问题解决的方法ppt课件
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结构化的问题解决方法 ppt课件
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3
目的
介绍“用结构化的方法解决技术问题”（Technical Structured Problem Solving [简 称TSPS]）的方法和工具
模拟复杂的技术性问题，应用TSPS方法进行解决
实操演练TSPS工具：TSPS Board, 5W+1H, Check Sheet，等
可能的原因/ Most Probable
Cause(s)
根本原因/Root Cause
解决/Fix
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6
Technical Structured Problem Solving 结构化问题解决的思路——七步法
可能的原因/ Most Probable
Cause(s)
根本原因/Root Cause
“是什么地方出了什么情况？” ‘What is wrong with what?’
问题陈述:
描述想要寻找原因和解决的问题是什么 （例如，生产线的failure（失效）、生产效率浪费、 换型时间过长等）
好的问题陈述应该是：
预期水平实际水平time时间突然降低逐渐降低technicalstructuredproblemsolving结构化的问题解决流程面对纷繁复杂的问题我们遵循以下步骤进行分析利用结构化的思路从问题表象挖掘根本原因由现象看本质并采取差异性的对策问题发生problemoccurrence可能的原因mostprobablecauses问题表现和症状symptom根本原因rootcause预防prevent解决fixtechnicalstructuredproblemsolving结构化问题解决的思路七步法标准化解决方案standardizesolutions描述现状documentcurrentsituation分析原因identifycauses制定解决方案developsolutions实施解决方案implementsolutions下一步determinenextsteps界定问题defineproblem结构化的问题解决思路被概括为这七步对于任何一个问题我们都可以采取这种思路进行思考和分析是一种分析思路是一种方法technicalstructuredproblemsolvingtool结构化问题解决的关键工具介绍tspsreporttitle
问题的系统化解决PPT课件
挑战二：解决方案的有效性
总结词
解决方案的有效性是衡量问题解决成功与否的重要标准 。
详细描述
解决方案的有效性取决于其是否能够解决实际问题、达 到预期效果并具有可持续性。为了确保解决方案的有效 性，我们需要进行充分的研究和论证，对各种可能的方 案进行比较和评估，选择最符合实际需求和条件的方案 。同时，在实施过程中，还需要对方案进行持续的监测 和调整，以确保其始终能够反映实际需求的变化。
系统反馈
分析问题中的各个要素及其相互关系， 理解整体与部分之间的联系和影响。
通过反馈机制，调整系统行为，实现 自我调节和优化。
系统动态
研究系统随时间变化的规律和趋势， 预测未来的状态和变化。
创造性思维
头脑风暴
鼓励团队成员提出尽可能多的创 意和想法，不评价其可行性和优
劣。
逆向思维
从问题的反面或对立面进行思考， 寻求突破常规的解决方案。
分析问题
总结词
深入理解问题的结构和关联因素
详细描述
在问题被明确界定后，下一步是进行深入的问题分析。这一步骤需要探究问题的 内在结构和关联因素，理解问题产生的背景、原因和影响。通过分析，可以进一 步明确问题的关键要素和影响因素，为提出有效的解决方案提供依据。
提出解决方案
总结词
创造性和逻辑性地提出解决方案
，以确保问题得到有效解决。
个人问题解决
01
02
03
04
明确问题
个人在解决问题时，需要明确 问题的性质、范围和影响，以
便更好地制定解决方案。
制定计划
个人需要制定详细的计划，包 括解决问题的步骤、时间安排
和资源需求等。
实施计划
个人需要按照计划逐步解决问 题，不断调整和优化方案，以
工作问题处理技巧讲义ppt课件
Date Date
D iscip lin e 2
問題敘述
負責人 D ate
D iscip lin e 3
原因探討
負責人 D ate
D iscip lin e 4
短期對策,不良處理(治標)
負責人 D ate
D iscip lin e 5
永久對策(治本)
負責人 D ate
D iscip lin e 6
對策之有效性確認
试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
3.1 改 善 的 十 种 基 本 精 神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢错误立即改正 ➢改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享 ➢ 改善永无止境
負責人 D ate
D iscip lin e 7
再發生之防止
負責人 D ate
D iscip liate
解决问题的步骤
问题的发现与把握 收集事实、决定目标 分析事实、检讨改善的方法
批定改善计划 改善的实施 效果的检查与标准化
管理的制度化
问题处理技巧演变
PDCA过程 QCC改善活动过程
分析处理问题的原则
• 找到事件承办人及相关人员了解并确认 事实
• 用事实和数据讲话 • 用作业标准和经验去判断问题的根本原
因 • 以现有资源迅速制定出暂时处理对策 • 以预防再发生为目的，花钱少为原则制
定出可行的改善方案
问题对策计划表
目标
问题点
助力因素
对策 ① ② ③ ④ ⑤
阻力因素
对策 ① ② ③ ④ ⑤
问题解决的方法教材.ppt
不尋求簡單的解決之道是源自“害怕思考”我們常常不 自己思考, 而是仰賴它人之見
4 4
問題解決的流程
當我們觀察到….或發現…..時 (例如：人員出勤率93%)
這現象是否正常？跟標準或目 標比較差異（偏離程度）？ 其差異是否不該存在？
為什麼會發生異常？
確認並定義問題
現
象 WHAT、WHEN、WHERE、WHO
問題再描述：1998-99 年台中營業部經銷客戶超過 90 天以上問題應收帳款高達 8000 萬 緊急處理措施：將超過 90 天以上應收帳款列出向總經理報告，知會營業部及銷售單位主
管查明原因，立採取保全措施，有超過 90 天以上應收帳款之客戶禁止再 出貨，對於第一次交易客戶嚴格執行款到發貨政策。 現狀分析數據收集： • 收集各客戶數據 • 集去年同期數據 專案改善目標：六個月內 2000 年下半年超過 90 天以上應收帳款金額控制在營業額 0.5% 以內(500 萬元)。 專案成員：A/B/C
3. 對於偶然發生或非收據性之問題可採用特性要因圖或系統圖，以 詢問三個或五個為什麼的方式，以找到原因。在做問題原因分析 時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統圖等手法。
17 17
5.1 原因發掘
1. 問題是為什麼發生？ 現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情(what)”
，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼、是否真正會 影響到效率或是品質、解決以後是否會再度發生？
6.對策擬訂 BS
(消除原因)
7.決策分析 決策矩陣
8.實施追蹤 行動計畫表
甘特圖
9.效果確認 10. 再發防止與模式建立
推移圖 標準化
柏拉圖
• 產品標準化 例：SPEC、BOM、SOP….
4 4
問題解決的流程
當我們觀察到….或發現…..時 (例如：人員出勤率93%)
這現象是否正常？跟標準或目 標比較差異（偏離程度）？ 其差異是否不該存在？
為什麼會發生異常？
確認並定義問題
現
象 WHAT、WHEN、WHERE、WHO
問題再描述：1998-99 年台中營業部經銷客戶超過 90 天以上問題應收帳款高達 8000 萬 緊急處理措施：將超過 90 天以上應收帳款列出向總經理報告，知會營業部及銷售單位主
管查明原因，立採取保全措施，有超過 90 天以上應收帳款之客戶禁止再 出貨，對於第一次交易客戶嚴格執行款到發貨政策。 現狀分析數據收集： • 收集各客戶數據 • 集去年同期數據 專案改善目標：六個月內 2000 年下半年超過 90 天以上應收帳款金額控制在營業額 0.5% 以內(500 萬元)。 專案成員：A/B/C
3. 對於偶然發生或非收據性之問題可採用特性要因圖或系統圖，以 詢問三個或五個為什麼的方式，以找到原因。在做問題原因分析 時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統圖等手法。
17 17
5.1 原因發掘
1. 問題是為什麼發生？ 現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情(what)”
，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼、是否真正會 影響到效率或是品質、解決以後是否會再度發生？
6.對策擬訂 BS
(消除原因)
7.決策分析 決策矩陣
8.實施追蹤 行動計畫表
甘特圖
9.效果確認 10. 再發防止與模式建立
推移圖 標準化
柏拉圖
• 產品標準化 例：SPEC、BOM、SOP….
提出问题和解决问题的方法-PPT课件
比如说一种植物死亡以后，在自然条件下 是不具有动性的。但是通过人为的作用， 把它制作成一种药材，然后去给病人治病， 在治病的过程中，药材就在起作用，这时 这种植物的动性就逐渐体现出来了。
许多发明创造的出现，都是因为一种的事 物或现象而产生的。比如说瓦特发明蒸汽 机是因为看到了水壶的盖子被开水顶起而 产生的；牛顿发现万有引力是因为看到苹 果落到了地上而发现的。等等这样的例子 是很多的。
人生的前程离不开个人的思考，家庭的幸 福美满离不开亲人的思考，社会的进步离 不开大众的思考，国家的发展离不开民族 的思考。思考是强大的推动力，是神奇的 力量。
研究“动”物
我们人类所要研究的应该是一种“动”的事物。 不具备“动性”的事物是不具有研究价值的。所 谓动性是指某种事物对其他的事物有一定的作用， 能影响事物变化的一种性质。 中国人必须去鼓励他们的孩子和学生 去尝试他们自己的想法或他人的想法。中国人的 父母是很少这样做，希望尽快地改变。我们太需 要鼓励了。他的力量是不可估量的。
论说思考
思考是人类特有的武器。它帮助我们 发现了新事物、新规律，它帮助我们发明 了先进的生产设备、测量仪器，它帮助我 们创造了巨大的社会财富，幸福美满的家 庭和舒适的生活、工作环境。由此可见思 考在人类的发展中起到了不可代替的作用。 那么我们该如何应用它呢？
一、作为国家要把培养广大青少年的创新 意识作为一门重要的课程。老师要用自己 的火种点燃思维活跃、想象力丰富学生的 心灵之光，不断鼓励他们去思考、去想象， 支持他们做有积极意义的事。多开展一些 课外活动，让他们认识美妙而又神奇的大 自然。自然、 世界进行思考，不断提高自己的思想素质， 积累丰富的科学文化知识，提高自身各方 面的能力。在课堂上学习时，要围绕老师 所讲的内容进行思考，这样才可能把老师 所讲的东西变为自己的，也才可能学到知 识，学好知识。
《用比例解决问题》课件PPT
将比例与方程结合，让学生通过解方程来找到未 知的比例关系，进一步加深对比例的理解。
综合练习题
总结词
涉及多个知识点的题目，旨在提高学生的综合运用能力和 解题技巧。
比例与其他数学知识的结合
将比例与其他数学知识（如代数、几何等）结合，设计一 些综合性较强的题目，以提高学生的解题技巧和综合运用 能力。
实际应用中的比例问题
成本控制
企业通过分析生产成本的比例关系， 优化生产流程和原材料采购，降低 生产成本。
质量管理
企业使用比例来控制产品质量，例 如抽样检验中样本与总体之间的比 例，以确保产品质量符合标准。
商业决策中的比例问题
市场占有率分析
企业通过分析市场占有率的比例 关系，了解自身在市场竞争中的
地位和优劣势。
销售预测
投资者根据自身的风险承受能力和投 资目标，使用比例来配置不同类型的 资产，以实现资产的保值增值。
风险评估
投资者使用比例来评估投资风险，例 如股票和债券的市盈率、市净率等指 标，以确定投资的安全性和盈利性。
生产制造中的比例问题
生产计划制定
企业根据市场需求和产能，制定 合理的生产计划，以确保产品供
应和销售的平衡。
《用比例解决问题》课件
目录
• 比例的定义与性质 • 比例问题的解决方法 • 比例问题实例解析 • 比例问题在生活中的应用 • 练习与巩固
01 比例的定义与性质
比例的定义
01
02
03
比例的定义
比例是表示两个比值相等 关系的数学概念，通常表 示为a:b=c:d的形式。
比例的表示方法
在数学中，比例通常用冒 号或等号来表示，如 a/b=c/d或a:b=c:d。
设计一些涉及实际应用的题目，如按比例分配资源、按比 例计算成本等，让学生能够将所学知识应用于实际问题中。
综合练习题
总结词
涉及多个知识点的题目，旨在提高学生的综合运用能力和 解题技巧。
比例与其他数学知识的结合
将比例与其他数学知识（如代数、几何等）结合，设计一 些综合性较强的题目，以提高学生的解题技巧和综合运用 能力。
实际应用中的比例问题
成本控制
企业通过分析生产成本的比例关系， 优化生产流程和原材料采购，降低 生产成本。
质量管理
企业使用比例来控制产品质量，例 如抽样检验中样本与总体之间的比 例，以确保产品质量符合标准。
商业决策中的比例问题
市场占有率分析
企业通过分析市场占有率的比例 关系，了解自身在市场竞争中的
地位和优劣势。
销售预测
投资者根据自身的风险承受能力和投 资目标，使用比例来配置不同类型的 资产，以实现资产的保值增值。
风险评估
投资者使用比例来评估投资风险，例 如股票和债券的市盈率、市净率等指 标，以确定投资的安全性和盈利性。
生产制造中的比例问题
生产计划制定
企业根据市场需求和产能，制定 合理的生产计划，以确保产品供
应和销售的平衡。
《用比例解决问题》课件
目录
• 比例的定义与性质 • 比例问题的解决方法 • 比例问题实例解析 • 比例问题在生活中的应用 • 练习与巩固
01 比例的定义与性质
比例的定义
01
02
03
比例的定义
比例是表示两个比值相等 关系的数学概念，通常表 示为a:b=c:d的形式。
比例的表示方法
在数学中，比例通常用冒 号或等号来表示，如 a/b=c/d或a:b=c:d。
设计一些涉及实际应用的题目，如按比例分配资源、按比 例计算成本等，让学生能够将所学知识应用于实际问题中。
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
麦肯锡解决问题的7步法ppt课件
对新数据采取灵活态度
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作 解决问题
数据
分析
结论
综合
综合 分析
结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
数据
9
第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场
优势
目前炼油厂的优势
1. 运输
2. 原油成本 3. 3个本地炼油
议题4
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
5
第四步–制定详细的工作计划
问题
假设
定义
如何 做好
•根据最终成
果沿逻辑树 倒推形成问 题
•议题可以是
一个或可以 引发某些行 动的重要问 题
•确保每个问
题尽可能地 得到详细阐 述
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”，追究
• 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系)
• 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者
• 以“问题树”为基础设计访谈提纲
• 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
14
最佳做法
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作 解决问题
数据
分析
结论
综合
综合 分析
结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
数据
9
第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场
优势
目前炼油厂的优势
1. 运输
2. 原油成本 3. 3个本地炼油
议题4
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
5
第四步–制定详细的工作计划
问题
假设
定义
如何 做好
•根据最终成
果沿逻辑树 倒推形成问 题
•议题可以是
一个或可以 引发某些行 动的重要问 题
•确保每个问
题尽可能地 得到详细阐 述
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”，追究
• 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系)
• 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者
• 以“问题树”为基础设计访谈提纲
• 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
14
最佳做法
电脑常见故障及处理办法ppt课件
18
•系统或常用软件问题处理及安装 电脑装了某些应用软件或者浏览了某些网页而导致蓝屏或者突然关机 解决方案：重新启动在开机过程中按键盘上的F8键 然后在出来的画面 中选择最近最近一次配置方法
19 19
•系统或常用软件问题处理及安装
电脑中某些软件报错或者打不开
解决方法:在开始 控制面板 添加或删除程序
找到想应的软件卸载后 重装
20 2情况下浏览网页时提示证书错误
解决方案：看系统时间是否正常 调到正确的日期
21 21
•系统或常用软件问题处理及安装 在打开 Word时：提示以安全模式打开
22 22
•系统或常用软件问题处理及安装 解决方案：打开我的电脑，工具-文件夹
3、设置问题 ：显示器无显示 （1）可能显示器开关处于关闭状态 （2）分辨率大高，超频显示而导致屏幕无法显示 （3）亮度被调至最暗 （4）电脑处于休眠状态
3 3
电脑常见问题的排除和注意事项
4、系统新特性 很多“故障”现象其实是硬件设备或操作系统的新特性。如：带节 能功能的主机，在间隔一段时间无人使用计算机或无程序运行后会自动关闭显示 器、硬盘的电源，在你敲一下键盘后就能恢复正常。如果你不知道这一特征，就 可能会认为显示器、硬盘出了毛病。
选项-查看，先设置成显示所有文件和文件 夹，然后打开C:\Documents and Settings\用 户名\Application Data\Microsoft\Templates 将Normal.dot删除，或者包含隐藏文件搜索 Normal.dot，搜索到之后将其删除；
23 23
9 9
电脑常见问题的排除和注意事项 2、电脑机箱内部去排查问题所在 （3）常见启动故障之三：硬盘故障 系统报警现象：无法引导系统硬盘出现问题虽然不会导致不能开机，
浙教版七年级上册5.5问题解决的基本步骤 课件(21张PPT)
比一比、赛一赛：
⑵ 用计费方法 B的用户一个月累计通话“ 200 分钟”， 若改用计费方法 A ，则可通话多少分？
⑶ 用计费方法 B 的用户一个月累计通话“ 80 分钟”， 若改用计费方法 A ，则可通话多少分？
⑷ 上述两种计费方法，会出现通话时间相同，收费 也相同的情况吗？
①“会出现”应当怎样说明?“不会出现”又当 怎样说明,相对应数学知识上如何体现? ②如何设未知数、等量关系如何建立？
0.03元/6秒
小明在20：00时拨打一个从长兴到上海的电话， 如果调整前的话费为30元，那么这个电话在调整后 的话费是多少？
小组讨论：
①问题解决的各步骤中的关键或注意点 分别是什么？
②你认为解应用题的关键是什么？
比一比、赛一赛：
练1：如图，用直径为200mm的钢柱锻炼一 块长、宽、高分别为300mm、300mm和80mm的 长方体毛坯底板，应截取圆柱多少长（圆柱的体 积 =底面积×高，计算时π取3.14，求结果误差 不超过1mm）？
问： ① 改用计费方法A所能通话时间涉及哪些
量？这些量之间存在哪些基本数量关系？
制
订 “用计费方法B的用户：话费 = 通话时间 × 收费标准； 计 用计费方法A的用户：话费 = 月租费+通话时间×收费标准 ”
问 ② 改用计费方法 A后，什么量不变？
划
由此你找到怎样的相等关系？
＝ 用计费方法B的用户一
标准 20：30时，小明在学习 0.06元/6秒 上碰到不懂的问题，打
电话向老师请教，10分 0.04元/6秒 钟后挂了电话，请问话
费是多少？
0.03元/6秒
10×60×0.604 = 4（元）
中国电信长兴分公司的201卡普通国内长话资费 标准如下 ：
⑵ 用计费方法 B的用户一个月累计通话“ 200 分钟”， 若改用计费方法 A ，则可通话多少分？
⑶ 用计费方法 B 的用户一个月累计通话“ 80 分钟”， 若改用计费方法 A ，则可通话多少分？
⑷ 上述两种计费方法，会出现通话时间相同，收费 也相同的情况吗？
①“会出现”应当怎样说明?“不会出现”又当 怎样说明,相对应数学知识上如何体现? ②如何设未知数、等量关系如何建立？
0.03元/6秒
小明在20：00时拨打一个从长兴到上海的电话， 如果调整前的话费为30元，那么这个电话在调整后 的话费是多少？
小组讨论：
①问题解决的各步骤中的关键或注意点 分别是什么？
②你认为解应用题的关键是什么？
比一比、赛一赛：
练1：如图，用直径为200mm的钢柱锻炼一 块长、宽、高分别为300mm、300mm和80mm的 长方体毛坯底板，应截取圆柱多少长（圆柱的体 积 =底面积×高，计算时π取3.14，求结果误差 不超过1mm）？
问： ① 改用计费方法A所能通话时间涉及哪些
量？这些量之间存在哪些基本数量关系？
制
订 “用计费方法B的用户：话费 = 通话时间 × 收费标准； 计 用计费方法A的用户：话费 = 月租费+通话时间×收费标准 ”
问 ② 改用计费方法 A后，什么量不变？
划
由此你找到怎样的相等关系？
＝ 用计费方法B的用户一
标准 20：30时，小明在学习 0.06元/6秒 上碰到不懂的问题，打
电话向老师请教，10分 0.04元/6秒 钟后挂了电话，请问话
费是多少？
0.03元/6秒
10×60×0.604 = 4（元）
中国电信长兴分公司的201卡普通国内长话资费 标准如下 ：
问题分析与解决8大方法与工具(21P PPT)
方法一：WHY－WHY分析法
使用步骤：
1．列出可能的原因 2．跟踪主要的原因 3．追问【产生主要原因】的原因 注意事项： 1.适用于解决【人】问题 2.最多不要超过4个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止
P-6
四、问题分析与解决的八大方法和工具
举例：WHY-WHY分析法
案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。
短期对策
人的
现
解决对策
长期对策
场
问
题
解
物的
决
解决对策
短期对策
长期对策
P-18
四、问题分析与解决的八大方法和工具
案例:你会如何处理这件事？
• 某生产调度部由于员工王冬不懂得按作业指导书规 定的方法作业，造成120吨水流失浪费，科长陈书 海把夜班组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手 不足，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上 岗，她还说最近生产繁忙，让王冬马上上岗这也是 无奈之举。
方法七：解决问题的经典－8D法
D1:使用团队 D2:描述问题 D3:即时采取行动 D4:界定和验证根本原因 D5:选择和验证最终的行动方案 D6:实施最终的行动方案 D7:防止问题的再现 D8:祝贺您的团队
确定问题 诊断原因 陈述目标 制定方案 决策分析 计划行动 实施计划
P-17
评估方案Biblioteka 四、问题分析与解决的八大方法和工具 方法八： 系统图法
讲师
各级主管
培训人员
内部讲师
重视训练
专业知能
外部讲师
掌握部属状况
向上影响力
如
教学技巧
高级主管支持
现场走动
何
成
训练方法
使用步骤：
1．列出可能的原因 2．跟踪主要的原因 3．追问【产生主要原因】的原因 注意事项： 1.适用于解决【人】问题 2.最多不要超过4个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止
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四、问题分析与解决的八大方法和工具
举例：WHY-WHY分析法
案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。
短期对策
人的
现
解决对策
长期对策
场
问
题
解
物的
决
解决对策
短期对策
长期对策
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四、问题分析与解决的八大方法和工具
案例:你会如何处理这件事？
• 某生产调度部由于员工王冬不懂得按作业指导书规 定的方法作业，造成120吨水流失浪费，科长陈书 海把夜班组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手 不足，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上 岗，她还说最近生产繁忙，让王冬马上上岗这也是 无奈之举。
方法七：解决问题的经典－8D法
D1:使用团队 D2:描述问题 D3:即时采取行动 D4:界定和验证根本原因 D5:选择和验证最终的行动方案 D6:实施最终的行动方案 D7:防止问题的再现 D8:祝贺您的团队
确定问题 诊断原因 陈述目标 制定方案 决策分析 计划行动 实施计划
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评估方案Biblioteka 四、问题分析与解决的八大方法和工具 方法八： 系统图法
讲师
各级主管
培训人员
内部讲师
重视训练
专业知能
外部讲师
掌握部属状况
向上影响力
如
教学技巧
高级主管支持
现场走动
何
成
训练方法
《解决问题七步法》PPT课件
STEP-6 效果确认 方法：
·以改善目标为评价基准 ·改善前后效果的量化对照 ·有形效果之外,关注无形效果 ·得失反省,不佳效果再改善
STEP-7 效果巩固 说明：
取得预期效果只是开始,因为一旦效果不能持久,很快你 又要重新开始.因此,有意识地采取巩固效果的措施,把 改善的成果纳入日常管理之中,让一时的活动变成一 直的做法,才是最持久的方式.
STEP-4 研讨对策 方法：
·先制定理想化的整体方案 ·准备选择和备用的多种方案 ·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方
法 ·选择目前最利于实施的方案 ·制定行动计划
STEP-5 计划实施 说明：
16 个字请牢记在心：『领导重视 〔支持〕 、试 点先行、全员参与、制度落实』
容易忽略的问题包括以下几点： • 实施项目是否完成的评价基准不明确 • 各实施项目的目的不明确
STEP-5 计划实施 方法：
·先行获取上级的认同和支持 ·经过试行阶段对方案调整 ·事先动员、知会相关人员 ·落实每个人的责任 ·跟踪日程进度 ·及时处理意外情况
STEP-6 效果确认 说明：
简单说,效果确认是对实施成效的评价.评价的方 法应尽可能量化,并与设定的目标相比较.鉴于 有些效果很难量化,一个有效的方法是把效果 分成有形效果和无形效果.
3 〕高度感——如果不设立挑战水准,成员就容易在一 开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问 题上.
STEP-2 设定目标 方法：
·用量化的方法明确 —— 评价项目和特性 —— 数据化的目标值 —— 计划达成的期限 ·设立有挑战性但可能达到的目标 ·分阶段设定目标进度 ·与公司方针和上级指示一致
STEP-3 要因解析 方法：
·先将问题细化,再进行调查,收集信息 ·运用发散思维的技术〔如特性要因图〕理清主
苏教版五年级上册解决问题的策略ppt课件
甲
乙
丙
丁
戊
答：一共要握手10次。
2.甲、乙、丙和小华进行围棋比赛，每两人之间都比一 盘，甲已经比了3盘，乙比了2盘，丙比了1盘，小华比 了多少盘？分别是和谁比的？
甲
乙
丙
小华 答：小华比了多2盘，分别和甲和乙比的。
学习总结
1. 直接列举数据。 2.用表格有序的列举数据。 3.用画图或者其他方式列举。
你会用画图的方法吗？在图中连一连。 红队
黄队
蓝队
绿队
图中每个队顶点有3根线与其他队相连。
这两种方法有什么优缺点？
红队 — 黄队 黄队 — 绿队 红队 — 绿队 黄队 — 蓝队 红队 — 蓝队 绿队 — 蓝队
黄队
红队 蓝队
直接列举更简单，但是容易遗漏或者重复； 画图列举，根据条件划线，可以减少重复和遗漏的。
一个自然数
12
6
4
另一个自然数
1
2
3
答：积是12的乘法算式有3个。
两个自然数相乘，积是12的乘法算式有多少个？
一个自然数
12
6
4
另一个自然数
1
2
3
答：积是12的乘法算式有3个。
错解分析：也许是受到例题中宽要比长短的干扰，把另一自然 数也当成要比一个自然数小了，其实积是12的两个自然数应该 不分大小，是可以交换的。
13:00
14:40 15:40
16:00
√
√
1、找规律：9:00 9:40 10:20 11:00
每两个时间相差40分钟
2、根据规律在表格中列举：
11:40 12:20 13:00 13:40 14:20
15:40 16:20 17:00
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2019/11/25
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三现主义V.S. 查检表(消去法)
可能的原因
原因确认（三现主义）
收入不足
每月6000元收入
X
计程车费太高
每月平均1000元
V
确认结果
餐费太多
每月平均600元
X
买太多衣服
平均每月2000元
V
买太多彩票
每月平均60元
X
2019/11/25
一、问题发掘(主动) ：
感觉型问题：依下列各点思考，盘点提列出所有问 题：
(1) 顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。 (2) 工作中经常发生或困扰的问题。 (3) 上司经常要求的项目。 数据型问题：由平衡计分卡或重要管理指标KPI从各
项日、周、月、季管理报表中去发掘分析出待改进 之问题在那里。
这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样 的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。
A.找出有可能原因: 1.Brain Storming, 2.鱼骨图,系统图,3.因果矩阵图 B.确认主因: 1.消去法,2.关连图,柏拉图, 3.相关,回归,实验设计,田口工程,多变量解析 C.真因验证 → 检定
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将所盘点出之问题列表评估, 依问题进行改善之效益性 (重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本、急迫性等项 目，进行评价以决定问题的重要度。
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D1阶段 问题定义及执行及验证暂时防堵措施
「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」。 「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」尽量 使用5W3H法
D3.初步原因分析与拟定 暂时对策
D4.实施真因分析与验证真因 D5.列出选定及验证永久对策 D6.执行永久对策及效果确认 D7.防止再发及标准化 D8.认知与残余潜在问题
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D0阶段 改善主题选定(现象) 小组成立与目标设定
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当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决， 而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、 专才、资源及权力。 (2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题， 但对决策有某种程度之影响。 (3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎 地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。
现状导向(分析)型问题 又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 2.摸索型问题(分析)
未来导向(预测)型问题 则可分为三类：
1.目标型问题(提示) 2.创意型问题(意愿) 3.新技巧型问题(认识)
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传统的问题解决依据
地位 直觉 经验
2019/11/25
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依据事实的问题与解决
决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。 2.完全靠经验是不够的
现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到「现场」将 「现物」做「现状」的观察 (三现原则)，将事实的基本资 料加以客观性的系统分析，以确定重点所在。
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What那些现象(重建现象,现象项目数据) When那些时间(发生时间,过去数据 ) Who那些对象(发生物,发生人,对手数据) Where那些地点(步骤,部位数据) How many发生的次数或数量
解决问题的基本方法
2019/11/25
2010年4月26日
1
课程目的
了解问题解决的基本概念 有效运用程序导向的问题解决技巧 认知问题解决的手法与活用要点
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2
问题是什么？
当现状与标准与目标有了差距时，即遇到了
问题。
2019/11/25
3
问题的发生
问题的分类 而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类， 则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。
三现主义: 到现场. 看现物. 了解现况
2019/11/25
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问题思考具有五种能力
敏锐力(观察)：对问题或环境的敏感度。有些人敏感度高，任 何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出来。
流畅力(连想/创意) ：这是指对同一个问题或看法能够提出很 多观念或新点子，来解决问题。
系统力(整合/归纳) ：就是能够从多角度、多方位思考同一个 问题。
5W：What,When,Where,Who,Why； 3H：how, how many及how much 以明确简洁的方式来陈述问题。
2019/11/25
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WHAT 什么事情
WHEN 何时发生 WHO 与谁有关 WHERE 在何处发生
HOW MANY 发生的别人所想不到的新观念能力，也就是见解与 其它人不同。
精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求「精益求精」 的精神。
2019/11/25
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问题分析与解决的八步骤8D程序
D0.改善主题选定小组成 立与目标设定
D1.问题定义(现象)及执 行及验证暂时防堵措施
D2.现状分析
问题描述 会恶化
是否须紧急处置
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发生中事情发生如何稳住不扩大 未发生事情发生如何筛选有可能发生的而预防 已发生追踪事情发生是如何外流
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D2阶段 现状分析(问题细部描述)
现况分析，数据收集
1.客观地掌握实际之状态 在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限，在
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脑力激荡法
脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，
称为「搭便车」
2019/11/25
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二、问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
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细部分析以5M1E为基础 人(Men) 机器(Machine) 材料(Material) 方法(Method) 测量(Measurement) 环境(Environment)
2019/11/25
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D3/D4阶段 初步原因分析与暂时对策拟定 实施真因分析与验证真因