项目管理 第七章 项目的资源管理
项目管理(PM)-进度计划与资源计划
第一步-项目描述
项目名称 项目目标
某办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
工作描述
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造
工作规范
依据国家建设装修规范
所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
1 A 3 C5 2 B 4 D6
虚工作的引入
在用箭头表示的活动形式中，有一种特殊活动，叫虚活动 （dummy activity），它不消耗时间，在网络图中用一个虚箭线 表示。
虚活动仅在用箭头表示活动中应用，需要它的原因有两个： ✓ 有助于很好地识别活动； ✓ 用来表明某种不用虚活动就无法表明的先后关系。 在绘制箭线式网络图时，有两个基本规则来很好地识别活动： ✓ 网络图中每一事件（圆圈）必须有唯一的事件号，即网络图中不
个参考体系和一组符号表明各页活动之间的关系。 开始绘制时，不要太在意整洁，先确保正确的逻辑关系，再画一
份整洁的。 不管初始网络的详细程度如何，一些活动应随项目进度进一步分
解，认清近期需要展开的活动比认清一年后需要展开的活动要容 易得多。
准备网络图
制定网络图详细程度的规则：
✓ 如已经对项目做了工作分解结构，则必须明确每个工作 包的活动；
紧前工作
— 1 1 3 2 4,5 6 4,5 7,8
网络图绘制案例讨论(续)
假设上述工作关系中，存在如下搭接关 系：
“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4. 逻辑系统设计”工作才可以开始。
“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转 换”工作才可以完成。
在网络图中如何表示上述信息呢？
第七章项目管理《项目管理》
7.1.2项目管理
• 1）项目管理
• 根据PMBOK的定义，项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起， 在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理 的主要内容是对项目的目标、成本、质量和进度的管理。
• 2）信息系统的项目管理
• （1）信息系统项目管理的重要性
• 早在20世纪70年代中期，美国国防部专门研究了信息系统 开发项目不能按时提交、预算超支和质量达不到用户要求 的原因，结果显示70%的项目是由于管理不善导致的。
• （3）项目经理
• MIS项目经理是维系项目团队的灵魂人物，他需要具备 一整套技能使项目团队获得成功：
• ①项目经理应该是优秀的领导者，激励为项目工作的团队成 员成功地执行计划，实现项目目标；
• ②项目经理要全力培养和发展项目团队成员；
• ③项目经理应该擅长沟通和倾听，与项目团队、客户和上层 管理人员经常联系；
表7—3
管理信息系统项目的成本构成表
开发成本
管理 信息
系统 成本
运行和维护成本
分析与设计费用
系统实施费用 管理费用 运行费用 行政管理费用 维护费用
系统规划 系统分析 系统设计 系统编程与测试 硬件购买与安装
系统软件配置
数据收集 人员培训 系统转换 不可见费用、前期费用 人员费用 消耗材料费 固定资产折旧费用 技术资料获取费用
硬件维护费用 软件维护费用 数据维护费用
软件开发成本 硬件成本 其他成本
运行维护成本
图7—2 管理信息系统项目开发成本估算的一般过程
以住项目数据 待开发软件的特征 所用硬件和系统软件特征
对以往项目 数据的分析
软件规模 测算
影响 因素
硬件和系统 软件计划
软件项目管理第七章课后习题答案
七、项目资源管理1.简述如何处理多个项目之间的资源冲突？答：可采用的方法有如下几种（但不限于）：（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。
（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
（3）外包。
（4）必要时，增加资源。
（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
2.在软件项目中，对人力资源的要求具有哪些特点？答：软件项目中，人力资源有以下主要的特点：（1）知识型员工具有较高的知识、能力，具有相对稀缺性和难以替代性。
（2）知识型员工工作自主性要求高。
IT企业普遍倾向给员工营造一个宽松的、有较高自主性的工作环境，目的在于使员工服务于组织战略与实现项目目标。
（3）知识型员工大多崇尚智能，蔑视权威。
追求公平、公正、公开的管理和竞争环境，蔑视倾斜的管理政策。
（4）知识型员工成就动机强，追求卓越。
知识型员工追求的主要是“自我价值的实现”、工作的挑战性和得到社会认可。
知识型员工具有较强的流动意愿，忠于职业多于忠于企业。
（5）知识型员工的能力与贡献之间差异较大，内在需求具有较多的不确定性和多样性，出现交替混合的需求模式。
（6）知识型员工的工作中的定性成分较大，工作过程一般难以量化，因而不易控制。
因为知识创造过程和劳动过程的无形性，其工作没有确定的流程和步骤，对其业绩的考核很难量化，对其管理的“度”难以把握。
3.在项目团队建设过程中，项目经理的应该如何转变管理方法和领导风格？答：有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论（Tuckman，1965；Tuckman & Jensen，1977），其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。
1）形成阶段在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。
团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
团队成员在这一阶段都有许多疑问：项目的目的是什么？其他团队成员是谁？他们怎么样？每个人急于知道他能否与其他成员合得来，能否被接受。
咨询工程师(投资)考试重点整理工程项目组织与管理-第七章工程项目的人力资源管理
咨询工程师（投资）考试重点整理工程项目组织与管理第七章工程项目的人力资源管理本章的知识框架：本章的重要考点工程项目人力资源管理的特点与过程、组织计划的内容、角色和职责的关系、组织关系图、项目经理（综合性）；项目团队经历的阶段顺序以及各阶段的特点等。
本章近几年考题分值分布考题年份单选题数量多选题数量合计分值2009 1 4 92010 2 4 102011 2 4 102012 4 2 82013 2 2 62014 4 3 102016 2 4 10第一节工程项目人力资源管理的特点与过程一、工程项目人力资源管理的特点（一）项目人力资源管理的含义工程项目人力资源管理是指以提高工作效率、高质量地完成客户委托目标，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，对工程项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。
（二）人力资源管理的特点（1）管理对象相对集中于工程项目所涉及的有关专业。
（2）工程项目的人力资源管理有时只是企业人力资源管理的一部分。
（3）根据项目所采取的组织结构形式不同而有所不同。
（4）与工程项目的规模大小和工作周期长短密切相关。
（5）管理的重点与工程项目的内容密切相关。
二、工程项目人力资源管理的一般过程工程项目人力资源管理的一般过程包括制定组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段，其中团队组织计划包括人员角色与职责分工、人员配备管理计划、制作组织图表等内容，人员获取包括人员来源分析、人员获取实施、团队成员确定等工作，团队的发展包括使项目团队保持工作能力的各种途径与技巧，以及必需的奖励、培训等工作。
【例】（2013真题）工程项目人力资源管理的一般过程中，介于制定组织计划与结束之间的阶段有（）。
A.计划检查阶段B.人员吸纳阶段C.计划执行阶段D.团队发展阶段E.问题处理阶段『正确答案』BD『答案解析』本题考查工程项目人力资源管理的一般过程。
工程项目人力资源管理的一般过程包括制定组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段。
施组分项——第七章资源配备计划
第七章资源配备计划第一节劳动力安排计划1、编制劳动力安排计划根据交通行业工程劳动定额，结合本地区人工劳动量的具体情况、工程平面特点、施工进度计划，本标段工程不同施工阶段劳动力配置计划（见附表）。
2、劳动力计划的实施对进入施工现场的施工队伍进行资格审查，施工班组必须配备兼职质安员，对员工进行岗前教育。
对已进入施工现场的人员实施动态管理，为确保施工队伍的素质和人员相对稳定，不允许施工班组擅自扩充和随意抽调施工人员。
未经项目部质量、安全培训的操作工人，不允许上岗。
加强劳动班组的管理，凡进场的劳动班组须配备专职协调员。
3、劳动力组织和管理劳动力的组织和管理直接影响工程能否顺利完成，是施工管理的关键之一为实现管理目标，拟采用以下有关措施：施工现场项目经理及主班工长要做全盘考虑，认真学习和研究施工图,领会设计意图，拟定出本标段工程各阶段施工所需投入的人力，以及进出场的时间，做到心中有数，减少盲目性，避免造成不应有的人员紧缺或窝工。
4、项目部管理机构设置及人员配备4.1施工组织原则施工队伍素质的优劣，是决定能否优质、高效的完成合同任务的重要因素。
只有高素质的施工队伍，才能创造高效率、高水平的优质工程。
我公司将本着“科学、先进、高效”的原则，精心组织、科学施工、严格管理、信守合同，将该工程建设成为业主满意、高水平的优质工程，保证按期交工。
项目部按“项目法”管理施工，实行项目经理负责制，项目经理具有经济和人事调配权，全权代表公司处理工程项目内外一切事宜，对进场人员、机械设备、物资材料实行统一管理，统一调配，对各施工队实行以施工预算为基础的工、料、机、管理费全额包干的管理方法，确保实现本工程工期、质量目标。
实施本合同工作的日常管理机构为项目经理部，设在施工现场。
4.2施工组织说明根据本工程的施工特点，我公司将在以往类似工程施工取得的成功经验的基础上，进行完善、高效的施工组织。
(1)公司指定一名有类似工程施工管理经验的副经理组成总部领导小组，直接参与该项目施工管理中的重大事项决策。
第七章软件项目配置管理
27
本章要点
■ 1 配置管理的概念 ■ 2 配置管理计划 ■ 3 配置标识与建立基线 ■ 4 变更管理 ■ 5 版本管理 ■ 6 配置审核 ■ 7 配置状态报告
28
基线（Base Line）
■ （IEEE）基线：已经正式通过复审和批 准的某规约或产品，它因此可作为进一 步开发的基础，并且只能通过正式的变 化控制过程改变。
9
配置管理的作用
7/1/2021
•软件项目的位置 管理
－－－－
•Who am I ?
•Why am I here
•Why am I who I am?
•Where do I
belong?
10
配置管理主要功能
■ 给出程序的状态 ■ 给出一个程序的最新版本 ■ 处理并发更新申请 ■ 取消一个程序变更 ■ 防止未授权的变更或删除 ■ 提供需求变更申请和程序变更之间的可跟踪性 ■ 取消一个需求变更 ■ 显示相关变更 ■ 收集当前系统源代码和文档信息，以便恢复
■ 记录和追踪变更； ■ 采取措施保证变更在受控状态下进行；
54
配置库
■ Configuration Library ■ 作用：
·记录与配置相关的信息； ·利用库中信息评价变更后果； ·从库中提取配置管理过程的管理信
息；
55
关于软件配置库的概念
■ 动态库（开发库、程序员库、工作库）
·开发周期的某个阶段，存放与该阶段工作有关系 的信息
· 配置管理系统包括提交建议的变更的过程，评审 和批准建议的变更的跟踪系统，为授权和控制变 更规定的批准级别，和确认批准的变更的方法。
■ CMMI即(能力成熟度模型集成)
· 运用配置标识、配置控制、配置状态统计和配置 审计，建立和维护工作产品的完整性。
第七章--项目管理班子的人员配备、素质及管理经验
第七章--项目管理班子的人员配备、素质及管理经验第七章项目管理班子的人员配备、素质及管理经验一、项目管理班子成员组成说明1、项目经理部组建原则如果我们公司中标，我们将立即成立___1号楼室内装饰装修工程项目经理部。
我们承诺将本工程列为全公司重点工程，高标准、高效率地完成本工程，树立我们公司的良好信誉。
在项目组织机构上，我们将设立项目经理1人、副项目经理1人、安全项目经理1人（由副项目经理兼任）、技术负责人1人，组成项目经理部的领导班子，全权负责项目施工。
下设六个职能部室，即工程计划部（计划员1人、劳务员1人）、技术质量部（施工员2人、质量员2人）、物资设备部（材料员1人）、经营财务部（预算员1人）、安全___（安全员2人）、综合办公室1人。
在项目经理部的基础上，下设专项施工班组。
我们公司借鉴以往取得的优秀项目管理成果，以成熟、成型的项目经理部为班底，再充实部分精干人员，组成项目经理部。
公司任命一名多次组织大型装饰装修工程施工的项目经理任本工程项目经理，并配备具有丰富类似工程施工管理经验的副项目经理、安全项目经理和专业技术负责人员，挑选业务素质高、工作能力强、专业技术优秀的管理人员负责日常管理工作。
我们将实行在公司领导下的项目经理负责制，项目经理受公司委托，履行合同，对该项目的工期、质量、安全、文明施工等全面负责。
施工现场推行“项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰”的管理机制。
项目经理部在项目经理领导下，作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我们公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。
项目经理代表公司履行对顾客的承包合约，对合约负直接责任，执行公司质量方针，实现质量目标；组织实施公司质量体系文件，建立和完善项目机构，做到人员职责明确，各负其职；贯彻实施项目施工组织设计，严格按标准、规范、图纸施工；负责现场施工生产全过程的安全文明控制。
华为电子产品项目管理制度
华为电子产品项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高项目管理水平，推动项目管理的持续改进和提升，在公司内部逐步推行先进适用的项目管理制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有从事产品项目管理和相关工作的人员，包括项目经理、团队成员、相关部门人员等。
第三条本制度主要包括项目立项、计划编制、实施管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通协作、成本控制、变更管理、验收交付等方面的规定和要求。
第二章项目立项第四条项目立项是项目管理的第一步，必须经过严格的论证和审批程序。
项目经理应制定项目立项审批材料，内容应包括项目名称、背景、目标、范围、成本、风险评估等，经部门领导审批通过后方可启动项目。
第五条项目立项审批材料应包括项目的可行性研究和风险评估，对项目的投资回报预期进行分析评估，并提交给公司高层领导审批。
第六条项目立项审批材料的编制应根据公司内部相关规定和标准，必须真实、准确地反映项目的实际情况，并对项目的可行性进行充分的论证。
第七条项目经理及团队成员应对立项审批申请材料进行全面、真实、准确的提供，确保项目的立项审批材料符合公司相关规定和标准。
第三章计划编制第八条项目经理应根据项目的目标、范围、成本、时间、质量、风险等要素，编制项目管理计划，包括项目进度计划、成本计划、风险管理计划等，确保项目的可行性和可管理性。
第九条项目管理计划应经过团队成员的共同讨论和确定，并获得部门领导的批准。
项目经理应定期对项目的计划进行监控和调整，确保项目的顺利进行。
第十条项目管理计划应制定完整、严谨、可操作的细则和方法，确保项目的每个环节都经过详细的规划和安排。
第四章实施管理第十一条项目实施管理是项目管理的核心环节，项目经理应根据项目的计划和目标，合理、有效地组织和安排项目资源，确保项目按照计划顺利进行。
第十二条项目实施过程中应及时收集和分析项目的数据和信息，对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，做到实时掌控项目的状态。
《建筑工程项目管理》课程标准
《建筑工程项目管理》课程标准一、课程代码1003194二、适用专业建筑工程管理三、课程性质：专业主干课四、参考学时理论36学时、实践36学时五、学分4六、课程目标1．专业能力目标：具有一定的管理知识和施工项目生产要素管理、安全管理、质量控制、进度控制、成本控制、信息管理、工程技术资料管理的专业知识和能力；2．方法能力目标：具有施工项目生产要素管理、安全管理、质量控制、进度控制、成本控制、信息管理、工程技术资料管理的方法；3．社会能力目标：具有一定的建设工程项目管理的知识和能力。
七、教学内容第一章：工程项目管理概论1、学时122、学习目标（1）了解工程项目管理的内涵、工程项目管理组织的定义、工程监理的概念和范围。
（2）熟悉组织结构模式、工程项目管理模式、工程项目管理的目标、工程项目的风险类型。
（3）掌握工程项目的委托模式、项目管理的目标控制的方法及纠偏措施、工程项目经理及项目经理责任制的内容、工程项目风险管理的工作流程。
.第二章：工程项目总承包与代建制简介1、学时22、学习目标（1）了解工程总承包的基本概念、工程总承包项目的发展及特点、我国发展工程总承包的意义以及我国工程总承包的培育环境；工程项目代建制的定义、代建制中参建各方的定义及组织程序。
（2）熟悉工程总承包的基本模式；实行代建制的重要意义以及代建制与工程总承包的区别。
第三章：建设工程招投标与合同管理1、学时62、学习目标（1）了解建设工程招投标的有关概念。
（2）了解建设工程合同的概念。
（3）了解建设工程合同的基本内容。
（4）熟悉工程招标投标的基本过程、方式。
（5）掌握我国公开招标和邀请招标两种招投标模式的优缺点。
（6）掌握建设合同实施的过程控制和工程变更的程序。
第四章：工程项目造价管理1、学时102、学习目标（1）了解建设项目工程造价的构成、工程项目造价管理的概念、施工项目成本及施工项目成本管理的概念。
（2）熟悉建设工程项目工程设计阶段的造价管理以及工程承发包阶段的造价管理方法原则。
第七章 资源配备计划
第七章资源配备计划一、施工组织机构为保证工程能按质、按量、按期完成，成立本工程项目经理部，强化施工现场的组织管理工作。
配备强有力的管理班子，技术熟练、经验丰富、方法得当的专业施工队伍和适合本工程特征的专业施工机械设备，是工程顺利完工的重要保障。
在充分认识和理解本工程项目的重要性的基础上，做好人员动员和设备准备工作。
竭尽全力、精心施工，确保工程保质保量按期完成。
为此我公司根据本工程的施工特点和工程管理目标，决定成立工程项目经理部，项目部对外负责统一与业主、监理以及当地政府的联系和协调，对内负责安排实施整个合同段的施工组织计划、物资调配与机械设备调度计划、施工技术指导、施工质量控制等，项目部管理人员由我公司骨干技术管理人员组成。
项目经理部设办公室、技术、质检、安全、财务、设备材料。
下设土地平整施工队、桥涵施工队、道路施工队、农渠农沟施工队等。
我公司决定选派具有丰富的工程施工管理经验和扎实的专业知识的同志任项目经理和技术负责人，配备得力的管理班子和专业施工队伍。
配置合适的施工机械，采用科学的施工方法，依靠丰富的实践经验，确保项目目标实现。
二、施工组织管理管理制度1、根据本工程特点，本着精干、高效、功能匹配的原则，成立现场项目经理部，组成矩阵式的项目施工管理体系，负责履行施工承包合同。
2、本工程项目经理1名，项目生产副经理1名，项目总工程师（技术负责人）1名。
专职质检、安全、成控等人员按规定设置。
3、项目经理全面负责工程的生产施工、安全文明管理、进度控制、成本控制及新技术的推广应用。
4、选派精干、有丰富施工经验的施工经验的施工技术管理人员组成项目经理部，项目部人员配备齐全，责任到人，分工明确，完全有能力、有信心实现本工程的质量、工期等目标。
5、为实现本工程的管理目标，项目部应建立健全配套的各项管理制度，制度应覆盖全部工作，形成体系，做到有职有现，有章可循，现场应建立的管理制度主要有：施工项目计划管理规定，施工项目质量管理与控制办法，项目经理部生产调度有关规定，项目成本管理办法，项目技术管理办法，项目安全管理办法，项目材料管理办法，施工作业安全技术交底管理规定，现场文明施工管理办法，项目计量管理办法，项目财务管理办法，现场治安保卫管理办法等。
第七章-资源配备计划
第七章资源配备计划本项目将严格遵循合同条款，按照国标管理模式的要求，在计划编制、质量监控、资金使用和成本控制等方面通过科学管理、精心组织、周密安排、优化资源调配，采取有力措施来确保工程质量、关键工期和工程总工期实现。
施工组织在本工程中，我们将建立以项目经理部为主的施工生产经营管理机构。
选择技术素质较好，管理水平较高的项目经理担任本工程项目经理，项目经理对技术、劳务、物资、设备、资金、生活服务等职能部门有直接的指挥及调配权。
其组织管理机构见下框图。
根据设计图纸及现场勘察，结合公司的生产实际情况和公司现有的机械设备，在本工程中投入的机械设备如下图（附表一）。
组织管理机构框图劳动力计划根据工期要求、施工强度和本工程的实际施工条件。
在确保工期和工程质量的前提下，根据工程施工的实际需要，组织相应的力量进入工地现场。
现场管理根据本工程实施情况，拟定各岗位职责如下：1、项目经理1）制定本工程质量目标，并就本工程质量向我公司最高领导负责。
2）对职工进行“质量创优”和全面质量管理教育，组织职工开展劳动竞赛和创优质工程活动。
3）贯彻执行国家和地方制定的保证工程质量的规章制度，并负有组织检查、督促责任。
4）正确处理进度和质量关系，对由于单纯抢工期而造成的质量事故者追究其直接领导责任。
5）严格执行质量奖惩制度，保证质检人员能独立行使其职权。
6）对施工生产过程提供保证工程质量所必须的基本条件负责。
7）申请组织项目工程竣工验收，对不合格工程追究直接领导责任。
2、项目副经理项目副经理协助项目经理工作，在项目经理不在场时，行使项目经理授权的安全、质量、管理职责。
3、项目总工程师项目总工程师全面负责工程施工技术管理，推广新技术、新工艺，主持项目工程的施工组织设计及质量设计，进行技术交底，保证工程施工按期优质完成任务，及时收集工程项目的有关技术资料、质量资料，建立工程技术档案。
4、安全质量部安全质量部遵照国家的法令、法规、技术施工规范、规程、设计图纸及技术要求对工程施工安全和质量进行监督检查，并会同工程师对隐蔽工程、分项工程进行验收，并做好签证，纠正违章施工，负责做好工程质量总结和质量统计工作。
第七章 项目管理
第七章项目管理教学目的：通过本章学习，使学生了解项目管理的含义和特点，掌握项目管理的目标和项目管理的内容，重点掌握项目管理的网络计划方法。
内容结构：一、项目管理概述二、项目管理的方法三、网络图的编制四、网络计划的优化本章重点：网络计划的编制本章难点：网络计划的优化本章教学进度：6课时主要讲授内容：一、项目管理的概念与特点1、项目的概念与特点什么叫项目——项目是一种一次性的工作，它是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术的总称。
它还可以定义为在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。
特点：（1）项目是一个单一的、可辨认的任务；（2）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；（3）可利用资源预先要有明确的预算，且一定约定，不再接受其他支援；（4）有严格的时间期限，并公之于众；（5）项目任务的完成需要多个职能部门的人员的同时协作配合。
2、项目管理的概念与特点（1）概念：项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
（2）特点：①项目管理是一项复杂的工作；②项目管理具有创造性；③项目有其生命周期；④项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；⑤项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。
二、项目管理在企业中的应用•新产品开发•软件系统开发•设备大修工程•单件生产三、项目管理的方法◆传统管理方法——甘特图（1）概念：它是对简单项目进行计划与安排的一种常用工具。
它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行监控工作。
作甘特图，项目负责人必须先找出项目所需的主要活动，然后在对各项活动进行时间估计，确定活动序列。
做完这一切，图上就能显示出将要发生的所有活动，计划持续时间以及何时发生等信息。
第七章项目的资源管理
12
10 9 8 7
3
周
2
56
13
17
22
周 需求量（工时）
周 需求量（工时）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 8 8 12 12 12 3 10 10 10 10 10 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 10 10 9 9 9 9 7 7 7 7 7
需要的总 劳动时数 40
12 24 14 35 36 35
周
3 56
12 13
17
22
38
资源（每周工时）
11 10 9
8 7 5
周
3 56
12 13
17
22
– 调整了进度计划相应的资源需求量表
周 需求量（工时）
周 需求量（工时）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10 10 10 11 11 8 10 10 10 10 10 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 10 5 9 9 9 9 7 7 7 7 7
每周需要 的劳动时 数
6 11 4 3 2 5 9 7
需要的总 劳动时数
40
12 24 14 35 36 35
37
调整了进度计划的资源需求图
资源（每周工时）
11 10 9
8 7 5
活动
① a1 ① b1 ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
持续时间 每周需要的 （周） 劳动时数
3
6
2
11
3
4
8
3
7
2
7
5
4
9
5
7
劳动力成本（人力资源） 材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成本 ”
工程项目管理第七章
7.5
1 2 3
施工项目成本管理
施工项目成本管理概述
施工项目成本预测与规划
施工项目成本运行控制 4 施工项目成本核算
5
施工项目成本分析与考核
7.5.1 施工项目成本管理概述
成本的概念
成本管理的环节
施工项目成本管理的手段
施工项目成本管理责任
7.5.2 施工项目成本预测与计划
施工项目成本预测
1．施工项目成本预测的依据 2．施工项目成本预测的程序
施工项目成本计划
1．成本计划的作用和编制程序 2．责任目标成本 3．施工预算
7.2.2 施工项目质量管理的主要环节
(一) 质量管理程序 (二) 项目质量计划 (三) 施工准备阶段的质量控制 (四) 施工阶段的质量控制 (五) 竣工验收阶段的质量控制 (六) 质量持续改进
7.2.3 建筑工程施工质量验收
《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB 50300—2001)，为加强工程质量管 理，统一建筑工程施工质量的验收，保证工程质量提供了依据。其主要内容如 下：
7.6.2 施工项目风险管理
与风险管理有关的过程
风险识别
风险评估
风险响应的确定 风险控制
7.7
1
施工项目沟通管理与组织协调
施工项目沟通管理
2
施工项目组织协调
7.7.1 施工项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
工程项目沟通管理过程
沟通控制
7.7.2 施工项目组织协调
组织协调的概念 组织协调的范围 组织协调的内容 组织协调的动态工作原则 施工项目内部关系的组织协调运作 施工项目近外层关系的组织协调运作 施工项目经理部与远外层关系的组织协调运作
第七章 资源配置计划
第七章资源配置计划1.主要机具装备投入计划工程施工开工前，主要设备将分批到达施工现场。
施工设备主要利用汽车运达施工现场。
1.1主要设备及其配套进场计划（1）施工设备配备原则：①设备配置功能齐全，满足工程项目施工要求。
②选用先进设备，满足质量、工期要求。
③机械设备配置合理，最大限度提高机械利用率。
④调入的机械确保选型先进，机况良好。
⑤试验、测量和检测设备的配置以满足工地施工需要为前提。
一般现场的检测、实验在工地进行，常规的实验、检测项目在业主指定的单位和委托有资质的单位进行。
（2）拟投入本工程的主要施工机械设备见附表。
2.施工材料进场计划2.1材料进场安排材料质量的好坏将直接决定工程质量的好坏，材料供应是否及时、连续也直接影响到整体工程进度。
因此，在施工组织设计和施工过程中要高度重视，并采取切实有效的措施来保证材料的供应质量和满足施工进度的需要。
施工所需要的主要材料由我公司材料供应部门根据工程施工每月用料计划组织进场，对于周转材料，我公司均有准备，可随时组织进场。
由公司材料供应部门统一组织各种材料分批次进场。
2.2材料投入计划保证措施（1）为杜绝结构隐患，确保结构安全，达到质量要求标准的工程，公司将选择优良的质量组织机构体系方案，来保证质量。
各分项工程实行层层交底、步步落实、记录完整，做到“凡事有章可寻、凡事有人负责、凡事有人监督，凡事有据可查”，对每一重要分项工程都编制管理流程，以过程质量保证半成品工程。
同时我们将采用“会诊制度”与“奖惩制度”相结合的方式，解决施工中出现的问题。
（2）加强对原材料质量的控制。
原材料的质量直接影响到工程的质量，项目经理部要严格按照公司的《采购》程序、《进货检验和试验》程序及《不合格品制作》程序执行，确保只有检验和试验合格的原材料才能使用。
原材料、成品、半成品要有出厂合格证和检测报告等质量证明文件，进场后要对需要检验和试验的材料按批量进行有见证抽检试验，合格后方可使用。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第七章-项目立项管理
第七章-项⽬⽴项管理1-项⽬建议与⽴项申请1.项⽬建议与⽴项申请、初步可⾏性研究、详细可⾏性研究、评估与决策是项⽬投资前时期的四个阶段。
2.⽴项申请⼜称为项⽬建议书，是项⽬建设单位向上级主管部⻔提交项⽬申请时所必须的⽂件，是该项⽬建设筹建单位根据国⺠经济的发展、国家和地⽅中⻓期规划、产业政策、⽣产⼒布局、国内外市场、所在地的内外部条件、组织发展战略等，提出的某⼀具体项⽬的建议⽂件，是对拟建项⽬提出的框架性总体设想。
项⽬建议书是项⽬发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部⻔选择项⽬的依据，也是可⾏性研究的依据。
涉及利⽤外资的项⽬，在项⽬建议书获得批准后，⽅可开展后续⼯作。
3.项⽬建议书应该包括的核⼼内容有：1.项⽬必要性；2项⽬的市场预测；3项⽬预期成果（产品⽅案或服务）的市场预测；4项⽬建设必需的条件。
2-项⽬可⾏性研究1.信息系统项⽬进⾏可⾏性研究包括：技术可⾏性分析、经济可⾏性分析、社会效益可⾏性分析、运⾏环境可⾏性分析以及其他⽅⾯的可⾏性分析等。
2.技术可⾏性分析指在当前的技术、产品条件限制下，能否利⽤现在拥有的以及可能拥有的技术能⼒、产品功能、⼈⼒资源来实现项⽬的⽬标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项⽬。
3.经济可⾏性分析是对整个项⽬的投资及所产⽣的经济效益进⾏分析，具体包括⽀出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感分析。
4.社会可⾏性分析有组织内部的（如品牌效益、竞争⼒效益、技术创新效益等）和组织外部的（如公共效益、⽂化效益、环境效益、社会责任感效益等）。
5.运⾏环境是制约信息系统在⽤户单位发挥效益的关键。
因此，在进⾏运⾏环境可⾏性分析时，可以重点评估是否可以建⽴系统顺利运⾏所需要的环境以及建⽴这个环境所需要进⾏的⼯作，以便可以将这些⼯作纳⼊项⽬计划之中。
6.其他⽅⾯的可⾏性分析，如法律可⾏性、政策可⾏性等⽅⾯的可⾏性分析。
也会涉及到合同责任、只是产权等法律⽅⾯的可⾏性问题。
7.初步可⾏性研究⼀般是在对市场或者客户情况进⾏调查后，对项⽬进⾏的初步评估。
软件项目管理_第7章项目招投标及合同管理
招标书的主要内容
招标书主要分为三大部分： ◆ 程序条款 ◆ 技术条款 ◆ 商务条款 关于招标书的主要内容，详见课本P107
招投标的基本程序
一般来说招投标活动需经过： 准备阶段 招标阶段 投标阶段 开标阶段 评标阶段 定标阶段
招标阶段
招投标的基本程序
一般来说招投标活动需经过： 准备阶段 招标阶段 投标阶段 开标阶段 评标阶段 定标阶段
投标阶段
投标决策
➢ 竞争对手分析 ➢ 风险分析 ➢ 目标分析
要是显投考新致客支保定参谁没标虑的。户持证是与，有。有业是现项，否投有机没务否有目在参标没会有与能的所进与，有获风本够资需行竞应机胜险企增金要全标该会，，业加是的面。了获就存的客否资分解胜没在任户能源析竞，必哪务的够是之争如要些是声保否后对果参风否望证能再手明加险一。够决。
招投标的基本程序
一般来说招投标活动需经过： 准备阶段 招标阶段 投标阶段 开标阶段 评标阶段 定标阶段
准备阶段
对招投标活动的整个过程做出具体安排
编制招标文件
一、招标文件的分类 按照范围分为：
★ 国际招标书 ★ 国内招标书
按照招标的标的物划分为： ★ 产品 ★ 工程 ★ 服务
编制招标文件
二、编写项目招标书 编写标书是整个招标最重要的一环。标书必须
采购方式
公开招标 是指招标人在公开媒介上以招标公告的方式邀请不特定 的法人或其他组织参与投标，并向符合条件的投标人中择优选 择中标人的一种招标方式。 优点 公开招标的优点在于能够在最大限度内选择投标商，竞 争性更强，择优率更高，同时也可以在较大程度上避免招标活 动中的贿标行为，因此，国际上政府采购通常采用这种方式。 缺点 公开招标由于投标人众多，一般耗时较长，需花费的成 本也较大，对于采购标的较小的招标来说，不宜采用公开招标 的方式；投标单位良莠不齐，容易被不负责任的单位抢标。
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1. 最早开始进度计划
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数学家
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2
印刷设备 大型 计算机主机
0.3 0.3 0.3
0.1 0.1 0.1
合计
2.5 2.5 2.5
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3.4 3.4 3.4 3.4 3.4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3.1 3.1 3.1 1.3 1.3 1.3
注: 资源数据表中的数值是指工作的人周.
人力资源负荷图(计划)
Ë È ± Ô · Ö ä Å Æ ¼ ® »
Ð è Ò ª µ Ä È Ë Ê ý
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
11 13 15 17 19 21 23
Ö Ü
25
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5.资源计划的结果
资源的需求计划
各种资源需求及需求计划的描述
具体工作的资源的需求安排
第七章 项目的资源管理
资源计划是一个项目经理决定要获得哪些资源、从 哪里获得、何时得到它们及如何使用它们的过程。
一. 资源计划概述
项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、 材料、能源及各种设施等。资源计划涉及到决 定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少 资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。
1.资源的分类
2.资源计划所依赖的数据
工作分解结构WBS 项目工作进度计划 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源 的需求情况，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目 目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特 别考虑。 资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源 计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对 于资源安排描述是特别重要的。 组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组 织、所提供设备的租赁和购买策略。
6 1 13
⑥ 4
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结束
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– 最早开始进度计划相应的甘特图
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在项目管理中，对所使用的资源进行分类的方法很 多，常见的有以下三种分类方法 （1）根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类 劳动力成本（人力资源） 材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成 本”
（2）根据项目所需要的资源的可得性进行分类
主要可以分为以下三类资源 :
① 可以持续使用的资源 例如，固定的劳动力
以上结果主要用各种形式的表格予以反映
二. 资源均衡和资源分配
(一) 工期约束下的资源均衡问题
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3.资源计划的方法
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•
•
专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常 用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培 训的组织和个人，主要包括： ——在履行组织的其他单元； ——顾问； ——职业或技术协会； ——工业组织。 选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择， 最常用的是头脑风暴法。 数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均 衡模型等。
② 消耗性的资源 例如，各种材料或计算机的机时 ③ 双重限制资源 在项目的各个阶段的使用数量是有限制的; 总体的使用量也是有限制的。 资金的使用就是一个典型的双重限制资源
（3）根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类： ① 没有限制的资源 例如，没有经过培训的劳动力或者通用设备。 ② 价格非常昂贵或者在整个项目的工期内，不 可能完全得到的资源 例如，项目实施过程中，使用的特殊试验设 备，每天只能进行4个小时的工作； 或者，某些技术专家同时负责很多个项目的 技术工作。这些都是此类资源的典型代表。
4.资源计划的工具 ——资源矩阵
任务 识别需求 建立需求 设计预备课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试综合课程 印刷与分销
方法学家 课程专家 S P P S P S S S S S S S
评估员
科学专家
数学专家
印刷设备
计算机主机
S P P
S
P P P S
资源数据表
时间 (周)
资源 方法学家 课程专家 评估员 科学家 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 1 2 3 4 5 6 1 1 1 1 7 1 1 8 1 1 9 1 1 10 1 1 11 1 1 12 2 1 2 13 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1.5 1.5 1.5 1 1 1
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资源甘特图
方法学家
明确需要 设计课程 评价设计 测试课价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销
评估员 评价设计 测试课程 科学专家
设计课程 开发科学课程
数学专家
设计课程 开发数学课程
印刷设备
印刷／分销 计算机主机 测试课程 时间(周) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26