长虹价格战
长虹之殇——价格大战
产品成熟 期
2、发动价格战的时机不符合彩电行业的 、 发展规律
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生 产能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。 但是，这一战略需要有出色的技术做保障。
Subjective factors
1 2 3 4
财务状况的 不明晰
渠道之困
企业的人事 和管理制度
战略的失误
② 1999年，长虹销售业绩同比下滑 年 长虹销售业绩同比下滑14.5%， ， 销售成本反而上升25.5%。长虹从习惯先声 销售成本反而上升 。 夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。 夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一 长虹主业收入锐减4亿元 亿元。 年，长虹主业收入锐减 亿元。 1999年4月，长虹彩电率先开始降价行动，但 年 月 长虹彩电率先开始降价行动， 彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。 是“彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。 长虹主营利润由1998年的 年的31.6亿元下降到 长虹主营利润由 年的 亿元下降到 ， 1999年的 年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06%， 亿元，净资产收益率仅 年的 亿元 1999年下半年长虹利润仅 亿多元。 年下半年长虹利润仅1亿多元 年下半年长虹利润仅 亿多元。
是他开创了民族彩电主导时代，并将这个时代保持至今。 在中国彩电市场，相当长一段时间是日本品牌一统天下， 是倪润峰改变了这种格局，可以说，没有倪润峰就没有长 虹，也没有中国彩电业的今天。因此，倪润峰对中国彩电 业可以说功莫大焉。但 倪润峰是一个教父般的人物，也不得不对他一直奋斗的岗 位说再见。这对于长虹的公司文化和内部机制的影响十分 巨大。长虹面临着新一轮的洗牌
0.12元 0.22元 0.22元 0.415元 1.707元 1.707元 1.01元
案例2-长虹价格战
案例2－长虹价格战案例2,长虹价格战案例2,长虹价格战A Presentation by Professor Xie Kefan Business School of WUT 武汉理工大学管理学院谢科范《争夺眼球》一书的作者周忠、蒲海燕在评析我国彩电市场价格战时认为:长虹是靠勤奋苦干加冒险和媒体的炒作而成长起来的。
长虹的第一次彩电大降价发生在1989年。
在但是，大幅度的产品降价是一个惊天动地的举措。
长虹承受了巨大的降价风险，但也取得了高收益:20万台彩电销售一空，长虹在彩电业的地位陡然上升。
问题:第一次降价为什么成功,降价行为发生得早价格弹性大供需尚可，其他企业跟进不踊跃长虹供给量有限，市场影响小1996年的第二次彩电大降价。
当时的背景比较复杂。
1989年以后，彩电在中国形成大规模的市场。
但日本彩电在技术上一直处于领先地位，其在中国彩电市场上的优势保持了整整10年。
90年代，日本彩电厂商又推出大屏幕彩电战略:1991年，29英寸松下画王彩电在中国率先上市，东芝29英寸火箭炮粉墨登场。
构成对中国民族彩电工业的极大风险。
再加上当时中国入关呼声日紧，消费者因期待入关后彩电大幅降价而持币观望。
导致彩电需求及销售持续降温。
1996那年春节以后，彩电市场十分低迷。
于是，长虹第二次祭起了降价宝典。
1996年3月26日，长虹郑重宣布，在全国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，降价幅度8,,18,，单台降幅从100元到85元不等。
长虹的这一次彩电大降价给其带来的收益是:(1)扩大了知名度，在彩电市场上“赌”退了洋货，为长虹“赌”来了半壁江山，长虹成了中国彩电市场的当然盟主。
(2)扩大了市场份额。
长虹在彩电市场的占有率1996年3月份为17,，降价战后的1996年末为27,。
案例分析:1996年长虹彩电降价反应厂商降价日期降价幅度长虹 19963>.3.26 8%-18%,单台100,850元TCL 4.1 单台120,300元厦华 4.15 10%,单台100,500元康佳 6.6 15%熊猫 6.15 12,,17,。
如何应对价格战
如何应对价格战价格战是现代企业的一种非常重要的营销手段。
在市场运作中合理利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，这是企业营销策略的重要内容之一。
另一方面，频繁的“价格战”则是违背市场和经济规律的非正常竞争手段，是过度恶性竞争行为，往往造成企业在竞争中陷入严重亏损的境地，甚至企业从此夭折。
究其原因，“价格战”的根源在于目前产品的供过于求、同类产品过剩，各个生产企业之间产品雷同，外观、造型、质量与性能没有大的区别，同质化现象严重，售后服务不到位等企业因素构成。
在我国现阶段，“物美价廉”仍然是我国居民在选择消费时的主要出发点。
所以往往可以为企业所利用，并且屡试不爽。
如长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。
近年来，价格战已经波及到各个行业：从家电业到航空业，从零售服务业到计算机软件……无一幸免。
尤以家用电器产品的价格战愈演愈烈。
一些企业经营者已经陷入“价格战”的怪圈之中，产品价格一降再降，但是，产品的市场却在不断萎缩，企业盈利也日渐减少。
价格战的意义不可否认，价格战的存在有它的积极意义。
根据日前在北京举行的中国首届“价格战的社会推动力高峰论坛研讨会”， 与会专家们总结出了价格战的七大积极作用：1.价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要组成部分。
2.价格战可迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需。
3.价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到合理的整合与利用。
4.价格战可以使消费者直接得益。
用更少的代价，尽享现代化的生活品质。
5.价格战可以提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。
6.价格战加快产品创新与营销实践的升级。
7.价格战促使中国企业优化管理水平和人力资源素质。
尽管如此，更多的中小企业在市场实际运作中都是被逼参与价格战，由于自身企业实力、价格政策、市场规范程度等等与大企业无法相比，结果往往是损失惨重，市场沦陷，企业利益受损。
价格战的起因在营销实践中，企业采用竞争性的降价而发起或参与价格战，多半是因为生产企业为了扩大市场占有率，占领市场，提高企业的价格竞争能力；有些企业有时则是为了盘活资金以用于开发新产品而处理库存积压产品，有些则是为了提高行业的进入壁垒。
四川长虹价格战陷阱
四川长虹价格战陷阱“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。
许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。
”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学春季班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。
陆雄文教授以四川长虹(行情点评资讯)多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战的“死穴”———“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条。
”接下来，他以长虹为案例，组织学员进行了讨论。
案例：长虹手中“双刃剑”价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。
但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
年月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、、熊猫等竞相降价，降幅为元元。
年月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、和创维，长虹却保持了沉默。
直到个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。
但是由于各方原因，长虹整体囤积计划落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。
年月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格。
但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。
年月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。
随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达，但此次价格战的目的是清理库存。
年月，倪润峰又以身份重掌大权。
同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。
随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至。
彩电业面临整体亏损。
年月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。
一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。
年月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。
多轮降价，一统江湖梦难圆讨论刚开始，便有学员认为：“长虹价格战失败的根本原因在于领导人自身。
价格战案例
价格战
wenjp
假设市场中仅有A、B两家企业， 每家企业可采取的定价策略都是 10元或15元，我们可以得出得益 矩阵如下：
企业A
10
15
10 企业B
100，80
180，30
15
50，170
150，120
无论对企业A还是企业B来说，低价都是 他们的占优战略。从表可见，企业A的 占优战略是10元，因为无论B采取什么 战略，企业A都能获取比定价15元更多 的利润。
如果企业B定价10元，企业A定价10元能 够获利100万元，而定价15元只能获得50 万元；如果企业B定价15元，企业A定价 10元可获利180万元，而定价15元却只能 获利150万元。同样地，企业B的占优战 略也是定价10元的策略。
最后结果
有一个最容易出现的结局就是（10， 10），故双方均采取低价策略。
中国知名企业营销失败案例
中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。
山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。
纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业。
案例1：长虹、康佳—价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。
彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。
据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。
在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。
像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。
仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。
中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。
如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。
不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。
长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。
囚徒困境典型案例：彩电价格战
囚徒困境典型案例：彩电价格战彩电价格和彩电“价格峰会”第一波：1988年在国内彩电市场仍处于供不应求的状态下，长虹以高于国家牌价，低于黑市价的手段，作价卖给四川工商银行一批17英寸彩电作为奖品开展有奖储蓄活动。
到1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下陷入低迷，彩电企业产品普遍积压，资金短缺。
长虹敏锐捕捉到商机，从8月9日起，每台彩电降价350元，向消费者让利销售。
可以说，这是中国彩电第一次降价，而长虹是唯一的赢家。
第二波：1996年3月26曰，当时中国最大的电视机生产厂家四川长虹电器股份有限公司宣布大幅度降低其主导产品彩电的销售价格，其规格由43cin至74cm共76个品种，降价幅度从8％至18％，降价额由100元至850元。
虽然长虹声称此举是针对4月1日开始的大幅度降低进口关税而作出的重大举措，但是，人们几乎未看到进口彩电有何反应，倒是其他国内彩电企业纷纷闻风而动――TCL彩电宣布：以拥抱春天为题自4月份到奥运会结束期间让利5％；康佳则以迎奥运五环大奖回报消费者为口号，大搞产品促销活动――由此引发了自1989年以来彩电市场的又一次降价风潮。
如果说自上一次彩电降价后，几年来彩电市场的竞争还是比较温文尔雅的话，那么，此次长虹又一次率先大规模降价，则使竞争局面变得表面化，白热化。
有资料显示，在长虹降价后的一个月内，北京彩电市场的国产彩电销售格局发生重大变化，像长虹、康佳、TCL王牌等主动参与此次降价风潮的企业在北京的市场销售均有大幅度提高，尤其是长虹的销售几夺榜首，那些在生产规模、技术水平、资金实力方面有诸多不足的企业则明显大受影响。
第三波：然而，降价并未停止。
继长虹降价之后，康佳集团紧随其后，掀起了更大规模的降价浪潮。
1996年6月上旬，在中国几大新闻媒体《经济日报》、《中国电子报》等报刊上同时刊出一份深圳康佳电子集团的“宣言”，称康佳要“领先国内，赶超世界”，其广告词称：“谁升起，谁就是太阳”，矛头直指“长虹”，摆出了一决雌雄的架势。
价格战经典案例
价格战经典案例篇一：价格战经典案例】阅读，只需一秒。
精彩，尽在掌握！不少人认为价格战是没有技术含量的弱智营销，其实这种想法本身就有点幼稚。
一个不争的事实是：那些以价格战闻名的中国企业，在产业发展过程中，基本上都是最后的胜利者。
敢于发动价格战，打出高水平的价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。
除了价格比别人低，什么配合措施都没有，这是处于生存边缘者经常玩的把戏，这种行为不能称之为价格战。
单方叫阵，没人应战，自己跟自己玩，这种做法不是价格战。
如果以这种思维想象行业龙头的价格战，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的错误。
那些打赢了价格战的行业巨头，往往宁愿被社会误解，也不愿意透露打赢价格战的真谛。
只要能够享受胜利成果，被社会误解又算什么？被专家们贬低又如何？一场好的价格战，既能扩大市场份额，又能清理门户，还能赚得免费的广告，同时还能赢利。
但是把大众认为简单的价格战打出技术含量，并非易事。
• • •价格战赢利模式之一：“未来销量”式价格战打价格战之初是赔钱的，打赢了价格战就赚钱了。
赚钱的关键在于“未来销量”，所以称之为“未来销量”式价格战。
经典案例：白象20 世纪90 年代中期，白象崛起之初，当时方便面的利润很高，主流产品是70g/袋的包装。
白象开发出一款100g/ 袋的产品，投放山西市场。
白象100g/ 袋的价格仅仅比对手70g/ 袋的产品高一点，价格非常有竞争力。
试想，重量差别这么大，价格仅仅差那么一点点，无论对谁都有吸引力。
但是，按照白象当时的成本结构，这种价格是不赚钱的。
为什么不赚钱呢？因为白象当时的产量比较低，固定成本比较高，较高的固定成本分摊到较低产量，成本当然很高。
然而，白象最终赚钱了。
因为价格战，使白象的销量急剧扩大，迅速成为山西拥有最大销量的企业。
以扩大后的销量分摊固定成本，成本结构发生了根本性的变化。
白象的价格战，技术含量有三点：1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间，价格战不影响自己的老产品；2.对手不敢轻易应战，对手如果应战，是在“新老产品互搏”，损己不损人；3.以“未来销量”为现在定价，即以价格战成功后的销量给成功前定价。
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析08级公共事业管理2班dy 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。
可以说，价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹称雄途中的一把利剑。
但，价格战是一把双刃剑，它让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年，国产彩电开始“当家作主”。
长虹在1996年主动发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。
但是，1999年到2004年的主动降价和“背投”普及计划等的失利，使其利润率的不断下降。
在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。
在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。
兴衰之变，反差之大，值得深思。
一．长虹价格战失败的原因（1）低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标。
1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。
面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。
而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。
此时长虹成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。
然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。
可以说，长虹的低价定位和品牌延伸策略，并没有达到品牌延伸和进占终端市场的目标。
（2）市场竞争异常激烈和混乱的情况，价格战的动机不良，企图将其他企业挤垮，因而就要承担一旦失败带来的巨大风险。
1999年，四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。
案例分析-价格策略-长虹价格战
虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅
4.06%， 19格战
国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建 设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃 展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。 为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开 的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后，
最根本的是战略，一味的遵循以往成功的战略， 没有审时度势的关注市场的变化，是导致长虹第 三次价格战失败的根本原因 价格战需要技术上的支持，否则只是泡沫竞争， 可能在市场环境好的情况下可以发挥作用，但最 终还是要以技术为砥柱
第三次价格战失败--主观原因
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生产 能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。但 是，这一战略需要有出色的技术做保障
长虹价格战
第四次（2002年至今），开创国产彩电主导高端之路。1998年，我国 背投电视销量为4795台，2000年超过10万台，2001 年则达到了35万 台，连续四年超过300％的增幅。2001年1月1日，中国首台精密显像 电视——长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直 由跨国彩电巨头垄断的局面。同年7月，领先世界水平的第三代60赫 兹数字变频逐行扫描背投彩电在长虹诞生，至此，中国彩电业在高端 核心技术上全面受制于人已经成为历史。2002年初长虹研制出领先世 界水平的第三代75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电。在长虹产品投放 市场以前，彩电高端产品一直是日韩企业的天下。出于技术、利润周 期的考虑，日韩企业在背投市场上采用区别对待策略：在发达国家市 场投放第三、四代背投，而在中国市场则主要投放第一、二代背投， 从而用普通背投延长自己在中国市场的利润赚取时间。
四川长虹财务分析：尽快跨越三大障碍
四川长虹财务分析：尽快跨越三大障碍四川长虹电子集团始建于1958年，总部位于四川省绵阳市，是我国“一五”期间156项重点工程之一。
“长虹”品牌创建于1973年,1992年四川长虹在全国同行业中首家突破彩电生产百万台大关,1993年至1998年,四川长虹被国家统计局命名为“中国最大彩电生产基地”，“长虹牌”彩电成为产销量居全国第一的中国彩电第一品牌。
1994年3月四川长虹在上海证券交易所上市。
四川长虹财务分析自1994年上市以来,1994至1997年是四川长虹的高速发展时期,产品销量和净利润额迅速增长,品牌市场占有率连续数年排名全国第一。
1998年以后,我国彩电行业进入成熟期,家用电器消费市场日趋饱和,市场竞争日益激烈,彩电市场频繁爆发价格战,彩电行业利润率大幅度下降,四川长虹的利润率也随之下降。
四川长虹的净利润从1997年的26.12亿元下降到2001年的8900万元。
2004年底,四川长虹计提存货减值准备约11亿元,最高计提坏账准备3.1亿美元,计提国债减值准备1.828亿元,计提减值准备总额相当于公司上市十年净利润总额的40%,2004年四川长虹亏损3681万元,这是公司上市十年来第一次亏损。
进入21世纪,数字高端产品成为彩电市场主流。
四川长虹在背投彩电市场份额位列全国榜首。
从2001年开始,四川长虹的主营业务收入和净利润呈现上升趋势。
2003年四川长虹的主营业务收入达到141亿元,接近1997年历史最高水平156亿元。
但是,四川长虹的净利润率一直呈现下降趋势,净利润率从1994年的16.47%下降到2001年的0.93%,2003年净利润率回升到1.46%。
2005年4月18日,四川长虹公布2005年度第一季度报告,公司实现主营业务收入40.20亿元,同比增长63.94%；实现净利润1.74亿元,同比增长431.89%,公司初步扭亏为盈,净利润率上升到4.33%。
自1996年以来,四川长虹的应收账款迅速增加,应收账款从1995年的1900万元增长到2003年的近50亿元,应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。
长虹“价格杀手”的“标准”战略
高， 去年为 ｌ ．亿元 ， ３７ 今年将超过 ｌ 亿 。 ５ ”
谈及长 虹 的技术 研发 ，长虹新 闻发言人
何克思告诉 《 中国经 济周 刊》 ，现 在长虹
的研发经费正在逐年增长。
网路 ，
势和市
配置 ，
据 了解 ，为 了合 理利用各 地创新 资
源 ，长 虹正在分 步建 设 自己的异地研 发
维普资讯
长虹 一 “ 价格杀手” 标准” 的“ 战略
《 中国经济周刊 》记者 张伟
对
自２ ０ ０ ６年 ５月至今 ，国家标准化管 理委员会 （ 下称 “ 国标委”） 在全 国范围 实施 了两轮 “ 电器标准招标” ，公开征集
场话语权。
值此紧要关头 ， 的家 电业霸主、 曾经
办的 《 浴霸 》国标起 草工作启动。
５月 ，由广东 东菱凯 琴集 团领 衔 的
方 面 的
基地 。 一是充分利用 当地技术创新资源 ，
逐渐形成 以绵 阳 为中心的全球化研 发 网 络 ；二是 以虹微公 司、长 虹技术 中心为
《 电水壶性能要求及试验方法 》国标起草
工作启动 。 ７月 １日，新 的电热 水 器 国标 正式 实施 ，海尔集 团的 “ 电墙 ”技术被 列 防 入其中。 与此 同时 ，由企 业制 定 的行业标 准
向知识产权局提交 了 ３ 项发明专利 申请 。
在闪联 标准组织 ，长虹 申请 了十多 项发
业而言 ，这三大技术能力是行业发展共同
面临的问题 ，也是构筑企业核心竞争力的 源头所在 。“ 三大 核心技术 能力”的成功 突破奠定 了长虹在业界的地位 ，为长虹的 系统创新能力导入 了一条完整的链条 ，解 决了高科技行业与低附加值之间的矛盾。
四川长虹案例分析
2003年3月5日，《深圳商报》刊载《传长虹在美 国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿》称，四 川长虹的辉煌的出口数字背后是大量的出口货款 无法收回。6日，长虹股价应声下跌4％以上。但 长虹全面否认了《深圳商报》的报道。 2004年12月27日，《21世纪经济报道》披露了 长虹应收账款的全部故事。12月28日，长虹公布 2004年度预亏提示性公告，称“拟对美国进口商 APEX公司应收账款计提坏账准备，……预计 2004年度公司将会出现大的亏损”。 2004年年报有近37亿元亏损，其中与APEX应收 账款有关的亏损达22亿元。
长虹、郑百文与建设银行郑州分行之间 “铁三角”的信用关系
长虹先把货发给郑百文，此时郑百文不 支付现金，而是通过建设银行郑州分行 开具6个月承兑汇票，按汇票日期将款 项划给长虹，郑百文则在售出长虹产品 后再把钱给银行。 郑百文以这种方式成了长虹的重要经销 商，于1997年一举买断长虹两条生产 线的经营权（1998年这条渠道的销售 收入占长虹总营业额的30％）。
3、委托理财问题
公司从2000年开始进行委托理财的投资，合作 伙伴包括申银万国、国通证券、长城证券、华 宝信托、南方证券、汉唐证券等。 委托理财收益成了主要收益。 对委托南方证券的资金一直没有计提短期投资 跌价准备。
长虹委托理财业务收入 年份 收益（元） 占非经常性 收益比重 2000 2001 2002 2003 2004 16000000 16500000 59990000 66095641.99 43100000 20 22 81 54 84 占净利 润比重 6 19 34 27
一、发展阶段
（一）1994～1997年，价格大战胜者为 王 （二）1998～2001年，囤积彩管伤筋动 骨 （三）2002～2004，利润困境 （四）2005年，新政闪现亮点
公司定价决策案例
案例三长虹电子集团公司定价决策案例案例背景四川省长虹电子集团公司原就是一家以生产军品为主的国有企业。
在军转民的过程中,她们选择电视机为主要产品。
经过十几年的经营,电视机的产量、销售收入、实现利税都大幅度增长。
“七五”“八五”期间,长虹公司投入资金5亿多元进行技术改造,提高产品质量。
在企业的精心培育下,长虹电视的知名度迅速提高。
从1989年起,长虹公司超过较早生产电视机的国内其它企业,成为国内最大的电视机生产基地。
1993年,长虹彩电年产量为140万台,产品销售收入289447、2万元,利润总额50455、84万元,净利润42887、47万元,企业资产总计196034、72万元。
1994年,长虹彩电年产量195、8万台,比上年增长39、5%,市场占有率达到17%;产品销售收入508942、9万元,比上年增长75%;利润总额83184、9万元,比上年增长64、9%;净利润70722、3万元,比上年增长67、6%;资产达到311198、9万元,比上年增长58、7%。
1995年长虹彩电的产量继续大幅度增加,全年生产彩电305、18万台,比94年增长55、8%,市场占有率达到22%,产品销售收入693351万元,利润总额135370万元,净利润115071、4万元,资产总计641378、2万元。
正当长虹产量,市场占有率与销售收入迅速增加时,市场的压力也越来越大。
首先,随着国内居民购买能力提高,国外许多大型电子跨国公司凭借著名商标的优势,扩大在中国市场上的销售规模。
或者通过控股合资、大散件组装方式,增加了国外品牌在国内市场上的销售量。
1995年,国外品牌彩色电视在国内的销售量达到500万台。
1996年4月1日,国家降低进口彩电的关税后,国外品牌彩电的价格与国产彩电的价格差距缩小,许多消费者在国家降低进口电子类消费品关税后,把选择国外品牌电视放在首位。
进口彩电在北京、上海、广州所占的市场份额分别高达50%、72%与96%。
海尔和长虹的战略分析
海尔集团与四川长虹最初都是我国家电业的领头企业，都是我国最具价值品牌之一。
发展到现在，两个企业的竞争战略的侧重点已经不同。
海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以及市场的差异化，坚持以价值取胜。
而长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。
长虹公司在彩电方面的生产规模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有条件采取价格战略。
用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。
海尔集团差异化战略分析一、关于海尔：创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔人艰苦奋斗、卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团20多年的成长历程，大致可划分为四个阶段，在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，海尔集团的发展历程如下：（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
（二）多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
长虹的价格战
长虹的战略——价格战和釜底抽薪战略管工刘慧乐•“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。
许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。
”——复旦大学陆雄文长虹价格战背景第一次降价（1989年）•彩电是当时我国市场上最紧俏商品•1989年初，国家对彩电征收特别消费税，每台加价300元，彩电市场一下跌入谷底，这使当时扩大生产的彩电企业马上面临产品积压，资金短缺的困难。
长虹一度积压彩电20万台•长虹率先提出向消费者让利销售，不仅仅在于减价可以降低库存，解决资金流动问题长虹价格战背景意义：•这次降价一下淘汰了一半电视机生产厂家，剩下的勉强维持下了的企业也是靠国内彩电的高价位支撑着，我国电视行业的企业结构得到了调整•长虹的规模、技术、质量、品牌名称均获得了大幅度的提高，使其市场主动性也得到了提高原因：•价格弹性大价格弹性•产品需求价格弹性表示为：Ep=（△Q/Q)/(△P/P)长虹价格战背景第二次降价（1996年）•1996年阶段，国外家用电器充斥着国内市场•随着加入WTO的日期逼近，关税门槛也越来越低，消费者开始关注进口商品，并与国产商品进行比较。
当时，中国市场上25英寸以上的大屏幕彩电70%以上是进口的•1996年，长虹郑重宣布，在全国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，降价幅度在8%~18%，单台降幅从100元到85元不等。
长虹价格战背景意义：•长虹扩大了知名度，在彩电市场上击退了“洋货”，成为了中国彩电市场。
降价战前彩电市场的占有率为17%，而降价战后到了27%。
原因：•规模效应形成，降价后利润空间尚存•虽然跟进者不少，然而长虹质量、性能方面更胜一筹长虹价格战背景第三次降价（1999年）•1998年全国彩电市场出现需求紧缩，各企业都遇到了市场相对紧缩与产量递增的矛盾。
•除了长虹外，大部分品牌都悄悄的进行了不同程度的降价，导致了长虹处于价格劣势，影响了长虹的销售量•为了进行市场份额的保卫战，长虹进行了新一轮的降价长虹价格战背景•然而第三次的降价并未延续之前两次的成功•从跟康佳的主营收入和利润表对比中可以看到，在1997之后长虹的市场份额逐渐萎缩，直到1999年时和康佳持平204060801001201401601801996年1997年1998年1999年长虹康佳0510152025301996年1997年1998年1999年长虹康佳第三次价格战失败--客观原因•彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。
四川长虹的衰败及启示
四川长虹的衰败及启⽰前期在⼤势萎迷的市况下，四川长虹（600839）股价却节节攀升，逆市上⾏，带领⼤盘负隅顽守，在市场中颇有⼀⽀独秀的味道。
有众多的证券分析师也看好它，按技术分析的经典假设之⼀：市场⾏为涵盖⼀切的信息。
这是否意味着四川长虹在基本⾯⽅⾯有改善的迹象，并能东⼭再起呢？让我们看看长虹衰退的历程。
⼀、长虹的衰败及现状 在中央台黄⾦时段的电视⼴告中，“以产业报国”⼴告词⼀度让国⼈热⾎沸腾，长虹也成了家喻户晓的知名品牌。
四川长虹最风光的时候是1998以前。
在长虹的全盛时期，长虹销售量、净利润保持了⾼速成长，公司连续保持了⼏年每股收益居两市第⼀的霸主地位，1994⾄1997年的每股收益分别为2.97元、2.28元、2.07元和1.01元。
其中，1997年是长虹发展的最⿍盛时期，其净利润⾼达26亿。
但就是在这年，有关财务数据表明公司已埋下了巨⼤的隐患。
1997年应收帐款余额较上年底增加23.95亿元，增加了14.71倍，说明了产品市场销售前景已不太乐观，公司该年增加的主营收⼊⼤部分靠赊销拼来的。
正如所预料的，公司在1998年的销售收⼊开始减速，拉开了四川长虹⾛⼊衰败的帷幕。
长虹1998年实现主营业务收⼊116.03万元，同⽐减少25.6%。
在主营收⼊减少的同时，其营业费⽤却⼤幅增加，同⽐增加50%。
这说明公司在拓展市场已中殚精竭虑，费尽了⼼⼒。
从该年年报披露的信息表明，四川长虹在全国六百多个县市遍布⽹点，增设专卖店，全⾯扩⼤长虹彩电的销售和售后服务体系的覆盖⾯，即使这样，仍难以避免收⼊滑坡的局⾯。
在1998年末的资产负债表中，最引⼈注⽬的是存货的巨额增长，期末余额达77.06亿元，⽐上年同期增长116.6%，占流动资产的47%。
虽然数额巨⼤的存货对公司短期偿债能⼒并⽆很⼤的影响，流动⽐率为2.08，速动⽐率为1.11，但如何消化这块“巨⽆霸”，成了长虹的⼀个⼼病，这也是长虹噩梦的开始。
从现⾦流量表看，现⾦流仍是健康的，1998年度实现净利润17.4亿元，经营活动产⽣的现⾦流量净额21.8亿元，这得归功于1997年巨额应收帐款的回笼。
面对洋机—长虹同志燃价格战火？
一
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机会
逢梅
前 的 高潮
经济时刊 ／０２４ ２０．
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维普资临
息家 电产品取代 。 倪润峰及众多企 业上 马背投项 目， 使得背投不再 是 时尚产品， 其命运如何不难预测 】 长虹会不会重燃价格战火 在 相 当一段 时间里 ， 长虹等 国 内品牌主导国 内中低端彩 电市场 ． 而洋 品牌放弃中低 端产 品市场， 垄 断了规模 小而利润丰 厚的高端产 品 市场 。 因此 ， 倪润峰们与洋品牌没有 交手机会 。 现在长虹背投进入 市场， 与洋品牌间会否出现激烈的价格战？ 有关人士认为 ， 晟近倪润峰在 公开场合表 示 ． 国内企业应走 出价 格战泥潭 ， 走技术创新之路 ． 这显示 出倪润峰 目前 尚无打价格战的底气。 长虹背投的产量小 、 成本高 ． 且占整 个长 虹公司资产的份额不大， 能 只 给长 虹带来想像的利润空间。 长虹
当国内彩 电业整体滑入亏损泥 潭之 时， 众厂商纷纷将 目光转向通 讯和 Ｉ 产业 。 Ｔ 长虹老帅倪润峰的重 出江湖 ， 实际上肩负着重振 的使命 。 还有 两年就到退休年龄 的倪润峰 ， 如果不拿 出点真东西来 ， 等待长虹 的 恐 怕 是更 加 困难 的局 面 ． 终 ， 虽 他 选择 了“ 豪赌 精显背投 。 据称， 长 虹为背投技术改造开发 已注资 ２ ５ ． 亿元 ， 并成立投影 电视研 究中心 。 去 年８ 月推出精显 背投 ， 一炮打响 。 ９ 月２ 日长虹精显背投一 次通过 国家 ０ 级鉴定。 为此倪润峰 放言 中国彩 电
据 知情 人 士 透露 ， 四川 “ 荣 三 后空 调生 产 能力加 强 ， 使得 长 虹 空 调直逼 国 内空调 业
九十年代彩电价格战
复旦EMBA案例分析：价格战的三大时机与陷阱网友评论0 条来源：（58同城网）发布时间：2008-05-12“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。
许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。
”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学EMBA2004春季2班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。
陆雄文教授以四川长虹多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战的“死穴”———“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条。
”接下来，他以长虹为案例，组织EMBA学员进行了讨论。
案例：长虹手中“双刃剑”价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。
但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价，降幅为50元-200元。
1998年4月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、TCL和创维，长虹却保持了沉默。
直到7个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。
但是由于各方原因，长虹整体囤积计划落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。
1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格。
但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。
2000年5月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。
随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20%，但此次价格战的目的是清理库存。
2001年2月，倪润峰又以CEO身份重掌大权。
同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。
随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至2%-3%。
彩电业面临整体亏损。
2003年4月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。
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长虹：风风雨雨价格战四川长虹电子集团的前身，是1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂”，位于四川省绵阳市。
1965年，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。
1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标“长虹”，长虹品牌由此创立。
自1973年成功生产出“长虹牌”电视机开始，至1992年跻身中国电视五大品牌行列。
1993年至1998年，“长虹牌”彩电从国内同等竞争对手中杀出重围，成功地登上“中国彩电大王”的宝座。
长虹股票于1994年3月在上海证券交易所挂牌上市，并很快成为“龙头股”。
1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标，长虹彩电以正式走向全球市场为新起点，长虹产品由彩电向空调器、数字视听、电子部品、电池等相关产业拓展。
2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。
长虹今天的表现归功于长虹的几次主动降价行动：第一次，开启自主调价之路。
1988年彩电严重紧缺，抢购倒卖之风盛行，普通老百姓以高于国家牌价1陪的价格还很难买到彩电。
在国家牌价的制约下，出现“百姓多花钱，厂家挣不到钱”的局面。
长虹以略高于国家牌价而低于黑市的价格卖给省工商银行一批彩电开始自己的自行价格调整旅程。
1989年国内彩电生产厂引进了大量彩电生产线，同时国家开征彩电消费税，彩电市场顿时供过于求，厂家彩电积压严重。
光上半年长虹就积压近20万台彩电，占用资金3.2亿，资金严重紧张。
在请示省物价局后，1989年8月9日长虹进行自行降价活动，每台彩电降价350元，长虹积压彩电一销而空，同时也提升了长虹在彩电行业的地位。
为此而受到“不让涨价你涨价，不让降价你降价”的责难，引发了一场“长虹现象”大讨论。
1989年9月，围绕 1988和1989年长虹两次价格调整，由《中国体改研究会通讯》发起，《中国电子报》积极响应的“长虹现象”大讨论在全国范围内轰轰烈烈地展开。
1991年3月，国家统计局公布：长虹1990年首次荣登彩电行业销售冠军。
第二次，也是一场具有决定意义的降价行动，国产彩电开始“当家作主”。
1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势，在北京、上海、广州的市场份额更是高达80％以上，但众多合资厂尚未投入规模生产。
1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。
面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。
而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。
长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。
第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。
对于长虹来说，1998年是一个转折点。
长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍。
同时1998年郑百文问题爆发，在暴露的时候，这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30%。
由于“郑百文事件”，1998年上半年长虹的销售费用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。
到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。
“囤积彩管”事件不仅使企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹的联盟更加坚固。
其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。
在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。
经过1997年和1998年由别人发起的价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。
为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电开始降价行动。
但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80－300元。
长虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06%， 1999年下半年长虹利润仅1亿多元。
国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃展开肉搏。
2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。
为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约，旋即被国家计委宣布违法。
在不到一个月后，各地彩电掀起了规模空前的降价狂潮，29寸彩电最低跌至1680元，而此时彩电峰会上的一纸协定墨迹未干。
这之后，同盟军内纷纷“背叛”，同盟者厦华、熊猫率先降价，到了8月，盟主康佳和根本没参加同盟的四川长虹分别宣布大幅度调低彩电售价，其中康佳最大降幅为20％，而长虹的降幅更高，达35％。
此次彩电降价是1996年四川长虹挑起价格战以来，规模和降价幅度最大的一次。
在这次降价中，29英寸纯平彩电售价不到2000元。
截至2000年12月中旬，长虹销售收入已突破800亿元，其中主要产品彩电的销售量已达4500万台。
2000年，长虹彩电总销量694万台，索尼彩电销量为50万台，但两者的利润却几近相同。
长虹彩电2000年度再次成为销量第一名，在行业大滑坡的情况下，市场占有率重新回升到25％。
2000年，在国产品牌全线降价的同时，进口品牌发起大规模反扑，率先在中国市场推出最先进的产品，并靠越来越接近的价格和已有的品牌优势，将29英寸以上大屏幕彩电的市场份额从15％提升到30％，在市场占有率十强中占得三席。
虽然经过几次价格战，淘汰了许多彩电企业，但到2001年全国彩电行业还有七八十家生产企业，100多条生产线、5000万台的年生产能力，而国内销售量仅有2000万台，经过努力出口达到1000万台，还有2000万台的闲置生产能力。
为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”将这次意料中的价格战提前了半年。
?4月13日，长虹将其十多个品种的高档彩电在全国范围内大幅度降价，而这些彩电大都是以前被人们认为高不可攀的大屏幕超屏彩电。
在市场畅销的29英寸大屏幕“国礼精品”彩电从4000元左右直接降到了2000元左右，价格仅为进口品牌同档次机器的40％－50％。
第五次（2002年至今），开创国产彩电主导高端之路。
1998年，我国背投电视销量为4795台，2000年超过10万台，2001 年则达到了35万台，连续四年超过300％的增幅。
2001年1月1日，中国首台精密显像电视——长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面。
同年7月，领先世界水平的第三代60赫兹数字变频逐行扫描背投彩电在长虹诞生，至此，中国彩电业在高端核心技术上全面受制于人已经成为历史。
2002年初长虹研制出领先世界水平的第三代75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电。
在长虹产品投放市场以前，彩电高端产品一直是日韩企业的天下。
出于技术、利润周期的考虑，日韩企业在背投市场上采用区别对待策略：在发达国家市场投放第三、四代背投，而在中国市场则主要投放第一、二代背投，从而用普通背投延长自己在中国市场的利润赚取时间。
2002年4月29日，长虹投影公司宣布即日起将全面停止内销一、二代（即50Hz及100Hz）普通背投彩电的生产，将全部精力转移到第三代及第四代60/75Hz+逐行扫描背投彩电的生产和销售。
此时，离2001年1月1日中国首台精密显像电视在长虹成功下线仅16个月。
2002年5月，长虹率先强力推出精显背投，打响了国内彩电业全面进军高端市场的第一枪；之后，跨国公司才开始向国内企业传让高端背投技术，于是TCL、创维、海信等国内彩电品牌相继推出了等离子、液晶彩电等高端产品，7月，TCL、创维先后以29800元的超低价启动了等离子彩电市场。
至此，国内彩电企业成功地完成了由低端市场向高端市场的转型。
在2002年中报中，低迷长达5年之久的长虹终于拥有了回到从前的感觉。
8月10日公布的中报显示，长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%，在中国彩电行业中排名第一。
另外，长虹精显背投彩电仅用了一年时间，就直逼东芝和索尼，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。
2001年10月，长虹背投市场占有率不足1.5%，而2002年同期市场占有率则高达18.5%。
2003年4月8日，中国彩电大王长虹在捧回2002全国彩电销量冠军后不到半个月时间内，又出重拳，推出“长虹背投普及风暴”活动，在高端市场全面反击跨国背投品牌。
长虹精显王背投彩电价格全线下调。
平均降价幅度为25％，最高降幅达40％。
进一步巩固和增加自己背投的市场份额。
2004年10月，长虹开始“虹色十月”行动，“虹色十月打造新一代数字阶级”活动在全国如火如荼地进行。
思考题1、在本案例中，长虹每次价格战的目标是什么？2、请分析长虹每次价格战的背景环境？。