广东白云学院-工程项目管理-考试资料

项目：是一个特殊的将被完成的有限任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称

项目的特征：1单件性2一次性3具有一定的约束条件4具有生命周期

工程项目：主要是由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁等为代表的土木工程共同构成

工程项目特征：1具有特定的对象2有时间限制3有资金限制和经济性要求4管理的复杂性和系统性5特殊的组织和法律条件

项目管理的定义：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化

工程项目管理：自项目开始至项目完成、通过和项目策划，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现

项目管理分类：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的、供货方的、建设项目总承包的。其中，业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理是管理的核心

项目管理的基本目标：投资目标、质量目标、进度目标。它们是对立统一的关系，要提高质量，就必须增加投资，而赶工是不可能获得好的工程质量，而且，要加快施工速度，就必须增加投入。工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下，加快施工速度，降低工程造价

工程项目管理的主要任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资成本控制、进度控制、质量控制和合同管理则主要涉及物质的利益

建设项目生命周期定义：是指一个建设项目的建设周期，包括整个项目的建造、使用以及最终清理的全部过程

工程项目策划的基本概念：工程项目的建设都有特定的政治、经济和社会生活背景。建设项目策划是把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策划性运作思路的高智力的系统活动

工程项目管理规划：施工企业为获得工程项目的施工权或在开工前对工程项目进行的前期策划。招标工程编制“项目管理规划大纲”，目的是获得工程是施工权工程项目管理体制：是在政府有关部门（主要是建设主管部门）的监督管理下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制

主要分标模式：1分阶段分专业工程平行分包模式2总包模式3总包与分包之间的模式4CM模式

工程项目管理的组织形式：1建设单位自管方式2工程指挥管理模式3总包方式4工程代建管理方式5三角管理方式

管理职能：1建立和完善工程质量管理法规2建立和落实工程质量责任制3建立和落实工程安全责任制4建设活动主体资格的管理

工程项目决策阶段监督管理：政府对项目决策阶段的监督管理包括宏观管理和微观管理，在宏观上是确定固定资产投资模式、方向、结构、速度和效果；在微观上则是对工程项目的审定，包括项目建设书和可行性研究报告的审批

工程项目范围管理：一是产品范围，即产品的特征和功能包括在产品或服务中；二是工作范围，即为了能交付所规定的特征和功能的产品而必须完成的全部工作总和

组织构成因素：1管理层次2管理跨度3管理部门4管理职能

工程项目组织的设置原则：1目的性原则2精干高效原则3业务系统化管理原则4弹性和流动性原则

常用基本组织结构模式：直接式、职能式、矩阵式

直接式：优点：保证单头领导每个组织单元仅向一个上级负责，具有独立项目组织的优点，信息流通快，决策迅速，项目任务分配明确；缺点：项目较多较大时企业资源不能合理使用，项目经理责任较大，不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量

职能式：优点：各职能部门的工作具有很强的针对性，可以最大限度地发挥人员的专业才能，如果各职能部门能互相协调，对整个项目的完成起到事半功倍的效果；缺点：项目信息传递途径不畅，工作部门可能会出现互相矛盾的指令，不同职能部门之间有分歧，项目经理对工程项目的控制能力一定程度上被弱化

矩阵式：优点：兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，能以尽可能的人力，实现多个项目管理的高效率，防止人才短缺，有利于人才的全面培养；缺点：凝聚在项目上的力量减弱，使项目组织的作用发挥收到影响，管理人员身兼多职难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾

建造师与项目经理的关系：建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权利相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法定代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者

组织协调的概念：项目在运行的过程中会涉及很多方面的关系，为了处理好这些关系，保证实现项目的目标，就需要协调。所谓协调，就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。协调的目的是力求得到各方面协助，促进促使各方协同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。

组织协调的范围和层次：协调的范围可以分为对系统内部的协调和对系统的外层协调。系统内部的协调包括项目经理部内部协调、项目经理部与企业的协调以及项目经理部与作业层的协调。从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协调

项目组织内部协调：项目组织内部协调包括人际关系、组织关系的协调。人际关系是指项目经理部各成员之间、项目经理部成员与下属班组之间、班组相互之间的人员工作关系的总称。组织关系协调是指项目组织内部各部门之间工作关系的协调，如项目组织内部的岗位、职能和制度的设备等，具体包括各部门之间的合理分工和有效协作

项目近外层协调：项目近外层协调包括与业主、监理人、建设单位、供货商、分包商和保险人等的关系协调，项目与近外层关联单位一般有合同的关系，包括直接的和间接的合同关系。要做好近外层协调工作，必须做好一下几点：1首先要理解项目总目标2以合同为基础，明确各关联单位的权利和义务，平等的进行协调3尊重各相关关联单位4注重语言艺术和感情交流

项目资源管理的任务：依据项目目标，按照项目的进度与资金计划编制资源的采购、使用与供应计划，保持资源的合理分布和有序流动，为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；将项目实施所需用的资源按规定的时间、计划的耗用量供应到指定的地点，并综合降低项目总成本