组织文化课件ppt课件
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组织文化
教学内容
★ 组织文化的含义及产生背景 ★ 组织文化的特征与结构 ★ 组织文化的功能与类型 ★ 组织文化的建立 ★ 跨文化管理
五个关于组织文化的寓言
煮青蛙的故事 四只猴子 老鹰的喂食 螃蟹文化 鲶鱼
一、组织文化的含义
三层次说：文化层次的外显部分 制度文化、精神文化
八、组织文化的国际比较研究
华人模式：东方家族式管理
1、华人企业的企业文化，其灵魂是中 国传统文化中的儒家思想和道家文化。 2、企业家族化 3、重道德表率，重人情，轻制度建设， 轻实效。
美国模式：突出个人能力，强 调理性主义管理
1、强烈的竞争意识 2、强烈的个人奋斗意识和进取精神 3、强烈的自我驾驭生活的意识 4、明显的雇佣观念 5、人际关系淡漠
公司的变化是从“大个子吉姆”被任命为公司总经理时 开始的。此人原是一名职业足球运动员、克利夫兰市一 球队的队长。他来公司后，推行以人为中心的生产率改 进计划，《华尔街日报》把他的计划说成是：“不折不 扣的老一套，是矫揉造作、大堆口号、广结善缘、逢人 就笑的大杂烩”。他的工厂里遍贴着这类标语：“人若 板着脸，你以笑脸迎”，“不爱那一行，断难有成就”， 等等，标语上全签上“大个子吉姆”的大名。
第三条准则：必须追求优异的工作表现
员工对任何事情都要以追求完美的精神去做
松下七条精神 英特尔六项准则
产业报国的精神 光明正大的精神 团结一致的精神 奋斗向上的精神 礼仪谦让的精神 适应形势的精神 感恩报德的精神
客户服务 员工满意 遵守纪律 质量至上 尝试风险 结果导向
人本文化 ③组织文化的管理方式是以软性管理 为主
二、组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究 者开始把目光转向了东方，转向了日本， 力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和 研究，美国的研究者终于发现，日本经 济之所以取得突飞猛进的发展，其成功 的决窍就在于企业文化的不同。
威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标 志，揭开了组织文化研究的序幕
组织目标、组织宗旨 组织精神、价值观 道德观、团体意识
组织精神 组织理念
价值观 道德观 组织素质 组织形为 组织制度 组织形象
组织文化的结构
三个层次之间的 关系
精神文化层决定 了制度文化层和 物质文化层；
制度文化层是精 神文化层与物质 文化层的中介；
物质文化层和制 度文化层是精神 文化层的体现。
精神文化 制度文化 物质文化
风来取得结果。通用汽车公司决策缓慢， 而休斯飞机制造公司由于处于高科技的 前沿，需要不断地审视周围的环境以寻 找新的发展和新机会，因此，有时要做 出非常冒险的决策。
史密斯把印有公司使命的文化卡分发 给员工，公司的使命如下，“通用汽车 公司的基本目的就是要提供这样的产品 和服务质量以使我们的客户获得最大的 价值。我们的员工和商业伙伴能分享我 们的成功，我们的股东会从其投资获得 持续的最大的回报。”
透视：通用汽车公司的使命和企业文化
通用汽车公司的董事长罗杰·B·史密斯正 在设法改变该公司的企业文化。其中的重 要任务之一就是要把通用汽车公司的文化 于那些新近收购的公司的大不相同的文化 结合起来，这些新收购的公司包括航空高 科技的休斯飞机制造公司和从事计算机服 务工作的电子数据系统公司（EDS）电子 数据系统公司的领导人是一位吸引人、注 重行动的企业家罗斯·佩罗（Ross Perot） 通用汽车公司强调严格遵守规章和程序， 而电子数据系统公司则强调以军人式的作
组织文化是藏在组织深层次中的管理之魂。 它沉积在广大员工的心中，是根深蒂固、 不易更改的。
组织文化确立了员工应该做什么、不该作 什么，但是这些约束并没有用文字写下来。 可他们确实存在。
文化没有好或不好，只有合不合适
组织文化区别于社会文化和民 族文化的不同特点
①组织文化的核心是组织价值观 ②组织文化的中心是以人为主体的
三、组织文化的特征
稳定性 发展性 实践性
可塑性 综合性 独特性
四、现代理论认为，组织文化 的结构层次有三个
表层文化 (物质文化)
中层文化 (制度文化)
深层文化 (精神文化)
工作环境 办公环境与设备 建筑设计与造型 社区与生活环境
规章制度、组织机构 管理机制、管理水平 教育培训、娱乐活动
日本模式：重视团队精神
1、现代文化同日本传统文化相结合 2、企业家族化 3、重视培养职工忠于企业的观念 4、加强企业内部的凝聚力 5、充分发挥群体的优势
实现共同文化管理的途径 ---整合同化
整合同化指将企业多元的 价值观转变为一个大多数员工认 同的共同价值观念。这一过程包 括四个阶段：
探索期
人员导向型
这种情况下的组织存在的目的 主要是为其成员的需要服务。这样 的组织为其专业人员提供他们不能 为自己提供的服务。
组织文化的类型
其他常见的划分方法还有：
按照组织文化的内在特征，可以将组 织文化划分为四种类型：学院型、俱 乐部型、棒球队型、堡垒型。
按照组织文化所涵盖的范围，可以将 其划分为主文化和亚文化
这样做的结果是，过去三年，他几乎未花更多的投 资，却使生产率几乎提高 了80%。他手里的工会投 诉案件，从他接手工厂前的约300件降到现在的20件 左右。他的用户（如诺思罗普飞机公司）说：“大 个子吉姆”无非就是对他的用户和职工们表示高度 关怀罢了。
分析问题：
1你认为“大个子吉姆”所推行的 是否一种公司文化？其主要内容 是什么？
总裁用爱心管理公司 公司处处是快乐和奖品 透明式的管理 领导是朋友又是亲人
案例：RMI公司
RMI公司是美国钢铁公司和国民酿酒公司下属的一家子 公司，设在俄亥俄州的奈尔斯，生产钛质产品，工人人 数超过2000人。多年来，公司不景气，生产率低下，利 润微薄。但在最近五年，它却取得了引人注目的成功。
五、组织文化的功能
1、自我内聚功能
凝聚所有力量，指向组织目标
2、自我改造功能
自动修正、塑造和强制个人观念行为
3、自ห้องสมุดไป่ตู้调控功能
软性理智约束，主动、自我调控
4、自我完善功能
不断创新、丰富、完善组织文化
5、自我延续功能
持久不断起作用，不因人变动而消亡
六、组织文化的类型
根据不同的标准和不同的用途有不同 的划分方法
这类组织尽可能追求理性和秩 序十分重视合法性、忠诚和责任， 因为这一文化一般是围绕着限定的 工作、规章和程序建立起来的，这 种组织被称作官僚机构。
任务导向型
这类组织中，对不同职能和活动 的评估完全是依据它们对组织目标作 出的贡献。任务文化中的管理者关心 的是不断地和成功地解决问题，其绩 效是根据任务的完成情况来判断的。
精炼定格
◆巩固落实
建立必要的制度 领导率先垂范
◆丰富发展
根据组织内外条件的变化，不失 时机的调整、更新、丰富和发展组 织文化的内容和形式，组织文化经 此循环往复达到更高的层次。
培养组织文化的方法
非常好
可 能 的 效 果
很小 最高管理 培训 系统阐述 奖励 运用传说 公开表 标语 层的重视 员工 价值观 行为 和故事 彰英雄 口号
◆强化员工认同
充分利用一切宣传工具和手段
树立榜样人物
培训教育
故事
仪式
将组织文化传输 给员工的方式
实质象征
语言
◆提炼定格
精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距， 必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式， 保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
组织文化的 几个方面
例子
价值观念 质量第一、客户永远是对的
团体意识 集体决策、集体利益第一等
工作作风
上班时间办公室必须有人在、规定 的工 间休息时间、出席社交活动
行为规范
称呼雇员的姓、着便装、正式装、 女性必须穿裙子、热情友好态度
思维方式 每人每天一个新点子、创新思维
组织文化是组织之灵魂和精神体系属“软 管理”范畴，是组织有效运行的内在驱动 力企业的竞争核心是文化力的竞争。
两元说：物质文化与精神文化两 个方面因素的总和
精神文化说：组织文化是以价值 观为核心的包括信念、作风、行 为规范在内的各种精神现象。
一、组织文化的含义
组织文化是指在一定的社会政治 经济、文化背景下，组织在长期实 践活动中所形成的并且为组织成员 普遍认可和遵循的具有本组织特色 的价值观念、团体意识、工作作风 行为规范和思维方式的综合。
组织文化的类型
按照组织文化对其成员影响力的 大小可以组织文化划分为强文化 和弱文化
迪尔和肯尼迪从冒险倾向性的高 低与反馈于奖励的速度快慢两个 维度的组合将组织文化分为驱动 型、友好型、专家型和控制型。
组织文化的双S模型
高菲和琼斯提出：认为组织文化从两
个独立的维度来划分，分别是团结性 Solidarity 和社交性 sociability 根据 在这两个维度上取值的高低，组织文化可 以划分为四种基本类型：
查尔斯·汉迪（Charles Handy） 1976年在其著作中提出了一个比较和对 照不同组织文化的方法，他将文化类型 从理论上分为四种，
权力（Power） 角色（Role） 任务（Task） 人员（People）。
权力导向型
这类组织企图主宰其环境，组 织中的掌权者试图对下属保持绝对 控制。
角色导向型
碰撞期
整合期
创新期
实践与应用
快乐的美国西南航空公司
美国西南航空公司，创建于1971 年当时只有少量顾客、几只包装袋 和一小群焦急不安的员工，现在已 成为全美第六大航空公司，拥有1.8 万员工，成为90年代以来的“明 星”。它靠的是一种称之为“爱心 管理”的组织文化。
西南航空公司企业文化的特点
威廉•大内的“Z理论”
——美日管理的比较研究
比较点
日本式（J型） 美国式（A型）
基本的雇佣制度 企业的决策制度 责任制 考评与晋升 控制机制 员工培养与职业途径 员工关心
终生雇佣 共识式集体决策 集体负责 缓慢考评和晋升 暗示的控制 “通才型” 全面关心
短期雇佣 个人决策 个人负责 快速的考评晋升 明示的控制 “专才型” 部分关心
1.社交型
2.分散型
3.利欲型
4.融合型
七、塑造组织文化的过程
选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展
◆选择价值标准
组织价值观是组织文化的核心和灵 魂，选择选择正确的组织价值观是
塑造组织文化的首要问题
两个前提
1:要立足于本组织的具体特点
2:要把握住组织价值观与组织文化各要素之 间的相互协调。
2“大个子吉姆”推行的公司文化 何以能使公司取得巨大成功？
IBM：电脑帝国的企业文化
第一条准则：必须尊重个人
IBM要求管理人员必须尊重员工，每一名员工 同样要尊重顾客，即使对同行业的竞争对手也要 尊重，不可诽谤或贬低。
第二条准则：给顾客最好的服务
无论顾客有什么问题，一定要在24小时之内解 决，不能解决也要给顾客一个圆满的答复
事情就这么简单。公司的标志就是一张满面春风的 笑脸，无论是在厂房的正墙上、厂内的标示牌上、 还是使用的文具上或工人的安全帽上都有。“大个 子吉姆”大部分时间都开着一辆小车在厂里视察， 跟工人们招手、开玩笑
直呼其名，亲昵极了。他还花不少时间同工会搞好 关系，让工会参加他的会议，让工会了解厂里在干 什么，当地工会主席对他大为赞赏。
教学内容
★ 组织文化的含义及产生背景 ★ 组织文化的特征与结构 ★ 组织文化的功能与类型 ★ 组织文化的建立 ★ 跨文化管理
五个关于组织文化的寓言
煮青蛙的故事 四只猴子 老鹰的喂食 螃蟹文化 鲶鱼
一、组织文化的含义
三层次说：文化层次的外显部分 制度文化、精神文化
八、组织文化的国际比较研究
华人模式：东方家族式管理
1、华人企业的企业文化，其灵魂是中 国传统文化中的儒家思想和道家文化。 2、企业家族化 3、重道德表率，重人情，轻制度建设， 轻实效。
美国模式：突出个人能力，强 调理性主义管理
1、强烈的竞争意识 2、强烈的个人奋斗意识和进取精神 3、强烈的自我驾驭生活的意识 4、明显的雇佣观念 5、人际关系淡漠
公司的变化是从“大个子吉姆”被任命为公司总经理时 开始的。此人原是一名职业足球运动员、克利夫兰市一 球队的队长。他来公司后，推行以人为中心的生产率改 进计划，《华尔街日报》把他的计划说成是：“不折不 扣的老一套，是矫揉造作、大堆口号、广结善缘、逢人 就笑的大杂烩”。他的工厂里遍贴着这类标语：“人若 板着脸，你以笑脸迎”，“不爱那一行，断难有成就”， 等等，标语上全签上“大个子吉姆”的大名。
第三条准则：必须追求优异的工作表现
员工对任何事情都要以追求完美的精神去做
松下七条精神 英特尔六项准则
产业报国的精神 光明正大的精神 团结一致的精神 奋斗向上的精神 礼仪谦让的精神 适应形势的精神 感恩报德的精神
客户服务 员工满意 遵守纪律 质量至上 尝试风险 结果导向
人本文化 ③组织文化的管理方式是以软性管理 为主
二、组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究 者开始把目光转向了东方，转向了日本， 力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和 研究，美国的研究者终于发现，日本经 济之所以取得突飞猛进的发展，其成功 的决窍就在于企业文化的不同。
威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标 志，揭开了组织文化研究的序幕
组织目标、组织宗旨 组织精神、价值观 道德观、团体意识
组织精神 组织理念
价值观 道德观 组织素质 组织形为 组织制度 组织形象
组织文化的结构
三个层次之间的 关系
精神文化层决定 了制度文化层和 物质文化层；
制度文化层是精 神文化层与物质 文化层的中介；
物质文化层和制 度文化层是精神 文化层的体现。
精神文化 制度文化 物质文化
风来取得结果。通用汽车公司决策缓慢， 而休斯飞机制造公司由于处于高科技的 前沿，需要不断地审视周围的环境以寻 找新的发展和新机会，因此，有时要做 出非常冒险的决策。
史密斯把印有公司使命的文化卡分发 给员工，公司的使命如下，“通用汽车 公司的基本目的就是要提供这样的产品 和服务质量以使我们的客户获得最大的 价值。我们的员工和商业伙伴能分享我 们的成功，我们的股东会从其投资获得 持续的最大的回报。”
透视：通用汽车公司的使命和企业文化
通用汽车公司的董事长罗杰·B·史密斯正 在设法改变该公司的企业文化。其中的重 要任务之一就是要把通用汽车公司的文化 于那些新近收购的公司的大不相同的文化 结合起来，这些新收购的公司包括航空高 科技的休斯飞机制造公司和从事计算机服 务工作的电子数据系统公司（EDS）电子 数据系统公司的领导人是一位吸引人、注 重行动的企业家罗斯·佩罗（Ross Perot） 通用汽车公司强调严格遵守规章和程序， 而电子数据系统公司则强调以军人式的作
组织文化是藏在组织深层次中的管理之魂。 它沉积在广大员工的心中，是根深蒂固、 不易更改的。
组织文化确立了员工应该做什么、不该作 什么，但是这些约束并没有用文字写下来。 可他们确实存在。
文化没有好或不好，只有合不合适
组织文化区别于社会文化和民 族文化的不同特点
①组织文化的核心是组织价值观 ②组织文化的中心是以人为主体的
三、组织文化的特征
稳定性 发展性 实践性
可塑性 综合性 独特性
四、现代理论认为，组织文化 的结构层次有三个
表层文化 (物质文化)
中层文化 (制度文化)
深层文化 (精神文化)
工作环境 办公环境与设备 建筑设计与造型 社区与生活环境
规章制度、组织机构 管理机制、管理水平 教育培训、娱乐活动
日本模式：重视团队精神
1、现代文化同日本传统文化相结合 2、企业家族化 3、重视培养职工忠于企业的观念 4、加强企业内部的凝聚力 5、充分发挥群体的优势
实现共同文化管理的途径 ---整合同化
整合同化指将企业多元的 价值观转变为一个大多数员工认 同的共同价值观念。这一过程包 括四个阶段：
探索期
人员导向型
这种情况下的组织存在的目的 主要是为其成员的需要服务。这样 的组织为其专业人员提供他们不能 为自己提供的服务。
组织文化的类型
其他常见的划分方法还有：
按照组织文化的内在特征，可以将组 织文化划分为四种类型：学院型、俱 乐部型、棒球队型、堡垒型。
按照组织文化所涵盖的范围，可以将 其划分为主文化和亚文化
这样做的结果是，过去三年，他几乎未花更多的投 资，却使生产率几乎提高 了80%。他手里的工会投 诉案件，从他接手工厂前的约300件降到现在的20件 左右。他的用户（如诺思罗普飞机公司）说：“大 个子吉姆”无非就是对他的用户和职工们表示高度 关怀罢了。
分析问题：
1你认为“大个子吉姆”所推行的 是否一种公司文化？其主要内容 是什么？
总裁用爱心管理公司 公司处处是快乐和奖品 透明式的管理 领导是朋友又是亲人
案例：RMI公司
RMI公司是美国钢铁公司和国民酿酒公司下属的一家子 公司，设在俄亥俄州的奈尔斯，生产钛质产品，工人人 数超过2000人。多年来，公司不景气，生产率低下，利 润微薄。但在最近五年，它却取得了引人注目的成功。
五、组织文化的功能
1、自我内聚功能
凝聚所有力量，指向组织目标
2、自我改造功能
自动修正、塑造和强制个人观念行为
3、自ห้องสมุดไป่ตู้调控功能
软性理智约束，主动、自我调控
4、自我完善功能
不断创新、丰富、完善组织文化
5、自我延续功能
持久不断起作用，不因人变动而消亡
六、组织文化的类型
根据不同的标准和不同的用途有不同 的划分方法
这类组织尽可能追求理性和秩 序十分重视合法性、忠诚和责任， 因为这一文化一般是围绕着限定的 工作、规章和程序建立起来的，这 种组织被称作官僚机构。
任务导向型
这类组织中，对不同职能和活动 的评估完全是依据它们对组织目标作 出的贡献。任务文化中的管理者关心 的是不断地和成功地解决问题，其绩 效是根据任务的完成情况来判断的。
精炼定格
◆巩固落实
建立必要的制度 领导率先垂范
◆丰富发展
根据组织内外条件的变化，不失 时机的调整、更新、丰富和发展组 织文化的内容和形式，组织文化经 此循环往复达到更高的层次。
培养组织文化的方法
非常好
可 能 的 效 果
很小 最高管理 培训 系统阐述 奖励 运用传说 公开表 标语 层的重视 员工 价值观 行为 和故事 彰英雄 口号
◆强化员工认同
充分利用一切宣传工具和手段
树立榜样人物
培训教育
故事
仪式
将组织文化传输 给员工的方式
实质象征
语言
◆提炼定格
精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距， 必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式， 保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
组织文化的 几个方面
例子
价值观念 质量第一、客户永远是对的
团体意识 集体决策、集体利益第一等
工作作风
上班时间办公室必须有人在、规定 的工 间休息时间、出席社交活动
行为规范
称呼雇员的姓、着便装、正式装、 女性必须穿裙子、热情友好态度
思维方式 每人每天一个新点子、创新思维
组织文化是组织之灵魂和精神体系属“软 管理”范畴，是组织有效运行的内在驱动 力企业的竞争核心是文化力的竞争。
两元说：物质文化与精神文化两 个方面因素的总和
精神文化说：组织文化是以价值 观为核心的包括信念、作风、行 为规范在内的各种精神现象。
一、组织文化的含义
组织文化是指在一定的社会政治 经济、文化背景下，组织在长期实 践活动中所形成的并且为组织成员 普遍认可和遵循的具有本组织特色 的价值观念、团体意识、工作作风 行为规范和思维方式的综合。
组织文化的类型
按照组织文化对其成员影响力的 大小可以组织文化划分为强文化 和弱文化
迪尔和肯尼迪从冒险倾向性的高 低与反馈于奖励的速度快慢两个 维度的组合将组织文化分为驱动 型、友好型、专家型和控制型。
组织文化的双S模型
高菲和琼斯提出：认为组织文化从两
个独立的维度来划分，分别是团结性 Solidarity 和社交性 sociability 根据 在这两个维度上取值的高低，组织文化可 以划分为四种基本类型：
查尔斯·汉迪（Charles Handy） 1976年在其著作中提出了一个比较和对 照不同组织文化的方法，他将文化类型 从理论上分为四种，
权力（Power） 角色（Role） 任务（Task） 人员（People）。
权力导向型
这类组织企图主宰其环境，组 织中的掌权者试图对下属保持绝对 控制。
角色导向型
碰撞期
整合期
创新期
实践与应用
快乐的美国西南航空公司
美国西南航空公司，创建于1971 年当时只有少量顾客、几只包装袋 和一小群焦急不安的员工，现在已 成为全美第六大航空公司，拥有1.8 万员工，成为90年代以来的“明 星”。它靠的是一种称之为“爱心 管理”的组织文化。
西南航空公司企业文化的特点
威廉•大内的“Z理论”
——美日管理的比较研究
比较点
日本式（J型） 美国式（A型）
基本的雇佣制度 企业的决策制度 责任制 考评与晋升 控制机制 员工培养与职业途径 员工关心
终生雇佣 共识式集体决策 集体负责 缓慢考评和晋升 暗示的控制 “通才型” 全面关心
短期雇佣 个人决策 个人负责 快速的考评晋升 明示的控制 “专才型” 部分关心
1.社交型
2.分散型
3.利欲型
4.融合型
七、塑造组织文化的过程
选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展
◆选择价值标准
组织价值观是组织文化的核心和灵 魂，选择选择正确的组织价值观是
塑造组织文化的首要问题
两个前提
1:要立足于本组织的具体特点
2:要把握住组织价值观与组织文化各要素之 间的相互协调。
2“大个子吉姆”推行的公司文化 何以能使公司取得巨大成功？
IBM：电脑帝国的企业文化
第一条准则：必须尊重个人
IBM要求管理人员必须尊重员工，每一名员工 同样要尊重顾客，即使对同行业的竞争对手也要 尊重，不可诽谤或贬低。
第二条准则：给顾客最好的服务
无论顾客有什么问题，一定要在24小时之内解 决，不能解决也要给顾客一个圆满的答复
事情就这么简单。公司的标志就是一张满面春风的 笑脸，无论是在厂房的正墙上、厂内的标示牌上、 还是使用的文具上或工人的安全帽上都有。“大个 子吉姆”大部分时间都开着一辆小车在厂里视察， 跟工人们招手、开玩笑
直呼其名，亲昵极了。他还花不少时间同工会搞好 关系，让工会参加他的会议，让工会了解厂里在干 什么，当地工会主席对他大为赞赏。