酒店案例

中国大酒店：称呼员工为“合伙人”

中国大酒店把人力资源部门看作是公司的心脏，也因此尊敬地称呼每一个员工为“合伙人”。

虽然Rauf E.Malik来到中国大酒店也不过才一年零三个月，时任酒店总经理的他提起理想中的“中国大酒店人”，他却希望那是一些能在酒店内长久工作的人。作为总经理，他认为自己最重要的事情是：在后台服务好每一位员工，然后酒店的员工才能够给客户提供更好的服务，酒店才能够获得更多市场份额。

《21世纪》：万豪国际从1998年才开始管理中国大酒店，而在此以前中国大酒店已经有十四年的营运历史，那么现存的管理体系有多少万豪特色？

Rauf E.Malik：中国大酒店的现存机制都是建立在万豪国际的文化基础上。人力资源部门是酒店的心脏，它的主要职能是进行人力资源储备、服务内部员工，并且致力于建立完善的工作环境。万豪的文化中很重要的一点是：如果你妥善对待你的同事，那么他们会对工作认真负责。因此在酒店内，我们创建具有友好界面的人力资源政策和程序、有竞争力的薪酬制度，同时我们把员工当作“内部客人(internal customers)”一样对待。在酒店内，我们不采用“员工(staff)”或者“雇员(employees)”这类称呼，我们反而称员工为“合伙人(associates)”。

《21世纪》：这仅仅是称呼上的变化，问题是有哪些具体的政策或程序能确保你们是在善待“内部顾客”？

Rauf E.Malik：首先，任何来酒店应聘的人，我们都把他们看成是酒店未来的宝贵资源。我们尽量让面试显得更人性化一些，我们会在面试中提供欢迎茶(welcome tea)。在这个组织架构里，我不是在最上端。如果将组织架构简化，就可以看成我的上级、我、我的员工以及顾客。我是在后台，我的一个重要任务是让员工保持心情愉悦。在酒店里，我们每季度开一次开互动会议，不同部门都会有人参加这个会议，我借此来评估目前酒店的工作环境。同时，每年我们都会做员工意见调查，我们的问卷一共52个问题，主要了解员工的工作状态。员工填完后，这些问卷汇集到部门主管那里，最后也会传递到我这里。最后，每年的5月23日是“万豪日”，在这一天内，我们会通过各种方式来感谢我们的员工。去年在中国大酒店内，我们将所有员工的家属都请到酒店来，带领他们参观酒店的不同部门，并可以动手参与，以此让员工的家属能够以他们为荣。这也是为了让员工的工作能变得更轻松。

寻找“长久性”

《21世纪》：你提到了招聘，你们在应聘者身上寻找哪些素质？

Rauf E.Malik：我们寻找积极、牢固的知识结构、语言能力、热情好客的素质，事实上的细分会有很多，最基础的是我们希望他能表现出对万豪，以及对服务的热忱。我们在面试的时候，会注意观察这个人的性格，并判断他的性格是否和公司文化互相融合。最后，很重要一点是，我们希望找到的人是想在酒店长久工作，因此要找到有优秀的人是一件很困难的事情。

《21世纪》：你们强调新员工能够长久地服务于酒店，反过来你们通过哪些方法来留住他们？

Rauf E.Malik：首先当然是找到合适的员工，让他们和公司一起发展，其次只要他们在酒店内工作，就会接受到内部全面和持续的培训。新员工进来以后，大约要接受一星期到一个月的培训，之后他们自己选择到一些具体的部门，继续接受部门的培训，这主要涉及到岗位的技能和技巧。当然了，有些人发现自己不适合那个岗位，这时他们可以申请到其他部门去，只要那些岗位正好有空缺。我相信，我们的员工流失率是行业内最低的，比其他酒店都低。不过，由于公司的保密政策，我无法将这个数据透露给媒体。

强制性培训

《21世纪》：酒店是一个很典型的行业，从某个角度来说，你们提供的核心产品就是服务。因此，培训对许多酒店集团而言都十分重要，中国大酒的培训系统有何诀窍？

Rauf E.Malik：事实上，我们的培训是强制性的，例如作为总经理，我每年都必须完成48－72小时的培训。如果我没有完成，在我的档案上会有相关记录。在万豪的每家酒店，总经理都要亲自来负责这些培训落实。我们80％的培训是在酒店内部，就是对基层员工的培训，其余的20％培训是中高层管理者培训，往往是将他们送到其他国家或地区去。这部分培训产生相当大的费用，因为涉

及到交通费、住宿费等等，具体的预算因年而异。

《21世纪》：如果那些员工频繁地在一些部门内部调动，你们如何来评估他们？你们如何确保酒店的评估体系公平、公正呢？

Rauf E.Malik：首先，我无法十分肯定地说我们的评估体系能让所有的人都觉得公平。我们的评估体系的基础是在每一个层级建立沟通平台、辅导平台以及反馈平台。在我的前一份工作中，如果一个员工去见老板，这是一个警示的信号。在中国大酒店，我们称之为“辅导”。如果某个部门总监找我诉苦，我倾向于问他两个问题：“你现在碰到什么困难了？”、“我怎么才能帮你？”。这是一种双向沟通，最后我们会确定采用什么行动方案，然后他会回到部门去执行。这种沟通不仅是我在采用，在中国大酒店内，每一个部门都会采用这种开放式的双向沟通机制，每一个总监对他所在部门内的员工都存在这样的辅导责任。

《21世纪》：在什么情况下，你们会解雇员工？如果今年你没有达到公司设定的业绩，你会被解雇吗？

Rauf E.Malik：我想我首先会得到辅导。总公司会派人来，然后调查为什么今年我们落后了？为什么没完成指标？然后他们会给我们意见和报告，我们会认真研究这个报告，并且制定出行动方案。总公司会对方案的执行情况进行监督，然后他们会评估我是否合格。当然了，解雇是最后的路径。

中国大酒店的经验与启示：

★尝试把员工当作“内部客人(internal customers)”看待

★管理者在后台，研究如何让员工心情愉悦，如何合适地感谢员工

★强制性地让每一位员工接受培训，包括高级管理者

★每一个层级都建立沟通平台、辅导平台、反馈平台

★解雇员工是最后的路径

武汉香格里拉高效人事诠释人才管理

作为一家知名的五星级酒店，武汉香格里拉大饭店总是以最优质的服务，迎接每一位客人。然而，你可曾想到，香格里拉也将其员工，尊称为“内部客人”，并为他们的职业生涯提供最完善的发展机会和规划。而主管此项事务的，便是武汉香格里拉大饭店人力资源部经理——刘红。

21日，当身着职业装、面着淡妆的刘红出现在记者面前时，记者脑海中冒出的形容词，是“亲切”、“淡定”和“从容”。在整个交谈过程中，她始终保持着阳光般的笑容。很多同事在谈及对她的印象时，都有同样的感觉：“不论在什么情况下，Zina（刘红的英文名）总是保持着最亲切的微笑，让你觉得如浴春风，不管是面对光临酒店的来宾，还是对酒店内部的员工。”

4月初，武汉香格里拉大饭店原公关部副经理调往了中山市。记者在采访刘红时，也初次见到了接任该职位的黎骏仪。虽说是新人，从未从事过酒店管理的黎骏仪，却俨然一名干练的香格里拉人。据记者了解，此次交接工作，仅用了半天时间。如此高效的人事交接，记者还是首次碰到。而这，在香格里拉却是不足为奇的。原来，几乎在得知有职位调动消息的同时，刘红就已物色好了合适人选，并紧锣密鼓地开始进行培训。

这样一名笑容温和的女子，工作起来却是雷厉风行，一丝不苟：每个周，香格里拉人力资源部就会公布其最新的职位变动及职位空缺，确保人事信息的透明和流通；每半年，就进行一次职位意向调查，人力资源部会据此对员工进行职业发展规划；平时，还要经常和各部门经理进行沟通，给有发展潜力的员工制定合理的发展计划。培训、招聘、绩效考评等冗繁的工作，刘红都能进行得得心应手，有条不紊。不少同事都打趣地称她为“管家婆”，可记者认为，将其称为“职业管家”才恰到