企业战略规划原则和阶段

企业战略规划：四个原则和七个阶段战略规划是一套内外沟通的文件，用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我为什么会成功，依据是什么。

能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入。

绝大多数企业家对战略这个词一点都不陌生，但对战略的确切含义却存在混淆。

很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。

另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。

其实，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。

不明白这个道理的企业家会不停地纠结。

战略规划的四个原则可以说，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。

随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。

在过去，没有战略也能混口饭吃，但在未来，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力，只会不断地试错。

所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。

以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。

换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。

一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。

以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式，即从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉；同时，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。

以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。

任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。

以共识为目的是让老板与高管、中层就企业未来5年的发展方向、目标、战略、战术和监控五个层面达成共识，让大家发自内心地认同、喜欢公司的战略规划，看清未来，知道到那时自己能得到什么，能成为什么。

一个没有共同愿景和使命的团队是没有战斗力的乌合之众。

战略是成功的逻辑可以说，战略规划是一套内外沟通的文件，用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我为什么会成功，依据是什么。

能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入；能向用户说明这个逻辑，就会得到客户的偏爱和信赖；能向投资者说明这个逻辑，就会赢得投资者的青睐。

战略是什么要成功需要有“梦想”，更需要有“逻辑”。

没有逻辑的企业和个人，是不会“梦想成真”的，除非瞎猫碰上死耗子。

很多企业家都误把梦想当战略，这是中国企业的通病，甚至是中国企业致命的问题。

战略到底是什么？我认为战略就是实现目标的逻辑，它探讨的不是要做什么，而是如何做，即通过什么方式来实现目标，阶段性的里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，实现企业目标的成功要素是什么，面临的挑战又是什么，企业存在哪些潜在的问题与风险，如何解决这些问题，等等。

要理解什么是成功的逻辑，必须先理解什么叫战略，否则就会停留在机会主义的成功阶段：在市场大环境好的时候，大家都赚钱，蒸蒸日上；当市场大环境不好的时候，大家都亏损，走下坡路。

我们说，战略是一套“从后往前看”的思维逻辑，即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态描述出来，然后根据我们所期望的状态去倒推。

为什么需要战略多少年来，在社会大环境的影响下，中国人已经习惯了学习别人，成为别人。

从小到大，我们都是在“向XX学习”的环境中走过来的，抄袭、模仿、山寨成了中国市场的主流。

发达国家的企业则截然相反：几乎每一家企业都必须有自己独到的定位，能告诉客户我跟别人不一样在哪里；一般说来别人做什么自己就不去做，如果要做，也一定会找到差异化要素；而自己做什么，就希望设置壁垒阻止别人跟进，这样一来，每一家企业都有自己的地盘，都可以过上舒服日子。

战略是为了让中小企业明确“有所为，有所不为”，能把有限的资源用在刀刃上，能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟，成为小市场上的主导者。

什么阶段需要做战略创业成功后的企业在生存期是无法谈战略的，这个阶段企业工作的重点就是让自己活下去。

等企业的业务稳定下来，就要尽快把经营模式、思路和方法固化下来，把成功的逻辑总结出来，使之成为可复制的体系。

所有的大企业都是从中小企业发展起来的，为什么有的发展成了大企业，有的永远是中小企业？核心问题就是战略二字。

因此，过了生存期的中小企业就不得不思考战略规划的问题。

一个中小企业没有战略就无法聚焦，在资源有限的情况下不聚焦就不可能在某个细分市场成为龙头老大，更不要说成为行业老大。

企业小的时候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情亲力亲为也能照顾过来。

当企业大到一定程度时，老办法就失灵了。

举一个简单的例子，管理一个排和管理一个师肯定不能用同样的方法。

到了高速发展期，生存不再是问题，发展成为核心话题，这时候企业就要把未来5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。

有了清晰的战略规划，大家就知道往哪个方向使劲，几年之后企业能发展成什么样，在企业战略里自己部门扮演什么角色，部门间的配合自然会更默契。

谁来做战略战略规划绝不是老板一个人的事，更不是老板做好了强行灌输给部下，因为没有几个老板是战略规划方面的专家，不可能依靠自己的力量完成一套系统的战略规划。

老板所能做的就是对未来市场做出前瞻性的预判，把自己对未来市场格局的看法，对行业发展趋势的走向与高管团队分享，指明前进的方向。

然后老板与整个高管团队一道，按照科学的方法论，进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析，并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析、总结，最后在有实战经验的外部咨询顾问的帮助下一起完成战略规划。

以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了，如果老板亲自参与处理公司内每一项决策的话，企业不可能做大做强。

靠老板一个人的个体智商不可能在错综复杂的市场上赢得竞争，必须依靠企业的组织智商，靠一支能打硬仗的团队。

如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因为称职的高管不是老板告诉他做什么，而是他告诉老板应该做什么，是给老板提供解决方案的。

从哪里入手战略规划从分析市场机会入手，可以分成三个阶段：第一阶段是打地基，即明确企业为哪部分人服务，我们希望在目标客户心目中占据什么位置，目标客户非买不可的理由是什么，我们的竞争对手是谁；第二阶段是盖房子，把完整产品清晰地描述出来，把企业5年后要达成的目标清晰化，把建立竞争优势的路径设计好，把商业模式想透彻；第三阶段是内装修，即把战略任务分解成一个个战术动作，落实责任人，明确考核标准和考评时间。

总之，战略探讨的是企业未来5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉，而不是通过高调的“舞台表演”来促销产品。

企业总体战略明确后，就要让各职能部门根据总体战略去制订自己的实施计划，并协同其他职能部门完成跨部门的协作。

如何规划并落地制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的，如果照猫画虎就会误入歧途。

那么，战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。

第一阶段：市场与用户分析。

一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的。

深入细致的市场和用户分析是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。

第二阶段：竞争对手分析。

目的是了解谁是现有的、直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？第三阶段：理想的完整产品描述。

这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。

当然，这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。

第四阶段：企业的长远目标与发展方向。

一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。

也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。

第五阶段：成功要素分析。

在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，企业的应变措施分别是什么。

第六阶段：组织架构设计与财务分析。

战略明确之后，就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。

然后，将未来5年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。

第七阶段：第一年的战术实施计划。

要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。

要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、监督、检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。