案例更多课程传送门：点这里中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。

纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业:(l)价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。

彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。

在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。

像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。

仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。

如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电价值第一的位置让给了海尔。

不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到xx年中报每股收益仅l 分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。

xx年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。

长虹的价格战

长虹的战略——价格战和釜底抽薪战略管工刘慧乐•“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。

许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。

”——复旦大学陆雄文长虹价格战背景第一次降价（1989年）•彩电是当时我国市场上最紧俏商品•1989年初，国家对彩电征收特别消费税，每台加价300元，彩电市场一下跌入谷底，这使当时扩大生产的彩电企业马上面临产品积压，资金短缺的困难。

长虹一度积压彩电20万台•长虹率先提出向消费者让利销售，不仅仅在于减价可以降低库存，解决资金流动问题长虹价格战背景意义：•这次降价一下淘汰了一半电视机生产厂家，剩下的勉强维持下了的企业也是靠国内彩电的高价位支撑着，我国电视行业的企业结构得到了调整•长虹的规模、技术、质量、品牌名称均获得了大幅度的提高，使其市场主动性也得到了提高原因：•价格弹性大价格弹性•产品需求价格弹性表示为：Ep=（△Q/Q)/(△P/P)长虹价格战背景第二次降价（1996年）•1996年阶段，国外家用电器充斥着国内市场•随着加入WTO的日期逼近，关税门槛也越来越低，消费者开始关注进口商品，并与国产商品进行比较。

当时，中国市场上25英寸以上的大屏幕彩电70%以上是进口的•1996年，长虹郑重宣布，在全国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，降价幅度在8%~18%，单台降幅从100元到85元不等。

长虹价格战背景意义：•长虹扩大了知名度，在彩电市场上击退了“洋货”，成为了中国彩电市场。

降价战前彩电市场的占有率为17%，而降价战后到了27%。

原因：•规模效应形成，降价后利润空间尚存•虽然跟进者不少，然而长虹质量、性能方面更胜一筹长虹价格战背景第三次降价（1999年）•1998年全国彩电市场出现需求紧缩，各企业都遇到了市场相对紧缩与产量递增的矛盾。

•除了长虹外，大部分品牌都悄悄的进行了不同程度的降价，导致了长虹处于价格劣势，影响了长虹的销售量•为了进行市场份额的保卫战，长虹进行了新一轮的降价长虹价格战背景•然而第三次的降价并未延续之前两次的成功•从跟康佳的主营收入和利润表对比中可以看到，在1997之后长虹的市场份额逐渐萎缩，直到1999年时和康佳持平204060801001201401601801996年1997年1998年1999年长虹康佳0510152025301996年1997年1998年1999年长虹康佳第三次价格战失败--客观原因•彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。

九十年代彩电价格战

复旦EMBA案例分析：价格战的三大时机与陷阱网友评论0 条来源：（58同城网）发布时间：2008-05-12“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。

许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。

”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学EMBA2004春季2班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。

陆雄文教授以四川长虹多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战的“死穴”———“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条。

”接下来，他以长虹为案例，组织EMBA学员进行了讨论。

案例：长虹手中“双刃剑”价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。

但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。

1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价，降幅为50元-200元。

1998年4月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、TCL和创维，长虹却保持了沉默。

直到7个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。

但是由于各方原因，长虹整体囤积计划落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。

1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格。

但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。

2000年5月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。

随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20%，但此次价格战的目的是清理库存。

2001年2月，倪润峰又以CEO身份重掌大权。

同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。

随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至2%-3%。

彩电业面临整体亏损。

2003年4月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。

市场营销案例分析(家电)

规模扩大, 规模扩大,产销失衡, 销失衡,每台净亏200元, 挥泪大甩卖价格战到价值战,利润提高
200%—250%
借奥运之势, 借奥运之势, 发展运动高清电视, 电视,与洋品牌同价或略高, 牌同价或略高, 月销量突8万
2002年
2005年
2008年
海尔价格策略
发展
3以价值补偿替代价格变化
2.低迷时期大搞自主研发和产品创新
当中国彩电业一度陷入低谷时,长虹依然高举彩电业大旗, 并把目标定在了高科技,高附加值的背投彩电上,1998年底, 长虹决定背水一战,自主研发. 1999年底,长虹第一代(59H隔行扫描)背投问世,市场反映却很平淡. 2000年,长虹与美国硅谷的两家华人高科技企业进行合作, 由他们向长虹提供60和70Hz的逐行扫描的背投芯片.这样,长虹当年年底就采用变频逐行扫描的芯片技术推出产品,市场反映不错. 2001年1月1日,中国首台精密显像电视——长虹精显彩电问世,从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面.
此外,长虹旗下唯一涉足IT领域的长虹佳华公司正不断加大自主产权与分销,筹备海外上市,已经进入到上市前的关键阶段.长虹手机也开始海外布局,在伊朗筹建生产基地,并在与委内瑞拉厂商进行合作,计划在当地设立长虹手机大散件组装厂. 2007年,长虹品牌价值已从2004年的330.73亿元增长到583.25亿元,跨入世界品牌500强行列.这其中,海外市场的销售份额贡献不少. 目前,长虹的产品已销售到100多个国家和地区,在印尼,中东等地已跻身当地家电第一品牌.按照长虹庞大的海外市场计划,到2010年底,长虹海外销售收入将占到公司销售收入的30%以上,其中自主品牌比重力争达到50%.
第四次

长虹“内购会”玄机

长虹“内购会”玄机饶霞飞【期刊名称】《新财经》【年(卷),期】2013(000)010【摘要】“长虹‘内购会’就是一场炒作，其目的昭然若揭，现在各个行业举行所谓的‘内购会’说到底都是一种变相的价格战。

”最终结果是四川长虹在此事件中赚得盆满钵满，创下了3天销售11亿元的惊人成绩。

%“‘In purchasing conference’ of Chang Hong is a speculation, and its purpose is as clear as daylight. The so-called‘in purchasing conference’ held by various industries is just a disguised form of price war.”The final result is that Sichuan Changhong is the biggest beneficiary in the event and creates amazing achievement with 1.1 billion yuan in three days.【总页数】3页(P56-58)【作者】饶霞飞【作者单位】《新财经》【正文语种】中文【相关文献】1.开车会迷路?卫星导航仪轻松来领航——实车测评来自长虹佳华的"长虹领航者双核GPS410" [J],2.内购会:从员工延伸到消费者 [J], 王智锦3.长虹家用中央空调闪耀加盟超级联盟内购会 [J],4."扬子空调携手苏宁0距离工厂内购会"在滁州火热举行 [J],5."内购会"的创新营销思路 [J], 张笑雨因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。