3供应链管理的主要活动
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物流系统类型 流入为主的物流系统 汽车装配厂 运输企业 财务公司 独立的零售店 流出为主的物流系统 采掘业 林产品企业 双向平衡的物流系统 日用品制造商 食品加工 批发商 零部件、材料 生鲜食品、罐头、瓶子 商品 面向最终用户大量的商品 面向最终用户的包装食品 商品 生产设施 生产设施 大量的煤、矿石等 大量的木材 零部件、组件等 燃料、食品（航空）、零 件、设备 管理和办公设备 商品和设施 汽车 （客货）运输服务 财务服务 无（商店不能不流动） 流入 流出
输入运作系统
供应链管理中采购的战略意义
例：某企业
总销售额 物料和服务采购成本 工资 管理费用 10,000,000.00元 7,000,000.00元 2,000,000.00元 500,000.00元
因此，利润=500000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方 法有： 将销售收入增加100% 将工资减少25% 将管理费用减少100% 将采购成本减少7.1% 采购的经济杠杆作用明显可知。
3. 每一种流程连接应实行哪 一个层次的集成和管理?
1.供应链中的关键组成部分 应该与什么业务流程相连
供应链网络结构 供应链网络结构及其关联性 供应链网络中成员的区别和确定 供应链网络维度的确定
供应链业务流程 客户关系和客户服务管理过程 需求/供给管理过程 客户订单履行过程 生产流程管理过程 采购和供应商关系管理过程 产品开发管理过程 退货和逆向物流管理过程
反应型供应链 基本目标 对无法预测的需求做出尽 可能快的反应，使缺货、 降价、库存废弃最小化 配置富余的缓冲能力 配置零部件和成品的缓冲 库存 积极投资以缩短提前期 主要根据速度、灵活性和 质量 效率型供应链 以最低的成本供应可预测 的需求 保持较高的平均利用率 实现高周转，保持整个链 中库存最低 在不增加成本的前提下压 缩提前期 主要根据成本和质量
全球供应链论坛在会议上给出了供 应链管理的一个概念上的框架，该框 架更侧重于与供应链相关联的特性、 成功设计和管理供应链所需进行的流 程。 包括：供应链网络结构、供应链业 务流程、供应链管理组件。
2.与供应链上的流程相连的 关键成员有哪些？
供应链 业务 流程 供应链 管理 要素 供应链 网络 结构
环境/法律问题
再制造工程
实施战略性采购供应源的策略
在客户和供应商之间建立非常稳定的关系，而 这稳定关系的建立是基于互相的信任。 缺乏彼此的信任将会产生作业上的浪费，例如 搬运、验测、会计、和采购等作业上的浪费。 公司和供应商应建立长期的合约而不是以固定 且长的前置时间來订貨。 供应商会觉得有安全感，而且会从事資本投資 的活动，及其它长期的決策，以确保制造程序 的最佳化。
1
－ 层 的 供 应 商
1 2 n 1
3 n 顾 客 最 终 客 户 /
2 n 1 n 1 2 3 n 1 n
核心企业
3 n 最 初 的 供 应 商
1 2 3 n
1 2 n
n 1
－ 层 的 客 户
2
n
核心企业供应链中的成员企业
采购与供应管理
分销管理 物料管理 供应链管理 流出物流管理
流入物流管理
单向物流和双向物流
产成品库存
一次物流 中转库及配送 中心管理
配送中心 配送 批发商 零售店
配送中心 配送 退货
配送中心 配送 退货 超市
二、三次物流
大百货公司
供应链管理活动的主要内容
信息流
第二层 供应商 制造商 采购 生产 供 应 链 业 务 流 程 R&D 产品流 物流 客户关系管理 客户服务管理 需求管理 订单配送 制造流程管理 采购 产品开发与商品化 反向物流(回流) 用户 营销 财务 消费者/ 最终用 户
供应链物流系统的一般结构
原材料供应商 零部件供应商 其它供货厂商
供 应 物 流 生 产 物 流
接收
工 厂
检验
零部件库存 （停滞） 产品库存
集中采购与 接收管理 原材料仓储 管理与控制 半成品库存
加工 组装 产品检验
生产数 据库
销售
捆包
发货
销售物流系统
订货数据 退货数据 销售数据 进款数据
企 业 内 物 流 分 销 物 流
匹配
不匹配
可以预测 变化很少 品种少 价格稳定 提前期短 利润低
不可预测 变化很多 品种多 价格先高后低 提前期长 利润高
功能性产品
创新性产品
市场需求
3.3分销管理
多级库存管理 分销配送中心管理
成衣制造商 地区批发商
零售商
考虑: 有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下 图所示。
WH1 WH2 WH3 WH4 WH5 WH6
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
引入配送中心可以大大减少分销的复杂性
WH2 WH3 WH4 WH5 WH6
WH1
H1
H2
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
3.4 供应链运作策略
每个供应链都有看上去相似但竞争方式 差异很大的产品
– 功能性产品：长期生产的产品 – 创新性产品：满足特定需求生产的产品
效率型供应链和反应型供应链
– 效率型供应链：功能性产品 – 反应型供应链：创新性产品
两种不同供应链运作策略
效率型供应链和反应型供应链的比较
趋势
全球化
整合采购/顾客战略
采购/供应源战略
与关键供应商在质量、成本、交货期等方面建立竞争优势 改造供应结构/渠道
信息技术
全球连接战略 电子连接主要供应商
关注外部顾客 产品/工艺技术
将供应整合到外部顾客产品/价值供应链中 与具备主要产品/工艺技术的供应商建立战略供应商联盟 在商品战略中增添对环境内容的考虑 修正外源模式
第3章 供应链管理的主要活动
3.1 供应链管理的主要元素
供应链管理可以被看成是由两部分组成的：
– 对供应方运作的管理 – 对需求方运作的管理
物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。 它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的 管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与 控制、分销管理等。
供应链管理的框架结构
一旦供应出现问题，系统就会受到严重干 难以激发供应商的忠诚
缺点
扰 难以开发有效的SQA活 供应商容易受到采购方定货数量波动的影 动 响 在沟通方面需要投入更 如果没有其它竞争对手存在，供应商可能 多精力 会抬高价格 供应商对新工艺进行规 模投资的可能性不大 难以实现规模经济
采购/供应源战略的影响趋势
生产方面 库存策略 提前期 供应商选 择依据
产品设计 策略
用模型设计尽可能地减少 产品差别
绩效最ห้องสมุดไป่ตู้化成本最小化
供应链内资源与市场需求之间的匹配关系
反 应 型 作 业
合 加理柔 快工配性 速时置供 反间库应 应短存商 低利库低 成用存成 本率最本 高小供 化应 商
运 作 资 源
不匹配
匹配
效 率 型 作 业
对供应商实行有效的评价 – 合约的履行能力（表现为质量、交货期等外 在要素） – 工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸 灵活组织作业生产的能力） – 价值工程能力（即在企业设计的基础上改善 设计、降低成本的能力）和部件设计的创发 能力
准时采购/供应策略（JIT采购/供应）。
准时采购/供应的目的是使企业能够在适当的 时间、适当的地点、获取适当的物料。 准时采购/供应的特点： –与少数供应商和运输商保持密切关系 –信息在供应商与买方之间实现共享 –频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而 把库存降到最低水平 –消除整个供应链中的所有可能出现的不确定 性 –高质量目标
供应链管理组件
物理与技术管理要素
计划和控制方法
管理和行为管理要素
管理方法
工作流/活动结构
权利和领导结构
组织结构
风险和利益结构
通讯和信息流 设施结构
文化和态度
产品流设施结构
供应链管理的主要元素
3－最初的 供应商 第二层的 供应商
第二层 用户 第一层的 供应商
第一层 用户
3－n层的 顾客/最终用户
采购部门的目标
符合公司的质量标准 在需要的时候能够快速交货 准时、足量交货 能够改变规格、交货时间或数量（柔性） 价格合理
绩效目标：质量、速度、可靠性、柔性和价格
单一渠道和多渠道供货
单一渠道 多渠道
采购方可以通过竞争性
优点
更好地质量保证能力，因为更有可能实行
SQA（供应商质量保证） 招标将价格压低 关系密切、持久 等某供应商出现问题时 较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积 可以随时改换其他供应商 极性 可以从许多渠道获得知 识和技能 便于沟通 容易在新产品/服务开发过程中进行合作 保密性好
第一层 供应商
3.2 采购与供应管理
采购部门是连接运作系统与供应商的纽带
供应商
提供报价单 （规范、价格、 交货条件等）
采购部分
内部运作
准备报价 申请书
提出产品 和服务的 采购申请 与运作部门 讨论具体细节 与运作部门 保持联系 接收 产品/服务
选择最佳 供应商
生产 产品/服务 订单
准备订购 单
通知采购部门
输入运作系统
供应链管理中采购的战略意义
例：某企业
总销售额 物料和服务采购成本 工资 管理费用 10,000,000.00元 7,000,000.00元 2,000,000.00元 500,000.00元
因此，利润=500000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方 法有： 将销售收入增加100% 将工资减少25% 将管理费用减少100% 将采购成本减少7.1% 采购的经济杠杆作用明显可知。
3. 每一种流程连接应实行哪 一个层次的集成和管理?
1.供应链中的关键组成部分 应该与什么业务流程相连
供应链网络结构 供应链网络结构及其关联性 供应链网络中成员的区别和确定 供应链网络维度的确定
供应链业务流程 客户关系和客户服务管理过程 需求/供给管理过程 客户订单履行过程 生产流程管理过程 采购和供应商关系管理过程 产品开发管理过程 退货和逆向物流管理过程
反应型供应链 基本目标 对无法预测的需求做出尽 可能快的反应，使缺货、 降价、库存废弃最小化 配置富余的缓冲能力 配置零部件和成品的缓冲 库存 积极投资以缩短提前期 主要根据速度、灵活性和 质量 效率型供应链 以最低的成本供应可预测 的需求 保持较高的平均利用率 实现高周转，保持整个链 中库存最低 在不增加成本的前提下压 缩提前期 主要根据成本和质量
全球供应链论坛在会议上给出了供 应链管理的一个概念上的框架，该框 架更侧重于与供应链相关联的特性、 成功设计和管理供应链所需进行的流 程。 包括：供应链网络结构、供应链业 务流程、供应链管理组件。
2.与供应链上的流程相连的 关键成员有哪些？
供应链 业务 流程 供应链 管理 要素 供应链 网络 结构
环境/法律问题
再制造工程
实施战略性采购供应源的策略
在客户和供应商之间建立非常稳定的关系，而 这稳定关系的建立是基于互相的信任。 缺乏彼此的信任将会产生作业上的浪费，例如 搬运、验测、会计、和采购等作业上的浪费。 公司和供应商应建立长期的合约而不是以固定 且长的前置时间來订貨。 供应商会觉得有安全感，而且会从事資本投資 的活动，及其它长期的決策，以确保制造程序 的最佳化。
1
－ 层 的 供 应 商
1 2 n 1
3 n 顾 客 最 终 客 户 /
2 n 1 n 1 2 3 n 1 n
核心企业
3 n 最 初 的 供 应 商
1 2 3 n
1 2 n
n 1
－ 层 的 客 户
2
n
核心企业供应链中的成员企业
采购与供应管理
分销管理 物料管理 供应链管理 流出物流管理
流入物流管理
单向物流和双向物流
产成品库存
一次物流 中转库及配送 中心管理
配送中心 配送 批发商 零售店
配送中心 配送 退货
配送中心 配送 退货 超市
二、三次物流
大百货公司
供应链管理活动的主要内容
信息流
第二层 供应商 制造商 采购 生产 供 应 链 业 务 流 程 R&D 产品流 物流 客户关系管理 客户服务管理 需求管理 订单配送 制造流程管理 采购 产品开发与商品化 反向物流(回流) 用户 营销 财务 消费者/ 最终用 户
供应链物流系统的一般结构
原材料供应商 零部件供应商 其它供货厂商
供 应 物 流 生 产 物 流
接收
工 厂
检验
零部件库存 （停滞） 产品库存
集中采购与 接收管理 原材料仓储 管理与控制 半成品库存
加工 组装 产品检验
生产数 据库
销售
捆包
发货
销售物流系统
订货数据 退货数据 销售数据 进款数据
企 业 内 物 流 分 销 物 流
匹配
不匹配
可以预测 变化很少 品种少 价格稳定 提前期短 利润低
不可预测 变化很多 品种多 价格先高后低 提前期长 利润高
功能性产品
创新性产品
市场需求
3.3分销管理
多级库存管理 分销配送中心管理
成衣制造商 地区批发商
零售商
考虑: 有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下 图所示。
WH1 WH2 WH3 WH4 WH5 WH6
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
引入配送中心可以大大减少分销的复杂性
WH2 WH3 WH4 WH5 WH6
WH1
H1
H2
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
3.4 供应链运作策略
每个供应链都有看上去相似但竞争方式 差异很大的产品
– 功能性产品：长期生产的产品 – 创新性产品：满足特定需求生产的产品
效率型供应链和反应型供应链
– 效率型供应链：功能性产品 – 反应型供应链：创新性产品
两种不同供应链运作策略
效率型供应链和反应型供应链的比较
趋势
全球化
整合采购/顾客战略
采购/供应源战略
与关键供应商在质量、成本、交货期等方面建立竞争优势 改造供应结构/渠道
信息技术
全球连接战略 电子连接主要供应商
关注外部顾客 产品/工艺技术
将供应整合到外部顾客产品/价值供应链中 与具备主要产品/工艺技术的供应商建立战略供应商联盟 在商品战略中增添对环境内容的考虑 修正外源模式
第3章 供应链管理的主要活动
3.1 供应链管理的主要元素
供应链管理可以被看成是由两部分组成的：
– 对供应方运作的管理 – 对需求方运作的管理
物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。 它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的 管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与 控制、分销管理等。
供应链管理的框架结构
一旦供应出现问题，系统就会受到严重干 难以激发供应商的忠诚
缺点
扰 难以开发有效的SQA活 供应商容易受到采购方定货数量波动的影 动 响 在沟通方面需要投入更 如果没有其它竞争对手存在，供应商可能 多精力 会抬高价格 供应商对新工艺进行规 模投资的可能性不大 难以实现规模经济
采购/供应源战略的影响趋势
生产方面 库存策略 提前期 供应商选 择依据
产品设计 策略
用模型设计尽可能地减少 产品差别
绩效最ห้องสมุดไป่ตู้化成本最小化
供应链内资源与市场需求之间的匹配关系
反 应 型 作 业
合 加理柔 快工配性 速时置供 反间库应 应短存商 低利库低 成用存成 本率最本 高小供 化应 商
运 作 资 源
不匹配
匹配
效 率 型 作 业
对供应商实行有效的评价 – 合约的履行能力（表现为质量、交货期等外 在要素） – 工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸 灵活组织作业生产的能力） – 价值工程能力（即在企业设计的基础上改善 设计、降低成本的能力）和部件设计的创发 能力
准时采购/供应策略（JIT采购/供应）。
准时采购/供应的目的是使企业能够在适当的 时间、适当的地点、获取适当的物料。 准时采购/供应的特点： –与少数供应商和运输商保持密切关系 –信息在供应商与买方之间实现共享 –频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而 把库存降到最低水平 –消除整个供应链中的所有可能出现的不确定 性 –高质量目标
供应链管理组件
物理与技术管理要素
计划和控制方法
管理和行为管理要素
管理方法
工作流/活动结构
权利和领导结构
组织结构
风险和利益结构
通讯和信息流 设施结构
文化和态度
产品流设施结构
供应链管理的主要元素
3－最初的 供应商 第二层的 供应商
第二层 用户 第一层的 供应商
第一层 用户
3－n层的 顾客/最终用户
采购部门的目标
符合公司的质量标准 在需要的时候能够快速交货 准时、足量交货 能够改变规格、交货时间或数量（柔性） 价格合理
绩效目标：质量、速度、可靠性、柔性和价格
单一渠道和多渠道供货
单一渠道 多渠道
采购方可以通过竞争性
优点
更好地质量保证能力，因为更有可能实行
SQA（供应商质量保证） 招标将价格压低 关系密切、持久 等某供应商出现问题时 较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积 可以随时改换其他供应商 极性 可以从许多渠道获得知 识和技能 便于沟通 容易在新产品/服务开发过程中进行合作 保密性好
第一层 供应商
3.2 采购与供应管理
采购部门是连接运作系统与供应商的纽带
供应商
提供报价单 （规范、价格、 交货条件等）
采购部分
内部运作
准备报价 申请书
提出产品 和服务的 采购申请 与运作部门 讨论具体细节 与运作部门 保持联系 接收 产品/服务
选择最佳 供应商
生产 产品/服务 订单
准备订购 单
通知采购部门