第二章 管理沟通基本内容共152页文档
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第2章管理沟通PPT课件
备、培训和交往) ❖ 联络者(提供信息，维护外部联络与关
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
管理沟通(完全版)课件
朋友,你可曾想过 正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出
正是上司的冷落让你明白自己缺少什么
编辑版pppt 3
《管理沟通》
工商管理系唐果
其实正是你自己疏远了朋友 也正是你自己让家人伤心透 没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求 没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐 没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课 朋友, 停下来坐坐 到外面走走 你可能会明白, 问题也许在于—— 对自己要得不多 却对别人要得太多
编辑版pppt 14
《管理沟通》
工商管理系唐果
简化沟通5要素（4W1H)
• WHY: 目的意图 • WHO: 沟通对象 • WHAT: 信息内容 • HOW: 方式方法 • WHEN: 时间安排
编辑版pppt 15
《管理沟通》
目的意图(WHY)
• 我们通常因为什么而沟通？ • 获取信息 • 发送信息 • 建立和融洽关系 • 获得认可与赏识 • 消除误解 • 说服他人 • 对决策施加影响 • 咨询 • 其他作用（比如培训和训练）
编辑版pppt 9
《管理沟通》
第一章 沟通概论
工商管理系唐果
• 什么是沟通？ • 沟通的过程与要素 • 沟通障碍（噪音）分析
编辑版pppt 10
《管理沟通》
什么是沟通
工商管理系唐果
• 沟通是信息凭借一定符号载 体, 在个人或群体间从发送 者到接受者进行传递, 并获 取理解的过程。
编辑版pppt 11
• 改革管理体制,让员工参与
编辑版pppt 43
《管理沟通》
横向沟通的障碍
• 部门本位主义 • 员工短视倾向 • 对组织结构的偏见 • 个性冲突 • 猜疑、威胁和恐惧
工商管理系唐果
编辑版pppt 44
正是上司的冷落让你明白自己缺少什么
编辑版pppt 3
《管理沟通》
工商管理系唐果
其实正是你自己疏远了朋友 也正是你自己让家人伤心透 没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求 没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐 没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课 朋友, 停下来坐坐 到外面走走 你可能会明白, 问题也许在于—— 对自己要得不多 却对别人要得太多
编辑版pppt 14
《管理沟通》
工商管理系唐果
简化沟通5要素（4W1H)
• WHY: 目的意图 • WHO: 沟通对象 • WHAT: 信息内容 • HOW: 方式方法 • WHEN: 时间安排
编辑版pppt 15
《管理沟通》
目的意图(WHY)
• 我们通常因为什么而沟通？ • 获取信息 • 发送信息 • 建立和融洽关系 • 获得认可与赏识 • 消除误解 • 说服他人 • 对决策施加影响 • 咨询 • 其他作用（比如培训和训练）
编辑版pppt 9
《管理沟通》
第一章 沟通概论
工商管理系唐果
• 什么是沟通？ • 沟通的过程与要素 • 沟通障碍（噪音）分析
编辑版pppt 10
《管理沟通》
什么是沟通
工商管理系唐果
• 沟通是信息凭借一定符号载 体, 在个人或群体间从发送 者到接受者进行传递, 并获 取理解的过程。
编辑版pppt 11
• 改革管理体制,让员工参与
编辑版pppt 43
《管理沟通》
横向沟通的障碍
• 部门本位主义 • 员工短视倾向 • 对组织结构的偏见 • 个性冲突 • 猜疑、威胁和恐惧
工商管理系唐果
编辑版pppt 44
管理沟通
.
组织冲突
• 在组织内部，拥有权利的人和没有权利的人之间发生冲突 是不可避免的。在许多组织中，冲突根源由各种权力和权 威构成的命令链。
• 其次，当一些组织成员的行为标准由他人制定并加以评估 时，不恰当的标准和评估是导致冲突的来源。
• 再次，由组织中存在的一些复杂、不确定的固有现象而引 起的沟通不畅也是冲突的发端。
.
• 二、迁就(accommodating)，即双方都合作，没有决断性 • “不要产生动荡”是双方共同的信念。双方都采取这种方
.
冲突的过程
冲突过程大致可分为五个基本阶段
潜在冲突 人际冲突的对应策略
感知冲突
个人风格
感觉冲突
沟通方式的调整
公开冲突 个人风格 个人对待人际冲突大致有五种不同的态度：
冲突结果 回避 对抗 妥协 迎合 合作
.
• 一、回避(avoiding)或退缩 • 其特征是在合作和决断两个维度上都是低水平。这
时，问题被忽略，得不到解决。可能双方都处于这一 状态，也可能只是一方如此。如果双方都处于这一状 态，则他们之间问题得不到解决。如果只是一方处于 这一状态，则另一方就有可能采取竞争（或强制）的 方式。当然双方还可以采取合作的态度。回避这种方 式在某些情况下可能是适当的： • 第一，问题很小或只有短暂的重要性，不值得消耗 时间和精力。 • 第二，当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲 突。 • 第三，一方的权力太小没有机会来形成变革。 • 第四，其他人可以更有效地解决冲突。
动历程。如何界定它呢？
– 人际沟通是一种历程，在一段时间内，有 目的地进行一系列行为；
– 其重点在于它是一种有意义的沟通历程； – 双方在沟通历程中表现为一种互动。
.
• 人际沟通的意义 • 一个人成功的因素75%靠沟通，25%靠天才和能力； • 有关沟通的话题
组织冲突
• 在组织内部，拥有权利的人和没有权利的人之间发生冲突 是不可避免的。在许多组织中，冲突根源由各种权力和权 威构成的命令链。
• 其次，当一些组织成员的行为标准由他人制定并加以评估 时，不恰当的标准和评估是导致冲突的来源。
• 再次，由组织中存在的一些复杂、不确定的固有现象而引 起的沟通不畅也是冲突的发端。
.
• 二、迁就(accommodating)，即双方都合作，没有决断性 • “不要产生动荡”是双方共同的信念。双方都采取这种方
.
冲突的过程
冲突过程大致可分为五个基本阶段
潜在冲突 人际冲突的对应策略
感知冲突
个人风格
感觉冲突
沟通方式的调整
公开冲突 个人风格 个人对待人际冲突大致有五种不同的态度：
冲突结果 回避 对抗 妥协 迎合 合作
.
• 一、回避(avoiding)或退缩 • 其特征是在合作和决断两个维度上都是低水平。这
时，问题被忽略，得不到解决。可能双方都处于这一 状态，也可能只是一方如此。如果双方都处于这一状 态，则他们之间问题得不到解决。如果只是一方处于 这一状态，则另一方就有可能采取竞争（或强制）的 方式。当然双方还可以采取合作的态度。回避这种方 式在某些情况下可能是适当的： • 第一，问题很小或只有短暂的重要性，不值得消耗 时间和精力。 • 第二，当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲 突。 • 第三，一方的权力太小没有机会来形成变革。 • 第四，其他人可以更有效地解决冲突。
动历程。如何界定它呢？
– 人际沟通是一种历程，在一段时间内，有 目的地进行一系列行为；
– 其重点在于它是一种有意义的沟通历程； – 双方在沟通历程中表现为一种互动。
.
• 人际沟通的意义 • 一个人成功的因素75%靠沟通，25%靠天才和能力； • 有关沟通的话题
管理沟通概述教学课件
管理沟通概述教学课 件
• 管理沟通的基本概念 • 管理沟通的核心技巧 • 管理沟通的类型与方式 • 管理沟通的实践应用 • 管理沟通的未来发展
目录
Part
01
管理沟通的基本概念
定义与特点
定义
管理沟通是指在组织中，管理者 与被管理者之间为了实现组织目 标而进行的信息传递和交流的过 程。
特点
目的性、互动性、渠道多样性、 动态性、反馈机制。
跨部门沟通
01
明确职责和权限
在跨部门沟通中，首先需要明确各个部门的职责和权限，避免出现权责
不明的情况。
02
建立有效的沟通渠道
跨部门沟通需要建立有效的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。可
以通过定期召开部门会议、建立信息共享平台等方式来实现。
03
促进合作与协调
跨部门沟通的目的是促进各个部门之间的合作与协调，共同完成组织的
的可接受性和说服力。
3 根据沟通目的和受众选择
适当的表达方式，如书面 或口头表达。
反馈技巧
反馈是管理沟通中不可或缺的环 节，有助于提高沟通效果和促进 相互理解。
通过积极倾听和尊重对方的感受 ，建立良好的反馈氛围，促进双 方的合作与成长。
建设性的反馈包括具体、客观地 指出问题、提供改进建议和鼓励 对方积极改进。
目标和任务。因此，需要注重加强部门之间的联系和互动，提高工作效
率和协同效应。
危机沟通
及时响应
在危机情况下，及时响应是非常重要的。危机沟通需要迅速传达信息，以便尽快采取应对 措施。
保持冷静和客观
危机沟通需要保持冷静和客观的态度，避免信息传递出现混乱或误导。同时，也需要避免 过度渲染或夸大危机的影响。
• 管理沟通的基本概念 • 管理沟通的核心技巧 • 管理沟通的类型与方式 • 管理沟通的实践应用 • 管理沟通的未来发展
目录
Part
01
管理沟通的基本概念
定义与特点
定义
管理沟通是指在组织中，管理者 与被管理者之间为了实现组织目 标而进行的信息传递和交流的过 程。
特点
目的性、互动性、渠道多样性、 动态性、反馈机制。
跨部门沟通
01
明确职责和权限
在跨部门沟通中，首先需要明确各个部门的职责和权限，避免出现权责
不明的情况。
02
建立有效的沟通渠道
跨部门沟通需要建立有效的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。可
以通过定期召开部门会议、建立信息共享平台等方式来实现。
03
促进合作与协调
跨部门沟通的目的是促进各个部门之间的合作与协调，共同完成组织的
的可接受性和说服力。
3 根据沟通目的和受众选择
适当的表达方式，如书面 或口头表达。
反馈技巧
反馈是管理沟通中不可或缺的环 节，有助于提高沟通效果和促进 相互理解。
通过积极倾听和尊重对方的感受 ，建立良好的反馈氛围，促进双 方的合作与成长。
建设性的反馈包括具体、客观地 指出问题、提供改进建议和鼓励 对方积极改进。
目标和任务。因此，需要注重加强部门之间的联系和互动，提高工作效
率和协同效应。
危机沟通
及时响应
在危机情况下，及时响应是非常重要的。危机沟通需要迅速传达信息，以便尽快采取应对 措施。
保持冷静和客观
危机沟通需要保持冷静和客观的态度，避免信息传递出现混乱或误导。同时，也需要避免 过度渲染或夸大危机的影响。
管理沟通PPT课件
双盲型 被动型 强制型 平衡型
既不暴露也不反馈 只反馈不暴露 只暴露不反馈 合理使用暴露与反馈
专横独断 经验不足的下属 隐晦假面 比较熟悉的下属 滔滔不绝 比较主动的下属 沟通顺畅 独立有效的下属
15
管理模式
高
支持式
Supporting 低
授权式
Delegating
与员工的沟通程度
指导式
Coaching 高
• 外部环境最大的特点是具有不确定性，这种不确定性包括 两个方面，即环境的复杂性与环境的多变性。
1、复杂性 2、多变性
14
三、管理者类型及其管理模式 约哈瑞窗
1
公开的我：OPEN 你知道，我知道
2
背脊的我：BLIND 你知道，我不知道
3
隐秘的我：HIDDEN 你不知道，我知道
4
潜在的我： UNKNOWN 你不知道，我不知道
管理员工的程度
命令式
Directing
低
职员的工作经验和工作积极性
16
2.5 有效沟通的策略
1.重构组织结构 2.营造新型的组织文化氛围 3.健全完备、高效的沟通网络 4.提升管理沟通能力：感同身受
高瞻远瞩 随机应变 自我超越
17
2023/10/4
18
一、管理职能与沟通 4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责
绩效评估
培训
控制生产进度
实施计划
安排职位
激励
撰写报告
4
管理职能关联图
事前
计划 组织
事中
沟 沟
事后
领导 控制
第二章 管理沟通基本内容
• 有些话说的真的，却听上去很假。有些话说的假的，却令 人不容臵疑。
2013-7-15
安徽财经大学管理学院 戴强
19
（二）克服人际沟通障碍的对策
• • • • • • 态度要积极 坚持实事求是，以理服人 以情动人 正确地运用语言 随机应变 保持良好心态，进行换位思考
2013-7-15
安徽财经大学管理学院 戴强
现实生活中,寻觅伴侣\成家立业\寻找职业\表达思想\ 避免冲突\改善关系\安慰朋友\期望赞赏等生存智慧都 体现在沟通上。
人际关系:(Interpersonal relationship )
人与人之间通过沟通形成的亲密和疏远的关系心理距 离: 相识\相熟\相容\相知\相亲 （正面人际圈层） 相疏\相斥\ 相恶 （负面人际圈层）
2013-7-15
安徽财经大学管理学院 戴强
35
• 致命的一个问题，内部沟通难以有效的进行。软 件开发不是一个单独的活动。优秀的程序员组成 的团队未必就是一个优秀的团队。究其原因，大 部分都是因为沟通不善造成的原因。组织内部的 知识很难形成流动，开发人员之间难以共享知识 ，而新成员也无法从经验丰富的老员工那里学习 。
2013-7-15
安徽财经大学管理学院 戴强
17
• ５.人格因素引起的障碍
– 气质不同产生的障碍
• 胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质
– 性格差异产生的障碍
• 外向、内向
2013-7-15
安徽财经大学管理学院 戴强
18
【幽默】
沟通障碍的尴尬
• 有一位夫人打电话给建筑师，说每当火车经过时，她的睡床就会摇动 。“这简直就是无稽之谈！”建筑师说：“我来看看。”建筑师到达 后，夫人建议他躺在床上，体会一下火车经过时的感觉。 • 建筑师刚上床躺下，夫人的丈夫就回来了。他见此情性，便喝声问道 ：“你躺在我夫人的床上干什么？” • 建筑师战战兢兢的回答：“我说是在等火车你会相信吗？”
管理沟通第二章人际沟通PPT(完整版)
管理人员的P,A,C结构和行为特征
PAC 高低高 高低低 低低高 低高低 高高低 低高高
行为特征
喜怒无常，难与共事，个人支配欲强，决断，喜欢被人歌颂、捧 场和照顾。
墨守成规，照章办事，家长作风，养成下属的依赖性，是早期工 业革命时代的经理人物，现在不合潮流
有稚气，对人有吸引力，喜欢寻求友谊，用幼稚的幻想进行决策， 讨人喜爱，但不是称职的经理。
一、把握处理和自我状态
（一）父母自我状态 勃纳指出，这一自我状态来自于个人在他
四五岁时对其父母或父辈的人的行为方式的 记忆。正是这一部分性格关系和影响着个人 在沟通中的关心或控制他人、领导他人，确 定规则和程序的沟通风格。
父母式自我状态分为两种：抚育型父母； 批评型父母
父母自我
P
Parent ：P
缓慢、自言自语
“我做不到” “我行吗？”
吞吞吐吐
典型的行为
眼神忧郁、低着头 手托腮帮、意志消沉 乖巧、看眼色、爱叹息
典型的态度
服从、退缩 消极、被动 自言自语报不平
经理人自我的深层特征 —— 自我的阴阳面
父性自我的深层特征
FP
FP
阳 面（积极面）
保持传统、重视规范 理想远大、正义感强 责任心强、 有领导能力 办事有魄力
自尊
成人自我的深层特征
A
A
阳 面（积极面）
客观、现实、 合乎逻辑 理性、注重数据 从多个角度审视问题 公平处事 能够对自己行为负责 重视调研和工作效率
阴 面（消极面）
枯燥、缺乏情趣 没人情味儿、冷漠 缺少诗意和梦想 缺少传统美德 过分公事公办
自由童心的深层特征
FC
FC
阳 面（积极面）
温和
第2讲 管理沟通
第四节 影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
一、组织内部环境
1.组织结构 （1）直线职能型组织。 （2）矩阵型组织。
（1）直线职能型组织
特点： 直线权力由最高管理者开始，经过中层管
理者直至基层管理者和员工。 在命令连的每个链环处，拥有直线职权的
沟通状态。
3.管理模式
命令式(directing)：管理者目标明确，能控制整个 进程，并对最终的结果承担所有责任。
指导式(coaching)：上司大权在握，管理者能调动 下属的积极性，又能控制过程和结果。
支持式(supporting)：下属具有丰富的工作经验，管 理者与下属的关系较为密切。下属与上司共同分担 责任。
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1920.11.1916:15:1416:15:14November 19, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月19日 下午4时 15分20.11.1920.11.19
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月19日 星期四 下午4时 15分14秒16:15:1420.11.19
管理者的三大类十种角色
人际关系角色 挂名领袖 领导者 联络员
信息传播角色 监听者 传播者 发言人
决策制定角色
企业家 危机驾驭者 资源配置者 谈判者
请判断下列情形中管理者是在扮演哪 种角色？
1 某饭店总经理在“优质服务”动员大会上 作动员演说。
2 某大学聘请院士为兼职教授，校长为受聘 院士颁发聘书。
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓。
第一节 管理沟通的定义
管理沟通是为实现组织目标而进行的组织 内部和组织外部的知识、信息传递和交流 的活动。
管理沟通172页
• (一)上行沟通 • (二)下行沟通 • (三)平行沟通
五,人际沟通,组织沟通和跨文化沟通
• (一)人际沟通 • (二)组织沟通 • (三)跨文化沟通
六,直接沟通与间接沟通
• (一)直接沟通 • (二)间接沟通
第二节 沟通的原则及对沟通者基 本要求
• 沟通的原则
尊重原则
• 沟通者讲究言行举止的礼貌，尊重对方的 人格和自尊心，尊重对方的思想情感和行 为方式。
• 4. 投射效应。投射效应是指在知觉他人时，知觉 者以为他人也具备与自己相似的特性，这种把自 己感情、动机和愿望反映到他人身上的倾向称为 投射。
• 5. 知觉的选择。知觉的选择是指个体对于施加给 自己的信息，只注意其中的一个部分，而忽略其 他部分。由于人们大脑处理信息的能力有限，人 们总是对信息有选择性。
（一）“约哈里之窗”
• “约哈里之窗” 提供了一种讨论和协商差 异的观察角度与方法。哪些是我所清楚知 道的；哪些是我所不知道的；哪些是别人 清楚知道的；哪些是别人不知道的。
卓哈里视窗
(Joseph Luft & Harry Ingham, 1955)
区域一 开放的自我
区域二 盲目的自我
区域三 隐蔽的自我
们的依属性和特质进行分类时就会产生“刻板印 象”。一旦被归类，这些“刻板印象”将永存而 难以改变，它们对人的本质常常具有破坏性，因 为它忽视了个体和群体的其他特征。在组织中， 刻板印象主要有3个来源：年龄、种族和性别。 • 3. 月晕效应。月晕效应是指对个人的某些特质的 认识影响了人们对此人其他特质的看法。
（二）感觉（sensing )和直觉 (intuition)
• 使用感觉方法的人往往非常在意事实，他 们不轻易相信某些信息，直到能够真正接 触到这些信息并对其加以衡量、评价和验 证时才信任它们。他们喜欢具体而清晰的 任务，对能发展和使用他们的技能，或体 现他们影响力的事情感兴趣。
五,人际沟通,组织沟通和跨文化沟通
• (一)人际沟通 • (二)组织沟通 • (三)跨文化沟通
六,直接沟通与间接沟通
• (一)直接沟通 • (二)间接沟通
第二节 沟通的原则及对沟通者基 本要求
• 沟通的原则
尊重原则
• 沟通者讲究言行举止的礼貌，尊重对方的 人格和自尊心，尊重对方的思想情感和行 为方式。
• 4. 投射效应。投射效应是指在知觉他人时，知觉 者以为他人也具备与自己相似的特性，这种把自 己感情、动机和愿望反映到他人身上的倾向称为 投射。
• 5. 知觉的选择。知觉的选择是指个体对于施加给 自己的信息，只注意其中的一个部分，而忽略其 他部分。由于人们大脑处理信息的能力有限，人 们总是对信息有选择性。
（一）“约哈里之窗”
• “约哈里之窗” 提供了一种讨论和协商差 异的观察角度与方法。哪些是我所清楚知 道的；哪些是我所不知道的；哪些是别人 清楚知道的；哪些是别人不知道的。
卓哈里视窗
(Joseph Luft & Harry Ingham, 1955)
区域一 开放的自我
区域二 盲目的自我
区域三 隐蔽的自我
们的依属性和特质进行分类时就会产生“刻板印 象”。一旦被归类，这些“刻板印象”将永存而 难以改变，它们对人的本质常常具有破坏性，因 为它忽视了个体和群体的其他特征。在组织中， 刻板印象主要有3个来源：年龄、种族和性别。 • 3. 月晕效应。月晕效应是指对个人的某些特质的 认识影响了人们对此人其他特质的看法。
（二）感觉（sensing )和直觉 (intuition)
• 使用感觉方法的人往往非常在意事实，他 们不轻易相信某些信息，直到能够真正接 触到这些信息并对其加以衡量、评价和验 证时才信任它们。他们喜欢具体而清晰的 任务，对能发展和使用他们的技能，或体 现他们影响力的事情感兴趣。
管理沟通管理精品资料136页PPT
老孙气呼呼地来到秘书室：“我是老孙，找老板”。
“我知道，老板正在等您，不过老板正在接一个重 要电话，麻烦您稍等”。秘书客气地把老孙带进会客 室，并微笑地说：“您是喝咖啡还是喝茶”？
“我什么都不喝！”老孙气呼呼地说，并小心地坐 上沙发。
“老板交代，如果您喝茶，一定要泡上最好的茶。”
“那就茶吧！”
不一会儿，秘书小姐泡了茶，又送上一碟小点心： “您慢用，老板马上出来。”
难以做到双上沟通
2.非正式沟通(informal communication) 组织成员之间私下的信息传递与交流
特点：以情感交流为主 优点：
不受阶层的限制 信息容易为多数人相信 往往与沟通者的利益相关 沟通形式灵活多样，沟通速度快 缺点：传递的信息容易失真
容易使组织内出现小团体
游戏1:善于发现
5.障碍或噪音 信息源不充分或不明确 信息没有被有效地转换成可以沟通的信号 误用沟通方式 信息接受者误解信息 文化背景不同 双方缺乏经验
6.背景 沟通发生的情景 7.反馈 正反馈：信息接受者接受并理解了信息 付反馈：没有接收到信息或接收到但不理解 模糊反馈：接受者在接到信息后表现出不确定 的状态
(4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。
• 你会很高兴听到你被公司录用的消息。 • 你通过了公司的全部考核，你被录用了。
(5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我” 。
• 我们为所有的员工提供健康保险。 • 作为公司的一员，你会享受到健康保险。
(6)涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语， 以保护读者的自我意识。
“你没弄错吧，我是本公司的老孙”！
“当然没弄错，您是公司的元老。老板经常说你们 最辛苦了，经常加班加点，实在心里过意不去。”
正说着，老板走了出来，跟老孙握手：“欢迎欢迎， 听说您有事找我？”
“我知道，老板正在等您，不过老板正在接一个重 要电话，麻烦您稍等”。秘书客气地把老孙带进会客 室，并微笑地说：“您是喝咖啡还是喝茶”？
“我什么都不喝！”老孙气呼呼地说，并小心地坐 上沙发。
“老板交代，如果您喝茶，一定要泡上最好的茶。”
“那就茶吧！”
不一会儿，秘书小姐泡了茶，又送上一碟小点心： “您慢用，老板马上出来。”
难以做到双上沟通
2.非正式沟通(informal communication) 组织成员之间私下的信息传递与交流
特点：以情感交流为主 优点：
不受阶层的限制 信息容易为多数人相信 往往与沟通者的利益相关 沟通形式灵活多样，沟通速度快 缺点：传递的信息容易失真
容易使组织内出现小团体
游戏1:善于发现
5.障碍或噪音 信息源不充分或不明确 信息没有被有效地转换成可以沟通的信号 误用沟通方式 信息接受者误解信息 文化背景不同 双方缺乏经验
6.背景 沟通发生的情景 7.反馈 正反馈：信息接受者接受并理解了信息 付反馈：没有接收到信息或接收到但不理解 模糊反馈：接受者在接到信息后表现出不确定 的状态
(4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。
• 你会很高兴听到你被公司录用的消息。 • 你通过了公司的全部考核，你被录用了。
(5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我” 。
• 我们为所有的员工提供健康保险。 • 作为公司的一员，你会享受到健康保险。
(6)涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语， 以保护读者的自我意识。
“你没弄错吧，我是本公司的老孙”！
“当然没弄错，您是公司的元老。老板经常说你们 最辛苦了，经常加班加点，实在心里过意不去。”
正说着，老板走了出来，跟老孙握手：“欢迎欢迎， 听说您有事找我？”
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